餐飲所提供的價值介于產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務，而服務則體現在大量細節(jié)之中。當過了菜品和服務的品質關后，就進入到了系統(tǒng)的打造品牌的步驟。

品類戰(zhàn)略

系統(tǒng)打造品牌

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一、建立勢能人群的概念

中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。

比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費者，他們并沒有年齡的分層，而麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應地，企業(yè)也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。

二、制定店面選址的規(guī)則

餐飲有關研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時便于未來發(fā)展。

理想的店面選址應當具備以下特征：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成熟，可以產生輻射效應。

國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規(guī)范。賽百味通過多年經驗的總結，關于店面選址提出了PAVE法則：

P指的是附近居民、人口的數量。

A指的是交通是否便利。

V指的是店鋪店面的醒目程度。

E則是指本區(qū)域里的顧客的消費能力。

但是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業(yè)最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發(fā)現午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。

西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店鋪的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。

在餐飲店開創(chuàng)的初期，還應避免過度開店的風險，這對于那些資金實力不強的中小餐飲企業(yè)來說，尤為重要。

在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：

一是緊貼行業(yè)標桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作。比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做大營業(yè)額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

三、A模式啟動

餐飲行業(yè)最重要的傳播起點就是口碑營銷，它很符合品類戰(zhàn)略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂于去自動傳播、拉動周邊的朋友來光顧消費，品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下，品牌的勢能逐漸被培養(yǎng)出來。

例如：在海底撈消費的消費者，都不自覺地將這一段美好的體驗傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務和體驗贏得了好的口碑。

四、推動拐點出現

企業(yè)內功的提升和完善，目標人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進行傳播等等，這都需要時間來逐步達成。企業(yè)應該積極推動以上幾個方面工作的展開，最終實現企業(yè)在本地市場上高速增長拐點的出現，具備拓展到全國市場上去的基礎。

味千拉面早在1995年就取得了日本九州島區(qū)域的拉面品牌“味千”的中國總代理權。經過了12年的探索和擴張，完成了標準化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗面條，每一份配菜都做到了一模一樣。管理模式也在這個過程中定型：包括店址的選擇、人才隊伍的培養(yǎng)模式。

品類戰(zhàn)略

如何從區(qū)域走向全國

在當地長期地探索，打造成功一個盈利的餐飲品牌，并不保證在全國市場能所向披靡。那么如何從區(qū)域市場走向全國市場，按照品類戰(zhàn)略的觀點，你需要注意以下要點：

首先重要的是品牌命名。1990年麥當勞剛剛進入中國的時候，早期的譯名是“麥克唐納快餐”。當譯名靠近全球“世紀女皇”、世界級流行天后“麥當娜”的名字時，才開始了在中國的高速擴張。在英語發(fā)音中McDonald's（麥克唐納），Madonna（麥當娜），是一對差異明顯的兩個名字，而麥當勞選擇了貼近麥當娜中文譯名的方式，名字只差了一個字。毫無疑問，麥當娜超高的知名度推動了麥當勞在中國的傳播，這個好的譯名對麥當勞在中國的擴張起到了推波助瀾的作用。

2006年7月康師傅私房牛肉面在北京開了第一家店，當時對外宣稱的是：2015年開設722家店的目標?？祹煾翟诤芏嘈麄髻Y料中，都在突出康師傅私房牛肉面繼承了康師傅多年的面食經驗。面食，很容易讓消費者聯想到是“方便面”，而不是其想傳達日本冠軍拉面熬煮濃湯技術。

很多消費者反映：吃康師傅私房里的紅燒牛肉面，總感到有股方便面的味道。頂新集團最佳的做法是像德克士一樣，針對牛肉面面館啟用單獨的品牌名。現在，康師傅私房紅燒牛肉面館在全國開設了不到118家店，離700多家店的目標還有很長一段距離。

其次，采用“大口味”戰(zhàn)略。中國地域廣闊，人口多，生活習慣差異大，飲食結構和飲食文化也有很大的不同。眾口難調，蘿卜青菜各有所愛。在這樣的市場中，可能不可能存在一個普遍能接受的口味呢？成功的食品行業(yè)經驗告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉面能賣50億，統(tǒng)一的一碗老壇酸菜牛肉面賣到了35億，這說明普適性強的“大口味”是存在的。

餐飲企業(yè)全國連鎖化的操作的基礎是要有一個全國性的“大口味”。餐飲企業(yè)的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調整?！按罂谖丁本哂械膬?yōu)勢體現在以下幾點：產品保持一致，原料采購更集中，效率更高，盈利能力更強。這些優(yōu)勢必將在餐飲企業(yè)全國擴張中體現出來。

達成“1+N”產品組合，才算真正完成了全國拓展的產品組合。在全國統(tǒng)一的大口味“1”的基礎上，再根據地方消費者的偏愛、根據不同地域調整的“N”產品，就可以組成全國核心統(tǒng)一主打加地方產品的“1+N”的組合模式。

另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐學習西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便于顧客選擇，并提高了客單價，提升了銷售額。這種套餐模式更符合現代都市年輕人的消費習慣，成套購買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實惠。

從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場并非一定要是一二線大城市，而是對經營的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內蒙古的包頭市起步，內蒙本身就是蒙式火鍋的重點消費市場和最有帶動效應的市場，當小肥羊立足內蒙時，就可以被冠以“內蒙人喜歡的蒙式火鍋”這么一個很有銷售力的定位口號。

洋快餐進入中國的時候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略，來影響城市里的顧客，當具備了很高的勢能后，現在他們開始進軍三、四線城鎮(zhèn)市場。臺灣的王品牛排進入中國市場則選擇了率先進入上海，因為上海的西餐消費氛圍是北京、廣州所不及的。6年后，才進入廣州。

次之，不能盲目追求連鎖擴張的速度。連鎖經營確實推動了很多行業(yè)的快速擴張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧；酒店業(yè)中的7天、如家；商超中的家樂福、沃爾瑪；餐飲中的肯德基、麥當勞等。

但用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國競爭力的明星品項；店內營業(yè)模式成熟。面對現在餐飲行業(yè)瘋狂的圈地運動，我們需要提醒的是要謹慎。不能被“搶時間、搶空間”沖昏了頭腦。

2000年前后，小肥羊因迅速擴張，在全國達到700多家店的規(guī)模，出現了很多運營問題，客戶投訴量明顯增多，標準化推行遇到地區(qū)代理商的執(zhí)行不到位的情況屢屢發(fā)生，嚴重影響到小肥羊的品牌聲譽。到了2003年，小肥羊開始收縮加盟商的數量，大力發(fā)展直營店。截止2008年底，小肥羊全國連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。

再次，容納競爭。小肥羊在發(fā)展過程中遇到了成千上萬個跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小料，但很多顧客還是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品嘗一番。無形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了“蒙式火鍋”這個品類。緊跟小肥羊之后的內蒙古小尾羊是唯一一個做規(guī)模的企業(yè)。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調研上看，小肥羊高于小尾羊50個百分點，遠遠被甩在后面，構不成直接威脅。

最后，采取多品牌發(fā)展模式。只做一個品類，會制約企業(yè)的發(fā)展，面對中國快餐行業(yè)眾多的機會，如何做大企業(yè)的規(guī)模？根據品類戰(zhàn)略的方法是采取“經營多品牌”來解決這個問題。

一種方式是自創(chuàng)：臺灣最大的餐飲連鎖企業(yè)王品集團采用的是“內部創(chuàng)業(yè)”機制，只要內部經理人、高層干部有好的想法，并通過了“醒獅團計劃”的考核，就由集團支持創(chuàng)建新的品牌。

目前采取這樣的方式已成功創(chuàng)建十六個餐飲品牌：西堤厚牛排、陶板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定價、菜式、服務、就餐環(huán)境上都有極大的區(qū)別，分別占據不同的品類。

但品牌打造的過程是緩慢的，更快捷的方式就是通過收購建立企業(yè)的品類大樹。

由菲律賓華人陳覺中創(chuàng)立的菲律賓快樂蜂集團就是個典型的案例，他旗下擁有快樂蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（經營匹薩及各種意大利面食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個品牌，旗下品牌在全球擁有近3000家餐廳，并不斷地繼續(xù)在世界各地拓展集團的規(guī)模。

快樂蜂集團近幾年把中國作為重要市場，早在2004年，快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部設在上海的永和大王，取代多家風險投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其后，又收購了臺灣休閑茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價格收購北京宏狀元連鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴張，快樂蜂的多品牌架構已具備雛形。

每個強大的品牌底下都有一個具有前景的品類在支撐，就像冰山尖角下面才是冰山的主體。品牌下面的主體是品類，一個品牌的強大和品類本身的強大密不可分。