說到創(chuàng)業(yè)，幾乎每個餐飲人都在懷里揣了幾把辛酸淚，但真要達到某位創(chuàng)業(yè)者的程度也不容易：最艱難時，他的單店連老板帶員工只有四個人，實在沒辦法只好去招大街上的乞丐來端盤子。

這種窘境還不算什么，后來他一手創(chuàng)建的品牌“被盜”，無奈被逼著一夜之間將所有店面全部改名；后來他主營的產品品類遭到全國人民質疑，面臨必須重新定位的難題……

最后，這些難題他都一一解決，并從中總結出自己的一套東西，并把所有的實戰(zhàn)經(jīng)驗來個標準化。

他是怎么擺脫困境、解決難題的？他又總結出什么對餐飲人有啟發(fā)的標準化“經(jīng)驗”？近日，記者就采訪了他——原名寬板凳、現(xiàn)名井格老灶火鍋的創(chuàng)始人王一達，分享了創(chuàng)業(yè)的教訓與收獲。

個體戶思維導致品牌被搶注，無奈一夜改名  

王一達是個重慶人，像很多重慶的創(chuàng)業(yè)者一樣，2006年，他選擇了做重慶老灶火鍋。最開始只是為了滿足自己的食欲，所以連名字都起成了很有家鄉(xiāng)特色的“寬板凳”。

剛開始做是比較困難的，前面也說了，他甚至招過乞丐端盤子，但憑借著地道的重慶味道、當時京城還很罕見的九宮格火鍋、周到的服務和用心的經(jīng)營，寬板凳很快就成了京城吃重慶老灶火鍋的地道去處，排隊吃寬板凳成了一種風景。

2011年是微博大熱，不少影視紅星去親嘗寬板凳后紛紛發(fā)微博給無償宣傳，在各路明星的推薦下，寬板凳也儼然成了火鍋界明星。這個時候，考慮到未來的發(fā)展，王一達才委托專門的公司去注冊寬板凳商標。

由于注冊商標需要一段時間，他也沒有這方面的專業(yè)知識，所以直到2013年，他才得到一個令人震驚的消息：寬板凳商標早已被搶注，他們雖然是創(chuàng)始公司，但是注冊不下來。

那時候，寬板凳已經(jīng)有了十幾家店。也就是在那一年，搶注了商標的注冊商公司突然開始在北京開放加盟店，公司也有內部高管被挖走到外省去開同類型的火鍋店，內憂外患，王一達深深感到：由于自己一直是個體戶經(jīng)營的思維，品牌意識淡薄，這個虧是吃定了。

2015年初，準備走向全國市場的寬板凳痛下決心，一夜之間將24家門店的品牌全部替換，正式更名為井格，并特意拿出30萬元，把與井格有關的全球全品類商標都注冊下來。王一達說，雖然教訓很沉痛，使自己晚發(fā)展了2-3年，但壞事里面有好事，這個時間正好拿來做內功，做了各種標準化工作，為未來5-10年的發(fā)展奠定了基礎。

因為“老油”，一年損失凈利700萬  

如果說品牌被搶注逼著自己改名算是壯士斷腕的疼痛，那么讓王一達感到很誅心的是在2012年。當時在業(yè)內關于重慶火鍋的老油是否衛(wèi)生、是否應該使用的爭論相當激烈，結果大家都知道了，但是對于土生土長重慶人的王一達來說，情感上很難接受，因為重慶人祖祖輩輩就是這么吃的，怎么一下子就不行了呢？

但是食品安全大于天，王一達最后還是說服了自己，選擇重慶以外的大眾更歡迎的經(jīng)營方式。那一年，井格因為老油一共倒掉了700萬左右的純利潤，但他覺得從這個問題跳出來是件好事，什么是真正為顧客服務，什么是真正的產品標準化，他從此看這些問題豁然開朗。

20張臺才能有火鍋的氛圍，300平剛剛好  

當你的思想境界已經(jīng)上了一個臺階時，思維方式就不一樣了，怎么做事當然也不一樣了。

現(xiàn)在井格在全國共有28家直營店，即將開業(yè)12家店，還有10家在建。發(fā)展的速度越來越快，因為他們已經(jīng)為開店梳理了一套標準化“手冊”。

1 商場店和社區(qū)店都能做

根據(jù)記者對一些火鍋行業(yè)人士的采訪，對火鍋是否適合進商場存在一定的爭議。但井格的營業(yè)數(shù)字給出了答案。井格既有商場店，也有社區(qū)店。經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計，商場店和街邊店有各有不同的特點，但從利潤回報上沒有多少差別。

一般，商場店的特點是營業(yè)時間受限，女顧客多，翻臺快、小臺多，平均客單價低一些（井格為110元/人），但環(huán)境好，季節(jié)影響??；社區(qū)店的特點是營業(yè)時間長，男顧客多，聚會多，大臺多，翻臺慢但平均客單價高（井格為120元/人），利潤高。

2 五大差異化選址秘籍

①一線城市進老“mall”（shop mall，商業(yè)區(qū)/商業(yè)綜合體），因為一線城市很大，老商業(yè)綜合體一般位置好，知名度高，有固定客源；

②二三線城市進地標新商業(yè)綜合體，因為二線城市發(fā)展起步比較晚，新開的諸如蘇寧、萬達之類的新商場很容易火爆起來；

③大城市也可以開街邊店，但一定要進社區(qū)；

④三四線城市，因為地方不大，所以還是要開街邊店，且要門頭大里面小的店面，一定要設置幾個包間，因為大家到店吃飯還是有“吃面子”心理。裝修上，不需要太富麗堂皇，也要區(qū)別于普通中低檔餐飲，要顯得有檔次。

⑤縣級、地級市等三四線城市的能量有待挖掘，但新店面積不宜超過500平，300平左右能產生最佳坪效。因為火鍋適合聚會吃，一個店需要20張臺以上才能形成氛圍。

經(jīng)營也講標準化，都是套路  

井格的經(jīng)營也有自己的一套標準化做法，說穿了，就是套路。

1 營銷方法，一線三線城市決不混用  

井格為各地門店活動也制定了一套標準化的“教程”，不同城市的店、不同形態(tài)的店、不同的季節(jié)和時間段，做營銷活動都有固定套路。

有一次，他們在一個緊挨著一線大城市的三線小縣級市開了家新店，原本以為挨著大城市這么近，新店開業(yè)活動應該按大城市套路走，結果發(fā)現(xiàn)連起碼的軟硬件都不達標。比如說，想找個微信號作營銷，在大城市多得是，但小縣城里卻一個也沒有。于是，盡管挨著很近，還是按照三四線城市的方式去操作，大喇叭、地推，一個都沒有少。

2 旺店排隊顧客流失，自有妙招挽救  

顧客流失率是每個旺店在經(jīng)營上的痛點，井格也不例外，根據(jù)他們自己的統(tǒng)計，所有門店每月會流失顧客月1.5萬桌，而他們想通過各種方式挽回至少1/3的客人。

井格的方法就是在流失關鍵點上做活動。根據(jù)他們的統(tǒng)計，第一個流失時間點是在顧客等位15-20分鐘的時候，這個時間點流失的顧客占總流失人數(shù)的55%；第二個易流失時間點在45分鐘，占比31%-32%。剩余的客人流失在其他時間點上。

針對這兩個關鍵的時間點，井格對內會想辦法縮短一些桌次的用餐時間；對外則對等位2小時以上的客人贈送代金券。

出于拉客和顧客排隊期間留客的目的，井格對領位員這一崗位非常重視，會有專門的培訓，工資待遇也相對高一些。為了選拔優(yōu)秀的領位員，他們還會組織演講比賽、主持人比賽等，排名靠前者都著重培養(yǎng)。

好吃不是最重要的  

這么多標準化，搭建起井格的經(jīng)營管理系統(tǒng)。今天井格的菜品口碑很好，像麻辣牛肉和毛肚兩個品種都年銷售過千萬元，但王一達依然不準備把菜品當做井格的核心競爭力。他是這么說的：產品競爭力是冰山一角，但不是核心競爭力。

對于餐飲業(yè)和井格來說，菜品當然是很重要的，是基礎，但井格更愿意“以人為本，系統(tǒng)致勝”。意思就是說：思維第一位的，做餐飲要換位思考，以顧客為導向去去滿足顧客需求。但是這個顧客，對外是吃飯的顧客，對內就是自家的員工。

舉例說，顧客想要吃的是安全和相對的美味，并且好吃不貴。就像重慶火鍋，重慶人可以接受老油而外地市場不能，所以在外地市場，就不要拼命主攻口味，甚至試圖保留純粹的“原汁原味”。而對待員工，也要把員工當顧客那樣去對待，滿足他們的需求，這樣才能讓員工干勁十足并留住他們。

第二位是體系，建立起自己的體系，發(fā)展就有了方向、規(guī)矩和定力。

第三位是為了發(fā)展而建立的各個事業(yè)部，因為企業(yè)沒有事業(yè)周期，但產品品類有生命周期，針對市場，企業(yè)需要在產品品類上作出及時的調整。 

小結：  

在接下來的計劃中，井格大膽提出“百城千店”。理想是遠大的，實現(xiàn)理想的途徑就是井格的系統(tǒng)和標準化。王一達說，配方不重要，甚至可以公開；落地企業(yè)文化、完善制度、靠品牌力量去留住員工，才是他們要做的事。思路決定出路，選擇大于努力，思想的作用到底有多大，也許可以讓實際去檢驗一下。

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