星巴克于近日宣布其現(xiàn)任 CEO 霍華德·舒爾茨將于明年卸任，他將繼續(xù)擔(dān)任董事會(huì)主席及執(zhí)行總裁。而現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官凱文·約翰遜將在明年 4 月 3 日成為新一任 CEO。

如今，舒爾茨是全球最受歡迎品牌的 CEO，以 30 億美元的身家排在福布斯榜單第 232 位，享有世界上最大的咖啡產(chǎn)業(yè)鏈。

今天，我們想要聚焦他背后的故事，和你聊聊他的執(zhí)著與堅(jiān)定?？纯催@個(gè)視咖啡如命的咖啡文化締造者是如何時(shí)刻保持饑餓感，如何巧妙地將“利潤(rùn)”和“情懷”合二為一，如何將一間小眾咖啡屋變成世界上最大的咖啡連鎖店，這其中又有怎樣的商業(yè)模式值得借鑒，他個(gè)人又有怎樣的個(gè)性魅力值得欣賞。希望今天的分享能帶給你一些不一樣的收獲。

時(shí)刻保持饑餓感

1953 年 7 月 19 日，舒爾茨出生于紐約布魯克林區(qū)。

7 歲，年幼的他就品嘗了貧窮的滋味。一家五口人蝸居在狹小的兩居室里，衣食住行全靠父親做卡車司機(jī)賺來(lái)的錢維持。意外來(lái)得突然，父親某一天在裝卸貨物時(shí)不慎跌斷了腳踝，當(dāng)時(shí)母親還懷著七個(gè)月的身孕，頂梁柱的轟然倒塌讓這個(gè)本就不富裕的家庭喪失了唯一的經(jīng)濟(jì)來(lái)源。

那時(shí)的醫(yī)療保險(xiǎn)和工傷補(bǔ)償制度尚未完善，醫(yī)藥費(fèi)用的重?fù)?dān)壓在一家人身上無(wú)法喘息，只能到處靠借債度日?？粗鴿M面愁容的母親、癱倒在沙發(fā)上的父親還有尚不知事的手足，幼小的舒爾茨無(wú)數(shù)次捫心自問：為什么自己不能改變家里的現(xiàn)狀？

為此他拼了命地努力，家庭的變故成了促進(jìn)他不斷向上的推動(dòng)力。為了能上學(xué)，他申請(qǐng)了助學(xué)貸款，四處打工，當(dāng)過酒保、送過報(bào)紙，有時(shí)萬(wàn)不得已甚至落魄到靠賣血換錢。

18 歲，他憑借出色的橄欖球?qū)嵙Λ@得了北密歇根大學(xué)的青睞，大學(xué)頒發(fā)的運(yùn)動(dòng)獎(jiǎng)學(xué)金成了救命稻草，讓他如愿進(jìn)入大學(xué)學(xué)習(xí)。在大學(xué)的四年，他如海綿般時(shí)刻保持著饑餓感，廢寢忘食早已不能說(shuō)明什么，看著蘇必利爾湖畔升起的太陽(yáng)，他總在告誡自己，要變得更強(qiáng)。

同年，星巴克在西雅圖誕生了。

23 歲，舒爾茨大學(xué)畢業(yè)。大學(xué)畢業(yè)后的他在美國(guó)施樂公司找到了一份銷售工作，并有幸加入銷售訓(xùn)練營(yíng)進(jìn)行集訓(xùn)。年少時(shí)豐富的零工經(jīng)驗(yàn)此時(shí)成了巨大的財(cái)富，在這個(gè)頂尖的銷售公司里他上手很快。從電話推銷到與投資人面對(duì)面溝通交流，憑借出色的學(xué)習(xí)能力他很快掌握了如何推銷、如何商談、如何獲取最大競(jìng)爭(zhēng)力。

然而這份工作并沒能滿足他。三年后，他跳槽去了瑞典柏仕德旗下負(fù)責(zé)家居用品專賣的漢馬普拉斯公司。在他看來(lái)，新工作帶來(lái)的全新挑戰(zhàn)是提升自我價(jià)值最好的機(jī)會(huì)，在不斷的實(shí)踐中他也成功晉升為該公司的副總裁兼美國(guó)分公司總經(jīng)理，真正開始了自己的職業(yè)生涯。

一次偶然的機(jī)會(huì)，舒爾茨和星巴克有了第一次接觸。當(dāng)他第一次踏進(jìn)位于西雅圖派克市場(chǎng)的星巴克小店時(shí)，他就被空氣中氤氳的濃郁咖啡香深深吸引，吧臺(tái)上來(lái)自世界各地的咖啡琳瑯滿目，各式咖啡器具整齊劃一的排列在桌上?？Х葞熭p車熟路地沖了一杯滴濾咖啡遞給舒爾茨。他抿了一口，深深沉醉于其中。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)，罐裝咖啡是主流，星巴克卻仍堅(jiān)持賣現(xiàn)磨咖啡，這顯得有些不入流。但正是這一獨(dú)特性讓他難以自拔，連他自己回憶時(shí)都說(shuō)：“當(dāng)時(shí)幾乎所有人都無(wú)法理解為什么我這么癡迷于這家小咖啡店，為了它我放棄了高職高薪，甚至放棄了我的家庭?！?

于是，滿懷好奇心的他決心見見星巴克的兩名創(chuàng)始人——巴登和博格。舒爾茨贊揚(yáng)了兩位合伙人的熱情與勇氣，但也犀利地指出他們所賣產(chǎn)品僅在咖啡迷中有一定市場(chǎng)，而公司的前途并不止于此！對(duì)此，巴登只是回應(yīng)道：“你很有想法，但可能并不適合我們。我們是一家零售產(chǎn)業(yè)公司，關(guān)心的是銷售額，是數(shù)據(jù)！不是你那些狗屁情懷！”吃了閉門羹的舒爾茨并沒有放棄，取而代之的是一次又一次往返于曼哈頓與西雅圖之間，他無(wú)數(shù)次向巴登聲明現(xiàn)有的商業(yè)模式并不能給公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益發(fā)展，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，需要從客戶出發(fā)，以客戶為核心才是真正的王道。

終于，29 歲那年，巴登拗不過舒爾茨的執(zhí)著，妥協(xié)了。

舒爾茨成為了星巴克市場(chǎng)零售部的經(jīng)理。

那一年，星巴克只有三家店。

讓咖啡與人更親近

在舒爾茨投身咖啡產(chǎn)業(yè)的 30 年間，他心里只想著一件——“讓咖啡與人更親近”。

這一靈感來(lái)源于何處呢？

這還得從舒爾茨的米蘭之旅說(shuō)起。他的職業(yè)生涯與星巴克的命運(yùn)也正是在他前往意大利米蘭進(jìn)修的那一年徹底改變了。

在意大利的日子，他常常走上街頭，看到街邊的意式咖啡吧里總是那么熱鬧，店主像朋友般隨意地叫出顧客的名字，端用一杯卡布奇諾或是咖啡拿鐵熱情款待店里的每個(gè)人。隨便走進(jìn)一家咖啡館，都能瞬間被意大利咖啡如陳釀般醇厚的口感打動(dòng)，仿佛結(jié)識(shí)了一位舊友，瞬間解開了緊鎖的眉頭。那一刻，他突然頓悟，原來(lái)人與咖啡之間的距離可以如此相近。

在意大利咖啡中，舒爾茨最心儀口感香濃而又強(qiáng)勁的濃縮咖啡。對(duì)意大利人來(lái)說(shuō)，濃縮咖啡就像是一曲悠揚(yáng)的詠嘆調(diào)，回味綿長(zhǎng)，而如今風(fēng)靡世界的咖啡飲品，又有哪一個(gè)不是從濃縮咖啡中調(diào)出來(lái)的？回到美國(guó)后的舒爾茨試圖將濃縮咖啡當(dāng)作主打，在店里營(yíng)造出一種同樣溫暖閑適的氛圍。

但事與愿違，又一次，舒爾茨的創(chuàng)意遭到了其他幾位創(chuàng)始人的反對(duì)，“利潤(rùn)”派和“情懷”派是當(dāng)時(shí)星巴克的兩大陣營(yíng)，在這場(chǎng)博弈中，舒爾茨毅然決然地離開了，自主創(chuàng)業(yè)打造了自己的品牌“Il Giornale”（“Il Giornale”在意大利語(yǔ)中的意思是“每一天”），他要將自己的“情懷”付諸于實(shí)踐，讓咖啡與人更親近。

然而更大的挑戰(zhàn)擺在舒爾茨的面前，他必須籌滿 160 萬(wàn)美元才能讓 Il Giornale 維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。他在自傳體回憶錄《將心注入》中寫道：“我花了整整一年去籌錢。我問過 242 個(gè)企業(yè)家，其中 217 個(gè)都對(duì)我說(shuō)了‘不’。你能體會(huì)那種痛心的感覺嗎？”

但是那段難熬的日子并沒打倒他，相反更增強(qiáng)了舒爾茨在商業(yè)領(lǐng)域的韌性，曾經(jīng)在銷售學(xué)院學(xué)到的商談法是他的金鐘罩和鐵布衫，他仍堅(jiān)持把商業(yè)計(jì)劃書遞給一家家投資公司，耐心地尋求更多投資人的信任，速度雖慢卻也漸漸有了些起色。

離開星巴克的兩年里，舒爾茨全心投入到 Il Giornale 中。在一次采訪中，舒爾茨大方地說(shuō)：“我想要在咖啡中調(diào)入浪漫”。這一理念成了 Il Giornale 的經(jīng)營(yíng)核心，從店面設(shè)計(jì)到產(chǎn)品制作，都體現(xiàn)著意大利風(fēng)格的“浪漫”，獨(dú)特的腔調(diào)吸引了不少同樣有文藝情懷的顧客常來(lái)光顧，Il Giornale 就這樣緩步走進(jìn)了大眾的視野中。

1986 年 8 月，還在籌集資金的舒爾茨突然獲悉：星巴克因經(jīng)營(yíng)困難將被出售。當(dāng)時(shí)他才剛剛籌得 75 萬(wàn)美元的資金，距離收購(gòu)星巴克的目標(biāo)還遠(yuǎn)得很，但收購(gòu)之心是如此澎湃，舒爾茨不敢停下腳步，再次四處奔走，終于在一年后，也就是 1987 年 8 月，Il Giornale 以 380 萬(wàn)美金收購(gòu)了星巴克，他也順理成章成為了星巴克新一任 CEO。

那一年，星巴克有六家店。

對(duì)味很重要

舒爾茨將自己職業(yè)生涯的巨大成功歸功于他已故的父親，他如此評(píng)價(jià)自己的父親——為自己的工作感到驕傲，保持謙遜，從不滿足。他在建立星巴克的時(shí)候也是希望能彌補(bǔ)曾經(jīng)那位藍(lán)領(lǐng)工人未盡的心愿。

星巴克的成功讓舒爾茨躋身富豪榜，運(yùn)營(yíng)過程卻困難重重。收購(gòu)星巴克后，舒爾茨開始在全美進(jìn)行大面積的擴(kuò)張，但因資金匱乏以及缺乏對(duì)市場(chǎng)的正確判斷，首戰(zhàn)芝加哥就深陷泥淖。從 1987 年開始一直到 1989 年，星巴克虧損數(shù)額逐年倍增。往后三年，星巴克深入了解了當(dāng)?shù)鬲?dú)特的“快節(jié)奏文化”，陸續(xù)推出一些便于外帶的飲品、甜點(diǎn)等以迎合當(dāng)?shù)厝说男枨?，通過對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)也大大提升了工作的效率和品質(zhì)，店面運(yùn)營(yíng)慢慢走上了正軌。后來(lái)舒爾茨也反思，對(duì)味很重要。幸運(yùn)的是，星巴克成功抓住了美國(guó)人的胃。

1992 年星巴克成功在納斯達(dá)克上市，算是交出了一份滿意的答卷。那一年，星巴克有 165 家店，總營(yíng)收約 930 萬(wàn)美元。

獨(dú)特的品味體驗(yàn)使星巴克的風(fēng)靡似乎成了順理成章的事情。到 2000 年，星巴克已經(jīng)在全球擁有超過 3500 家店，年收入約 220 億美元。有人說(shuō)那是星巴克最好的時(shí)代。每個(gè)走在街頭的午后清晨都能聞到街角飄來(lái)的咖啡香氣，人們肆意閑聊，好像時(shí)間從未流逝一般。舒爾茨正是在這樣的利好形勢(shì)下卸下了 CEO 的重?fù)?dān)，擔(dān)任董事會(huì)主席兼全球戰(zhàn)略官，推薦身為首席財(cái)務(wù)官的史密斯成為新晉 CEO，談到原因，舒爾茨只說(shuō)：“他有這個(gè)能力?！?

史密斯上任后繼續(xù)在各地開設(shè)分店，擴(kuò)張速度一度勢(shì)不可擋。然而好景不長(zhǎng)，過快的“膨脹”速度造成了巨大的副作用。2007 年，最大危機(jī)襲來(lái)：全球超一萬(wàn)多家店鋪的季度凈虧損竟高達(dá) 670 多萬(wàn)美元。此前卸任 CEO 退居二線的舒爾茨在 2008 年決定重返戰(zhàn)場(chǎng)，帶領(lǐng)星巴克走向新的輝煌。果不其然，在縮減店鋪規(guī)模，重組經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等新一輪有針對(duì)性的改革下，2010 年，星巴克的利潤(rùn)從 3.15 億增長(zhǎng)了三倍，直至 9.45 億美元。

在那段日子里，星巴克還將公平貿(mào)易咖啡的份額加倍至四千磅（約占市場(chǎng)總產(chǎn)量的 65%），用以兌現(xiàn)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾。

2015 年，星巴克 99 %的咖啡都是保證了來(lái)源純正、渠道正規(guī)。那一年，星巴克已在全球擁有超過兩萬(wàn)家門店。

最好的成功，是彼此分享

“人不是串在線上的物件。

人文關(guān)懷，是舒爾茨希望能在星巴克樹立的一面旗幟。

他在聚焦公司利潤(rùn)空間的同時(shí)還密切關(guān)注社會(huì)熱點(diǎn)和員工福利等內(nèi)容。事實(shí)上，在十月份給雇員們的一封信中他就坦誠(chéng)布公地說(shuō)會(huì)給美國(guó)地區(qū)所有的雇員進(jìn)行 5 %到 15 %不同程度的加薪。工資的上調(diào)印證了他曾對(duì)員工做出的承諾，也奠定了星巴克在美國(guó)現(xiàn)今龐大的經(jīng)濟(jì)體系中不可撼動(dòng)的地位。

興許是受兒時(shí)父親傷病經(jīng)歷的影響，舒爾茨想要將人文關(guān)懷帶到星巴克的每一個(gè)分店，這也讓星巴克成了世界上第一家為每位員工（包括零時(shí)工）提供全額健康保險(xiǎn)及職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的零售企業(yè)。

舒爾茨始終把員工利益放在首位。他總說(shuō)：“最好的成功，是彼此分享?！彼兄x每一個(gè)為星巴克做出過貢獻(xiàn)的人。他稱呼雇員們?yōu)椤昂献骰锇椤倍皇恰皢T工”。2015 年，星巴克還宣布會(huì)為每位雇員支付亞利桑那州立大學(xué)四年在線學(xué)位課程教育的全部學(xué)費(fèi)。

2016 年 7 月，他還通過給美國(guó)超過 15 萬(wàn)名員工進(jìn)行至少 5 %的加薪來(lái)提高員工福利。特別是在服務(wù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域勞工斗爭(zhēng)日益嚴(yán)峻的今天，這一舉動(dòng)又一次把星巴克推上了企業(yè)巨頭領(lǐng)頭羊的位置。

除此之外，星巴克還提出要在 2018 年前為一萬(wàn)名退伍軍人及其家屬提供工作，目前這一目標(biāo)已經(jīng)過半。星巴克也將在未來(lái)三年內(nèi)通過“十萬(wàn)工作機(jī)會(huì)倡議書”活動(dòng)為約一萬(wàn)名 16-24 歲的貧困青少年提供工作機(jī)會(huì)。

最近，星巴克還推行“共享食物”的活動(dòng)，該活動(dòng)旨在將商店里已經(jīng)做好的但剩下沒賣出去的食物捐獻(xiàn)給美國(guó)的食物銀行以供他用。預(yù)計(jì)到 2021 年，該公司將捐贈(zèng)約5億份餐食。

舒爾茨希望能通過構(gòu)建星巴克這一全球化的平臺(tái)去改變這個(gè)世界。他曾公開譴責(zé)持槍犯罪行為，鼓勵(lì)人們重視社會(huì)多樣性與包容性，在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)起有關(guān)種族問題的討論，呼吁社會(huì)的平等，倡導(dǎo)人文關(guān)懷。

我仍然在不斷奔跑

“我想要在其他人認(rèn)為不可能的事情上努力。

說(shuō)了這么多，相信你對(duì)舒爾茨和星巴克都有了更深的理解。在企業(yè)創(chuàng)立的數(shù)十年中，星巴克將“每一人、每一杯、每一個(gè)社區(qū)”作為激發(fā)和孕育人文精神的標(biāo)桿，無(wú)論男女老少，總能在星巴克獲得獨(dú)特的體驗(yàn)。

舒爾茨通過開發(fā)咖啡豆培育基地、建造咖啡豆烘焙廠、招募企業(yè)高管、提升員工業(yè)務(wù)水平等等落地性改革措施促進(jìn)星巴克進(jìn)一步的全球化進(jìn)程，除此之外，星巴克所營(yíng)造的獨(dú)特企業(yè)文化也是值得創(chuàng)業(yè)公司借鑒的部分，以下是我們總結(jié)的幾條黃金原則，希望對(duì)你有用：

1塑造員工自信與互信

公司員工的自信和互信是一個(gè)企業(yè)能擁有持久生命力的秘訣所在。舒爾茨將個(gè)人福利同人才培養(yǎng)相結(jié)合，員工在接受同期培訓(xùn)時(shí)往往能獲取來(lái)自前輩同事的反饋。榜樣的力量更直接、更有力，有助于激勵(lì)新進(jìn)職員的職業(yè)發(fā)展，這也是勞資雙方的互利共贏。員工自信有助于企業(yè)促進(jìn)產(chǎn)品的升級(jí)與創(chuàng)新，員工互信則能鞏固現(xiàn)有的企業(yè)文化，以求新的突破。

當(dāng)公司對(duì)員工的關(guān)照同公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略相悖時(shí)需要將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行考慮，也許對(duì)員工的保險(xiǎn)金額、薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行下調(diào)能為公司帶來(lái)短暫的股價(jià)回升，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任感將蕩然無(wú)存。反之，若能給予員工物質(zhì)和精神上的雙重獎(jiǎng)勵(lì)，在未來(lái)的人才流動(dòng)中，可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)企業(yè)人才流失率有了明顯的下降。

2產(chǎn)業(yè)模式升級(jí)與更迭

在星巴克，舒爾茨提出的一種全新零售業(yè)產(chǎn)業(yè)模式不可忽視——“第三空間”。在“低頭族”越來(lái)越多，社交往來(lái)越來(lái)越淡化的時(shí)代，星巴克希望能提供一個(gè)“家”與“辦公室”之間的“第三空間”，讓顧客充分感受咖啡的浪漫，坐在店里就能感受到溫馨的氛圍，而不用為辦公室里的低氣壓所煩擾。

這一模式正日益受到消費(fèi)者的認(rèn)可。不難發(fā)現(xiàn)，星巴克從單純賣咖啡豆、香料到構(gòu)筑“第三空間”，其產(chǎn)業(yè)模式一直在與社會(huì)大背景同步的節(jié)奏下不斷更迭，力求傳統(tǒng)與創(chuàng)新的結(jié)合，不斷提升用戶體驗(yàn)，包括在資金運(yùn)轉(zhuǎn)不周時(shí)，能夠暫緩擴(kuò)張的步伐著力解決眼前的問題，保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，這也是值得我們?nèi)ソ梃b的。

3擅于利用社交網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行宣傳

如今，各類門戶網(wǎng)站上都能看到星巴克的身影，在當(dāng)前碎片化閱讀當(dāng)?shù)赖哪甏?，如何利用好社交網(wǎng)絡(luò)為自己宣傳是各個(gè)企業(yè)都應(yīng)重視的部分。

星巴克也趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮，自制了APP，融入了移動(dòng)支付，還同阿里巴巴合作在淘寶網(wǎng)上開起了旗艦店。宣傳的方式多種多樣，唯一不變的是星巴克在講述品牌故事方面仍保持同一性。

簡(jiǎn)約大方的美式風(fēng)格和一個(gè)個(gè)經(jīng)典的品牌故事都相當(dāng)奪人眼球。而星巴克進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)后發(fā)行的系列城市星享卡、定制的馬克杯、即將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的 Teavana 茶吧……都搭建起了門店與顧客之間溝通的橋梁。星巴克也堅(jiān)持通過轉(zhuǎn)發(fā)或評(píng)論社交媒體上的相關(guān)內(nèi)容，共享客戶體驗(yàn)，抓取客戶對(duì)產(chǎn)品的反饋，不斷進(jìn)行改進(jìn)。

4重視用戶的需求和體驗(yàn)

星巴克在選址時(shí)常常會(huì)選擇市中心一帶的地理位置，原因很簡(jiǎn)單，來(lái)來(lái)往往的上班族能帶來(lái)更高的翻臺(tái)率，那么問題就來(lái)了，來(lái)回奔走的上班族最需要的是什么？——時(shí)間。

為了能更快更好地為顧客提供服務(wù)，企業(yè)需要對(duì)不同人群制定不同的營(yíng)銷方案，如加快傳送帶的速度和收銀員的業(yè)務(wù)操作能力，使用戶體驗(yàn)始終不低于標(biāo)準(zhǔn)線。用戶體驗(yàn)是能最直接反映產(chǎn)品質(zhì)量的反饋來(lái)源，也是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)的終極目標(biāo)，把用戶體驗(yàn)當(dāng)作對(duì)品牌信譽(yù)的評(píng)價(jià)將是較為中肯的一條思路。

在過去的 28 年里，舒爾茨將星巴克發(fā)展成在全球 70 個(gè)城市擁有超過 22500 家店面的企業(yè)，年均收入已達(dá) 192 億美元。星巴克還將繼續(xù)成長(zhǎng)，舒爾茨的個(gè)人財(cái)富必然也不會(huì)落后，據(jù) Wealth-X 統(tǒng)計(jì)目前他的凈資產(chǎn)至少已有 260 億美元。

但舒爾茨從不止步于原地。他是一位激進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，渴望不斷進(jìn)步。

他說(shuō)：“我一直在不斷前進(jìn)。很多人停下了，休息了，而我仍然在向前奔跑，追逐著別人忽視的東西?！?

他說(shuō)：“我想在別人認(rèn)為不可能的事情上努力?！?

他說(shuō)：“我希望星巴克展示給世人的印象是這家以盈利為目的的公司并不只是在和錢打交道，更是在做對(duì)的事，用心做對(duì)的事。”

作為改變中國(guó)咖啡市場(chǎng)的示范性品牌，星巴克確確實(shí)實(shí)改變了我們的生活。

下一步，它將何去何從，我們拭目以待。

來(lái)源：經(jīng)緯創(chuàng)投 | 整編：Eddy | 統(tǒng)籌：鶴九