企業(yè)家、資本市場(chǎng)最講究的是冒險(xiǎn)精神，一個(gè)行業(yè)的整合期是最佳發(fā)展窗口，供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)正是如此。現(xiàn)在，人人都想要做中國(guó)的Sysco，并紛紛公開向這家美國(guó)供應(yīng)鏈獨(dú)角獸致敬。

目前餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)上的服務(wù)商，以上游大型供應(yīng)商和餐飲企業(yè)衍生供應(yīng)鏈服務(wù)公司兩種形式為主。

一般餐企衍生供應(yīng)鏈公司都會(huì)進(jìn)行差異化定位，但海底撈旗下的蜀海，卻不走尋常路，其模式定位供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)商，幫助連鎖餐飲企業(yè)做好后端供應(yīng)鏈服務(wù)工作。

筷玩思維經(jīng)過長(zhǎng)期觀察，將在本文中詳細(xì)分析其戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)供應(yīng)鏈服務(wù)的理解。

蜀海回應(yīng)上市傳聞：沒想法，潛心提升服務(wù)能力

頻頻在商業(yè)評(píng)論中“躺槍”的蜀海，屢次被傳有上市計(jì)劃。但內(nèi)部人士對(duì)此表示：“目前公司應(yīng)該還沒有上市或IPO的打算?！?/span>

一家公司啟動(dòng)上市計(jì)劃的前提是：行業(yè)前景明晰、核心壁壘初步形成、具備市場(chǎng)侵占能力，然后才能與資本共舞。而處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，應(yīng)以“修行”為主。

筷玩思維認(rèn)為，食品供應(yīng)鏈在復(fù)雜的餐飲業(yè)里，也是最復(fù)雜的一條業(yè)務(wù)鏈。在中國(guó)餐飲市場(chǎng)，復(fù)雜程度尤甚：農(nóng)場(chǎng)誠(chéng)信體系缺失、行業(yè)分散、需求分散都對(duì)供應(yīng)鏈提出更高的要求。

在中國(guó)想做到Sysco那樣占據(jù)25%市場(chǎng)份額的巨頭，道路漫長(zhǎng)且充滿險(xiǎn)阻。

Sysco的偉大之處，在筷玩思維看來就是一個(gè)詞：“服務(wù)力”。第三方供應(yīng)鏈廠商不是產(chǎn)品型公司，也不是技術(shù)導(dǎo)向型公司，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是聽起來比較“虛”的服務(wù)能力。

但服務(wù)能力打磨起來卻異常艱辛。

Sysco能被看到的優(yōu)勢(shì)是其強(qiáng)大的物流體系，美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的巨頭Sysco，可以做到餐廳訂貨后24小時(shí)之內(nèi)配送，并依靠龐大的采購(gòu)數(shù)量，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)合同，從而在原料價(jià)格浮動(dòng)的情況下依然保持相對(duì)穩(wěn)定的出售價(jià)格。

它的兩個(gè)區(qū)域配送中心和185個(gè)配送設(shè)施，是目前全球任何一家連鎖餐飲企業(yè)、供應(yīng)鏈同行所無法比擬的。

蜀海目前在北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個(gè)地區(qū)建有物流配送中心和加工生產(chǎn)中心。

以北京配送中心為例，主要開展以生肉制品、水產(chǎn)品、調(diào)味料、醬料產(chǎn)品、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務(wù)，擁有冷鏈物流車隊(duì)100余輛。除了解決海底撈北京門店的供應(yīng)需求外，還為一麻一辣、韓式烤肉、優(yōu)糧生活、7-11等餐飲企業(yè)和便利店提供服務(wù)。

物流倉(cāng)儲(chǔ)體系搭建從2009年就已開始，蜀海歷時(shí)數(shù)年才有了如今的規(guī)模。但對(duì)比Sysco，仍只是個(gè)“嬰兒”。

“高服務(wù)力”的另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“好計(jì)劃”，目前，蜀海與100余家連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)行合作，幾乎包含了火鍋、燒烤、中餐、西餐等全品類，需求非常分散。

為了提高周轉(zhuǎn)率，蜀海派專人與各餐廳定期會(huì)晤，溝通下一階段的需求，并根據(jù)餐廳歷史數(shù)據(jù)提出合理化建議和分析，以提高計(jì)劃的容錯(cuò)率、準(zhǔn)確度。采取這種看似不討巧的計(jì)劃制定方法的原因很簡(jiǎn)單，“餐廳的滿意度最高”。

海底撈生態(tài)帝國(guó)建設(shè)進(jìn)度：基本是獨(dú)立運(yùn)作

海底撈為餐飲業(yè)同行們打開了廣闊的想象空間：生態(tài)化不止是互聯(lián)網(wǎng)公司的專屬，餐飲企業(yè)也可以玩。

海底撈下轄U鼎冒菜、蜀海(北京)投資、蜀海供應(yīng)鏈管理、頤海調(diào)味料供應(yīng)、蜀韻東方工程等子公司，并逐步將這些子公司推向市場(chǎng)，其中作為領(lǐng)頭羊的頤海已成功IPO。

外界都很好奇海底撈的生態(tài)化究竟進(jìn)展到哪一步了？上述知情人士對(duì)此表示，目前基本都是獨(dú)立運(yùn)作。

供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)百花齊放局面初現(xiàn)，蜀海定位供應(yīng)鏈解決方案服務(wù)商

前段時(shí)間，真功夫聲勢(shì)浩大地推出了供應(yīng)鏈開放計(jì)劃，采用VR實(shí)景等方式進(jìn)行宣傳推廣。

近兩年，發(fā)力供應(yīng)鏈的企業(yè)不在少數(shù)，且各有各的玩法。目前市場(chǎng)上頗具特色、有代表性的企業(yè)主要有新辣道和金百萬兩家。

新辣道以魚火鍋起家，對(duì)蝦類、魚類等泛海鮮產(chǎn)品有深厚的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化積累。

新辣道董事長(zhǎng)李劍進(jìn)軍供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是：做深主業(yè)，把海產(chǎn)品的深加工和供應(yīng)鏈做到極致。

所有海鮮產(chǎn)品都取自新辣道自己建設(shè)的水產(chǎn)品養(yǎng)殖場(chǎng)，再經(jīng)過為魚、龍蝦、蟹、貝殼分門別類設(shè)計(jì)的冷鏈物流運(yùn)送至中央加工廠。

據(jù)李劍介紹，目前新辣道子品牌“信良記”的小龍蝦，已經(jīng)能做到支持個(gè)性烹飪、秒凍鎖鮮、全年供應(yīng)，如果對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化需求高，也支持簡(jiǎn)單復(fù)熱，廚師只需要推進(jìn)烤箱就可上桌。

而另一個(gè)大玩家金百萬，相形之下顯得有些劍走偏鋒。

金百萬的U味兒平臺(tái)做起了外賣代加工的生意，據(jù)金百萬董事長(zhǎng)鄧超介紹，相比3萬億的餐廳市場(chǎng)，8萬億的家庭消費(fèi)市場(chǎng)目前仍是更大的份額。而外賣，可以充分利用餐廳的剩余產(chǎn)能、幫助餐廳降能提效。

鄧超還透露，金百萬堂食平均一年一平方米創(chuàng)造1萬元營(yíng)收，外賣一年一平方米營(yíng)收36萬元。

而金百萬望京店，原本營(yíng)業(yè)面積是2000平方米，傳統(tǒng)正餐月營(yíng)業(yè)額200萬元，2015年10月提供外賣服務(wù)，后來營(yíng)業(yè)面積剩下不足40平方米，外賣月營(yíng)業(yè)額將近100萬元。

這100萬元的營(yíng)業(yè)額是由9個(gè)員工創(chuàng)造，人效是原來的5倍，意味著人力成本為原來的1/5。

為了做到高度標(biāo)準(zhǔn)化，U味兒推出了“智能鍋+準(zhǔn)成品”的模式，金百萬的準(zhǔn)成品，只需在其智能鍋中進(jìn)行加熱，就能搖身一變?yōu)槌善贰２蛷d若購(gòu)買500元以上的準(zhǔn)成品，金百萬便會(huì)附贈(zèng)智能鍋。

顯然，促使餐廳購(gòu)買準(zhǔn)成品才是U味兒的目的，這招毫無疑問劍指的是餐廳的供應(yīng)鏈。

另據(jù)筷玩思維獨(dú)家獲悉，鄧超對(duì)供應(yīng)鏈的探索和布局遠(yuǎn)不止目前呈現(xiàn)的這些，2017年金百萬將在供應(yīng)鏈方面有大動(dòng)作。

相比之下，蜀海的作風(fēng)和戰(zhàn)略都顯得有些“厚重”。但其模式卻是眼下中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)上與Sysco最為接近的。

雖然目前蜀海的主要合作客戶還是3家門店以上的連鎖餐飲企業(yè)。但隨著倉(cāng)儲(chǔ)物流體系、信息支撐系統(tǒng)積累成型，蜀海會(huì)將其模式復(fù)制到更多城市。

調(diào)查顯示，全國(guó)餐飲企業(yè)約有100萬家，前十大城市餐館數(shù)占58.6%，即60%集中在十大城市，只要占領(lǐng)前10個(gè)大城市，相當(dāng)于占領(lǐng)中國(guó)60%的市場(chǎng)份額。

當(dāng)然，這是最理想的預(yù)期，蜀海被部分從業(yè)者冠以“隱形冠軍”的美譽(yù)，它未來將有何進(jìn)一步動(dòng)作？筷玩思維將持續(xù)進(jìn)行關(guān)注。

但客觀上，同行們?nèi)詫?duì)蜀海形成了掎角之勢(shì)。

首先，比起8000億，以后可能數(shù)萬億的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)。筷玩思維認(rèn)為，眼下這些玩家不是太多而是太少了。

其次，多元化的市場(chǎng)需求決定了肯定會(huì)有不同類型的供應(yīng)商，這是市場(chǎng)規(guī)律。

再次，有評(píng)論稱，餐飲企業(yè)和供應(yīng)鏈服務(wù)商的身份沖突，會(huì)導(dǎo)致同行不想買蜀海的服務(wù)。但對(duì)成本高企、盈利慘淡的餐企來說，只要能減少成本、服務(wù)質(zhì)量高，沒有理由不買，社會(huì)化分工是大勢(shì)所趨。

供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的大泳池和少量玩家，確實(shí)遠(yuǎn)未達(dá)到正面對(duì)抗的階段，目前仍以合作、互相學(xué)習(xí)為主。

蜀海的餐飲食材研發(fā)實(shí)驗(yàn)室是對(duì)外開放的，不僅與餐廳進(jìn)行新品的研制，也常用來和同行進(jìn)行交流。

比起以上問題，筷玩思維認(rèn)為，供應(yīng)鏈服務(wù)商們開展工作的真正難題反而來自供應(yīng)鏈體系外部：

1)、農(nóng)產(chǎn)品交易誠(chéng)信體系缺失，導(dǎo)致供應(yīng)鏈服務(wù)商無法確保持續(xù)穩(wěn)定的高品質(zhì)食品供應(yīng)。

2)、行業(yè)分散，地區(qū)性的中小餐飲門店占據(jù)著大多數(shù)市場(chǎng)份額。這些中小餐飲門店需求多種多樣，且需求量不能達(dá)到一定規(guī)模，供應(yīng)鏈服務(wù)商難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

3)、整體來說，餐飲行業(yè)科學(xué)化管理水平較低，對(duì)智能化設(shè)備等基礎(chǔ)設(shè)施的投資還處于“小學(xué)水平”，缺少專業(yè)管理人才，與第三方的合作存在障礙。

蜀海服務(wù)的餐企，以3到30家連鎖店的成長(zhǎng)型餐企為主。目前，大型餐飲企業(yè)不僅傾向于自己掌握供應(yīng)鏈，還有一部分像金百萬、嘉和一品、真功夫這樣，也在盤算著賣“供應(yīng)鏈”，這些企業(yè)將是蜀海不能忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。