這些從來都不該成為餐廳換菜單的絕對(duì)理由。從過去菜單混亂不堪到今天重新定義本身，野肆在一年半的時(shí)間里足足給自己開了 5 次“刀”。

從第一代菜單到第四代菜單，野肆的營業(yè)額增長了33% 

為了豐富場(chǎng)景感，為了提高客單價(jià)，為了搶占更多時(shí)間段的市場(chǎng)份額也為了跟競(jìng)爭對(duì)手“死磕”，野肆的兩位創(chuàng)始人在自家菜單上加完又減、減完又加，用過不同的點(diǎn)菜形式，也嘗試過菜品的重新排列組合。

折騰過幾次后，他們反倒悟出了“菜單只是個(gè)餐廳經(jīng)營表象”的真理，品類定義不準(zhǔn)確的話再花哨也是白費(fèi)。

野肆的一代菜單而粗放  

野肆的第一代菜單是自劃單樣式，沒有圖片不說，圍著 200 平的店跑一圈去吧臺(tái)點(diǎn)單可是個(gè)苦差事，但即便這樣，這家開在天津某 Mall 負(fù)一層的重慶小面生意還是持續(xù)天天排隊(duì)的狀態(tài)一個(gè)多月。

畢竟，對(duì)于 2015 年 7 月的天津人民來說，“小面”在當(dāng)時(shí)的確還算是新鮮事兒，大家都沒怎么吃過，更何況開業(yè)前霸王餐試吃活動(dòng)就已經(jīng)傳遍全城了。

一度認(rèn)為客人沉迷于自家菜品口味的兩位創(chuàng)始人，在看見兩個(gè)月后 24萬 一下子跌落到 18萬 的銷售額后傻了眼。

第一代菜單的“病癥”主要在于：混亂  

1 、分類簡單，沒有爆品和推薦菜，這不僅導(dǎo)致整本菜單毫無引導(dǎo)性可言，顧客記憶點(diǎn)也沒法形成，影響復(fù)購；

2 、廚師會(huì)做什么菜單就放什么，風(fēng)險(xiǎn)大成本又高；

3 、吧臺(tái)點(diǎn)餐的形式大大降低服務(wù)體驗(yàn)，沒有場(chǎng)景感，快餐氣息過于濃厚；

加了圖片的二代菜單瞬間有了些生機(jī)  

于是， 2015 年 12 月份野肆第二代菜單里一下子有了好多圖（ 66 道菜幾乎道道都有）。為了讓場(chǎng)景感更足，野肆也是拼命削弱了自家晚餐時(shí)段的快餐元素，比如在原有菜單中增加桂花上山藥、春夏秋葵、金錢肚等下酒青菜，加大小食占比，改變宣傳口號(hào) ，吧臺(tái)點(diǎn)餐的形式替換成點(diǎn)餐寶，都是為了能夠更好的提升客單價(jià)，以及營造更多的正餐氛圍。

野肆所在的 Mall 周邊寫字樓少的可憐，對(duì)面有一大片銀行但卻隔著一條河，消費(fèi)客群單一、不飽和狀態(tài)再加上那會(huì)兒回頭客少，這些都嚴(yán)重影響著店里的午間生意。因此，模仿麥當(dāng)勞那會(huì)兒十點(diǎn)半前才能買到的“超值早餐”，他們也推出了“超值午間套餐”（只限中午）。

超值午餐雖然掙錢但帶來的沖突也日漸明顯  

相當(dāng)于原價(jià)購買 75 折的套餐，雖然一定程度上用低客單價(jià)換來了中午的部分流量，營業(yè)額逐漸回升到 22 萬，但同一門店內(nèi)“快餐化”與“正餐化”同時(shí)存在也會(huì)引起不少?zèng)_突。誰愿意去一家客單價(jià)高低相差十萬八千里的地方吃飯呢？也正是這會(huì)兒，兩位創(chuàng)始人越發(fā)清晰的認(rèn)識(shí)到：單店極致營業(yè)額或規(guī)模化連鎖，他們不能兩個(gè)都占。

選擇前一種這樣做完全沒問題，想要的全給客人就行了。但如果是后者，就必須要用品類去引導(dǎo)品牌，品牌強(qiáng)了之后再擴(kuò)充品類。因此，開始時(shí)做減法，慢慢的再做加法才是更好的選擇。像隨處可見的星巴克一樣，如果它沒有用咖啡填補(bǔ)我們的大腦空缺，我們又憑什么會(huì)去它店里買蛋糕買杯子？

第二代菜單的“病癥”主要在于：平庸  

1 、品類不清晰、完全沒賣點(diǎn)。全有圖片=全沒圖片，平均又沒特色；

2 、不考慮成本（食材、保管、人力）和利潤，菜單里的菜都是老板愛吃啥就放啥，內(nèi)部思維嚴(yán)重；

這一階段雖然為了提高點(diǎn)餐速度變成了彩圖，但是設(shè)計(jì)的平均（沒有引流、沒有利潤款）同樣導(dǎo)致菜品被點(diǎn)擊次數(shù)參差不齊，備菜復(fù)雜、出品穩(wěn)定性無法保證，再加上剛好趕上重慶小面大爆發(fā)，營業(yè)額雖有一定回升但也不盡人意。

野肆的第三代菜單  

持續(xù)了 4 個(gè)月，野肆在 2016 年 4 月份更換了第三代菜單，按理說減減減才是硬道理的菜品，反而從 63 道飆到了 72 道，破天荒出現(xiàn)了“明星菜品”紙張上，質(zhì)感也有了升級(jí)。

 Mall 里面突然出現(xiàn)的“弄堂里”讓野肆有點(diǎn)措不及防，打著正餐名義賣快餐價(jià)格的它搶走了野肆的不少生意。情急之下，他們只好把原本儲(chǔ)備的菜品和隱藏菜品都搬了出來，明星菜也盡量往正餐上靠， 宣傳口號(hào)從上次的“吃遍川渝名小吃”再次更換成“尋找大西南的古法小吃”，以此讓品類不至于太局限。不光這些，甚至連菜單版式也是在照搬弄堂里。

但結(jié)果是，營業(yè)額反而降得更厲害了。

第三代菜單的“病癥”主要在于：繁雜  

1 、一味的模仿，忽略品類；

2 、錯(cuò)誤理解“多既是全，全以為就是高客流”；

3 、菜品的堆砌和不斷增加，使團(tuán)隊(duì)的加工高客流時(shí)段超出負(fù)荷，再加上好多菜幾天都不被點(diǎn)一次，菜品質(zhì)量嚴(yán)重下降。

4 、菜品多意味著采購種類和次數(shù)變多，高損耗，高成本。雖然營業(yè)額高了但利潤剩下沒多少。

SKU 在這一時(shí)刻達(dá)到爆棚，雖然營業(yè)額變成 23 萬左右，但備菜復(fù)雜導(dǎo)致的一系列問題也愈發(fā)嚴(yán)重，出品質(zhì)量更差，后廚人員一度達(dá)到 12 個(gè)人并且食物浪費(fèi)嚴(yán)重，毛利潤反而下降了 5%。

第四代菜單開始減菜品  

這些都是野肆在 2016 年 7 月份更改第四版菜單時(shí)，首要精力放在減菜上面的主要原因（ 72 道—— 63 道），也正是從這時(shí)開始，他家菜單上第一次出現(xiàn)了真正動(dòng)腦子計(jì)算后的“引流款”，像豆面脆糍粑這種易加工、出品快又受歡迎的菜，缽缽雞和椒友雞翅這種利潤高的菜開始被放到更明顯的位置，分類更明確的同時(shí)也配合著菜單調(diào)整加入了線上點(diǎn)餐的功能。宣傳口號(hào)上很明顯看到的是，“尋找”二字也在此刻被刪除。

第四代菜單的“病癥”主要在于：粗暴  

1 、減菜邏輯單一，只根據(jù)銷量減菜、成本和出品效率等因素考慮少；

2 、分類復(fù)雜，影響顧客點(diǎn)餐時(shí)間；

3 、設(shè)計(jì)感不夠突出，比如推薦菜沒有著重表現(xiàn)，排版無節(jié)奏，圖片不夠美觀；

菜品刪減導(dǎo)致食材成本直接降低了 8000 元，人員成本降低 10000 元，凈利潤也幾乎高達(dá) 60% 。有意識(shí)強(qiáng)調(diào)引流款和利潤款產(chǎn)品的做法，雖然讓餐廳營業(yè)額在此時(shí)提高到了 24 萬，但菜品歸納與成本&利潤計(jì)算的不完善，導(dǎo)致野肆并沒有把椒友雞翅和甜皮鴨等高客單價(jià)產(chǎn)品放到重要位置，這使人均稍有下降（之前 45 元降到 42 元）。

 第五代菜單擁有的不再只是視覺效果 

菜單的迭代雖然使?fàn)I業(yè)額獲得好轉(zhuǎn)，但這家店的兩位店主依舊覺得不夠穩(wěn)定。前不久，野肆又在自己身上再次“開刀”，他們希望自己減菜的方法更科學(xué)，菜品分類也更清晰。

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