今天與在座的朋友分享比格比薩15年發(fā)展的一些心得。首先我用幾個數(shù)字時間來代表比格比薩發(fā)展的過程：

1999年。1999年我在黑龍江佳木斯開了第一家漢堡店，2002年成立比格披薩，覺得北京有很大的發(fā)展機會，所以開始了在北京的品牌發(fā)展之路。2002-2012年是比格披薩的第一個十年，從一家店發(fā)展到了100家店。   

2012-2017這5年是比格比薩的一個新的發(fā)展階段，今天我主要與大家分享在這5年我們做了什么，最后我們做到什么樣。

1.選擇品類。我在2001年到北京到考察后發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞肯德基的規(guī)模很大，做漢堡品類無法找到市場機會，我們發(fā)現(xiàn)披薩品類有巨大機會，因為2002年的時候披薩店并不多，必勝客排隊且客單價比較貴，所以我們選擇聚焦披薩這個品類，我們做了正確的選擇。

2.關(guān)于模式。確定品類后要確定模式，當(dāng)時披薩的市場分為零點模式（必勝客）、小店外賣模式（達美樂）和自助模式。我們選擇自助模式，沒有與必勝客直接競爭，所以有了自己的位置。

3.清晰的目標(biāo)課程定位。我們當(dāng)時定位的消費者畫像是15-35歲的孩子和年輕人，女性多于男性，目標(biāo)消費群的收入是0-2000元。真實情況是我們的很多顧客是沒有收入的，他們大部分是學(xué)生。我們把自助餐價格定在39元，很快切入了顧客的點，顧客感覺39元吃一個自助餐非常有價值。

BIGPIZZA名字、含義很好，要把披薩、企業(yè)做大。中文名字直接翻譯過來是比格自助比薩。

我們在02年初創(chuàng)的時候確定了親手挑戰(zhàn)披薩，想到要與消費者互動，讓消費者去體驗。

我們的拓展策略采取了直營+加盟，02年初創(chuàng)，03年開完第二家店之后，04年初開了加盟店，當(dāng)時加盟兩家店的收入基本可以支撐我們再開一家加盟店了，最后就形成了直營+加盟的共同發(fā)展。

當(dāng)時拓展的策略是直營店做區(qū)域為王，我們根據(jù)客層定位確定目標(biāo)，實際上所有的客人更多的是年輕人和學(xué)生，北京的年輕人和學(xué)生都集中在西城、海淀、學(xué)院路、學(xué)府區(qū)域，所以我們定位的目標(biāo)區(qū)域是頭5家店都不出西城和海淀，全部集中在海淀和學(xué)府區(qū)間，形成一個區(qū)域的品牌認(rèn)知，而且對我們的物流、配送、區(qū)域管理等都會有很好的幫助。

2013年后餐飲越來越難做，在2013-2015我們迷茫、焦慮、恐慌。2014年4月份我們經(jīng)歷了一個負(fù)面媒體的報道，店面管理不善，衛(wèi)生、清潔、員工操作的問題曝光，對我們造成了很大的沖擊，這次負(fù)面的沖擊給我們造成的恐懼也激發(fā)了比格人的斗志，我們反思重新出發(fā)。

2013-2015年為什么遇到瓶頸，沒有很好的再發(fā)展下來，我們就總結(jié)了幾條：

1.創(chuàng)始人缺乏激情和干勁。02年創(chuàng)業(yè)的激情、投入、專注在有了保障和收入后沒有了，我認(rèn)為我們企業(yè)在2013年以后遇到的最大瓶頸就是創(chuàng)始人沒有激情和干勁了。

2.在2012年后，百店目標(biāo)完成后沒有制訂一個新的發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略，大家很迷茫，每天為開店而開店就麻木了，沒有激情。

3、沒有聚焦升級。2013年后整體經(jīng)濟下行給餐飲行業(yè)帶來非常大的沖擊。隨著改革開放人們對消費需求越來越高，我們沒有意識到競爭升級，從產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)都定義了再升級，案后我們并沒有做。

4.沒有調(diào)整拓展戰(zhàn)略。以前的拓展策略是開街邊店，2012年后中國的整個商業(yè)發(fā)展進入購物中心發(fā)展突飛猛進的時代，消費習(xí)慣轉(zhuǎn)向于購物中心，很多餐飲品牌抓住機會進入購物中心，然而我們還是堅持原來的街邊店策略，沒有及時調(diào)整策略進入購物中心，分享購物中心在2012、2013年以后快速發(fā)展的紅利。

5.缺少互聯(lián)網(wǎng)營銷思維。2012、2013年后中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是一個爆炸式的發(fā)展，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)媒體讓更多消費者來選擇你，但我們過于保守沒有做。

我們的第一個調(diào)整就是品類聚焦，之前產(chǎn)品并沒有聚焦到披薩這個品類當(dāng)中來，一直是按照西餐自助的形式做的。最后發(fā)現(xiàn)，做自助餐沒有優(yōu)勢，而后聚焦到爆款披薩，推出了一款榴蓮披薩。

第二做了模式升級。我們之前遵循的模式是自助模式，增加了外送、外帶+外燴，外送銷售后增加10%。定位模型進行了調(diào)整，人員的定位未來要做成鴨梨型，兒童部分加大，年輕人增多，老年人適當(dāng)有優(yōu)化。

名稱進行聚焦，中文名稱從“比格自助比薩”到“比格比薩”，這么多年，大家很多的認(rèn)知是來自于自助，未來消費者選擇來比格比薩是喜歡比格的比薩，而不是因為比格是自助餐才有持久生命力。

口號變了。從“親自動手挑戰(zhàn)披薩”變成“比格不只有榴蓮披薩”，這個口號當(dāng)時的靈感來源于品類聚焦到爆款聚焦。首先想我們的爆款披薩是核心，口號是什么？這句話在2016年1月20號剛推出之后，20多天在當(dāng)月的所有北京門店銷售提升了20%，這個功勞業(yè)績的增長就來自于這句話，口號定位非常成功。

拓展策略也做了調(diào)整。在2002-2012年的拓展策略是以規(guī)模拓展為主，2016年后調(diào)整勢能比規(guī)模重要，一個品牌絕對不是規(guī)模數(shù)量取勝的，而是以品牌勢能取勝的。如果規(guī)模很大但是品牌質(zhì)量很，那很危險。如果一個品牌沒有規(guī)模但是品牌勢能非常強，未來市場永遠(yuǎn)是你的。

我們由直營到加盟，變成直營為主加盟為輔,連鎖企業(yè)加盟店發(fā)展太多的時候，它會損害降低品牌的美譽度和降低品牌的勢能。加盟商的伴隨只是賺錢，但是品牌要做的是持久。

2016年北京所有直營店面同店同比增長超過30%，如果一個連鎖企業(yè)增長20%、30%的銷售也不足為奇，但是那種增長不是真正經(jīng)營上的增長是很危險的。因為可能你的店鋪增長了，單店效益下降了。但我們不是通過門店數(shù)量的增長而帶來的增長，因為消費者對你的認(rèn)可，一個老店經(jīng)營了這么多年，突然在一年的時候同店同比發(fā)生30%的增長，一定是消費者對你認(rèn)可，沒有認(rèn)可，無法完成這么高的增長。

我們是怎么做的呢？

1.我們圍繞著金牌升級，改變VI。

2.圍繞爆款產(chǎn)品。

3.環(huán)境升級，這是品牌升級做的事情。

4.市場營銷，帶動大客流。

5.完美體驗。令顧客感動的服務(wù)。

6.績效激勵。有的績效激勵設(shè)置圍繞著同店同比的增長來設(shè)置，同店同比銷售越高增長的越多，所有的員工從普通員工到營運、最高負(fù)責(zé)人全部有獎勵。所以上下同欲達成了2016年同店同比增長30%的目標(biāo)。    

最后分享一個數(shù)字，2017-2032年，未來的15年，要做成中國披薩NO.1！