從日本回來,我為什么攔著你別跳中央廚房這個坑專欄

餐飲界 / 餐飲老板內(nèi)參 / 2016-11-04 16:32:00
先講幾個小片段:



1
在日本著名連鎖餐飲集團和民的中央廚房,餐飲老板內(nèi)參深度游學考察團員問:你們是怎么對員工進行績效考核的,他們才能這么敬業(yè)?我注意到日方臉上掠過一絲不解,答:我們并沒有績效考核方案……

日本企業(yè)普遍采取年功序列制,不分行業(yè),薪水都與年齡、工齡的增長同步,所以他們選擇和時間做朋友,而不是考核方案。

 

2
東京群馬縣栗田制面工廠,被稱為“面癡”的廠長川島隆夫老先生自如穿梭在自家流水線,一不注意還會身手麻利地攀爬上熱汽升騰的機床,親手抓起剛下線的拉面,捧在鼻尖,用嗅覺就能精確核對出面料配比。

 

3
在豐田總部,參觀汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的過程,猶如觀看賞心悅目的舞蹈表演,一切設(shè)計都非常標準,工人們?nèi)×慵M行安裝,檢查質(zhì)量……每個動作都有明確的目的,沒有懶散,沒有無所事事。
……

 

以上是很多餐飲老板去日本考察都可能遇到的場景。我一直覺得,中央廚房能在國內(nèi)發(fā)芽,受中國餐飲老板喜歡去日本學習影響巨大。

但是今天想聊的,是中央廚房適不適合中國?

 

 

來聽聽幾位大佬怎么說:


 

 

嘉和一品董事長
劉京京

 

如果有機會重來,再不也會上馬中央廚房,希望同行們不要再跌這個坑。

 


外婆家創(chuàng)始人
吳國平

 

我做過工廠,工廠最難處理的就是生產(chǎn)能力跟生產(chǎn)量的關(guān)系,生產(chǎn)能力不足或者超負荷生產(chǎn),都很難管理。精力還得放在經(jīng)營上,不如像洋快餐那樣進行委托加工。這樣可以將所有精力集中。


黃記煌創(chuàng)始人
黃耕

我們?yōu)槭裁床蛔鲋醒霃N房?首先要分清中央廚房的營業(yè)性質(zhì)是什么。我們是全國連鎖,就牽涉到預包裝食品的異地供應(yīng),比如說你從上海到南京,如果你沒有食品加工企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照,就屬于非法。


王品(中國)市場中心總經(jīng)理
趙廣豐

如何保持核心產(chǎn)品的口味穩(wěn)定度,中央廚房可以是一種,但只是其一。
……


 

▲ 人稱“面癡”的東京群馬縣栗田制面老廠長川島隆夫


下面,我也就著灶訪日本之行的心得說幾點看法:


  1 

|  不同階段 |
學日本建中央廚房VS學美國搞供應(yīng)鏈企業(yè)

印象中,2010年左右,國內(nèi)一批連鎖餐飲企業(yè)掀起興建中央廚房的風潮,大舉實踐前店后廠模式,謀求標準化,目標做大做強。一些精明老板還吃到了政府土地政策紅利,組團拿地,搞起中央廚房產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

 

時至今日再看,叫好的不多,叫苦的不少。


▲ 日本和民中央廚房的標準化餐品,每天滿足500家店鋪供給

 

一次跟上海某火鍋品牌的管理層聊天,說他們在上海的中央廚房每月至少吃掉了兩家六七百平大店的利潤;

 

北京某O2O外賣品牌,創(chuàng)業(yè)之初即投入1000萬元建了個小型中央廚房,接著因為訂單不足、產(chǎn)能過剩、精力分散,運營不到一年遂黯然關(guān)閉;

我贊一個開了130多家店的餐飲老板,說你們中央廚房系統(tǒng)好強大!他皺了一下眉頭說道,好像規(guī)模越大越不賺錢……

 

為什么一定要建中央廚房?為什么美國的快餐連鎖如麥當勞、肯德基就不自建中央廚房?

 

原因之一,是國內(nèi)前幾年與餐飲業(yè)相關(guān)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)不發(fā)達。要想實現(xiàn)標準化、集約化,首先的反應(yīng)就是依靠自己解決,這是傳統(tǒng)思維的慣性,也跟日本島國心態(tài)很契合。大家喜歡對標日本餐飲,也就跟著建中央廚房。

 

但這幾年,中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展,基本是受美國影響,同時對標美式餐飲供應(yīng)鏈的企業(yè)也發(fā)展迅猛,比如海底撈的蜀海,就是當年張勇去找Sysco合作被拒,回國干脆自己搞一家供應(yīng)鏈企業(yè),然后上市。


▲ 海底撈的蜀海供應(yīng)鏈公司已經(jīng)服務(wù)一麻一辣、拿渡、江邊城外等眾多餐飲品牌

 

現(xiàn)在,為中餐解決標準化的供應(yīng)商、O2O平臺如雨后春筍,格局初現(xiàn)。各種凈菜、準成品、預制品、醬料供應(yīng)商、物流體系一起發(fā)力,一派社會化分工大協(xié)作的勢頭……這個階段,還用自建中央廚房么?


  2 

|  不同賽道 |
管理一個中央廚房不是多管一個企業(yè)
而是多跨一個行業(yè)

 

中央廚房完全是區(qū)別于餐飲經(jīng)營本身的另一個賽道。能管好餐廳,不見得能管好一個工廠,或者說,讓一個餐飲老板同時去管一個加工廠,本身就會人格分裂。

 

就像吳國平說的,工廠很難管理,精力還得放在經(jīng)營上,不如像洋快餐那樣進行委托加工,可以將所有精力集中。

術(shù)業(yè)有專攻,隔行如隔山。

 

隨著供應(yīng)鏈、信息化逐漸成為餐飲業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、行業(yè)標配,餐飲老板的專業(yè)屬性將被強化,只需專注于前端的戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、用戶運營,后端的供應(yīng)鏈、信息化、O2O等都交給第三方去做吧。

 

  3 

| 產(chǎn)能過剩|
這個大包袱能甩趕快甩

 

日本國土面積小,中央廚房都是螺螄殼里做道場,而中國大,也喜歡大,動輒千萬上億的投入,非理性、熱啟動、預見性不足,導致大部分中央廚房嚴重產(chǎn)能過剩,反噬企業(yè)利潤。

 


▲ 日本和民中央廚房外景,十分緊湊,遠沒有國內(nèi)的高大上

 

嘉和一品中央廚房總部基地2012年竣工并投入使用,總投資1.8億元,面積超3.5萬平方米。董事長劉京京當初構(gòu)想,中央廚房基地至少滿足500家連鎖店的配送需要,也可以通過集約化采購與生產(chǎn)促進中餐的標準化程度。

 

然而僅是匹配好央廚產(chǎn)能與門店發(fā)展規(guī)模、速度的關(guān)系,就足以讓很多餐飲老板頭痛。

 

以嘉和一品當下的連鎖店規(guī)模來看,要想通過現(xiàn)有的經(jīng)營狀況收回在中央廚房上的巨額投資,不僅周期較長,還會背上財務(wù)負擔,并導致嘉和一品經(jīng)營壓力增大。

 

好在,今年年初,嘉和一品終于將這個“包袱”以3億元價格“甩”給了新希望。而新希望接手,也算得上是專業(yè)的人干專業(yè)的事。

 

去年我在江蘇某O2O餐企中央廚房工廠看到,偌大的廠房里只有一條流水線在運行,旁邊是剛剛拆掉的兩條生產(chǎn)線留下的空地。

 

負責人說,我們的凈菜加工、蒸煮、準成品包裝設(shè)備、產(chǎn)能都達到國內(nèi)一流水平,但前端訂單不足,不敢全線開動,一開動就賠錢。

 

事實上,這幾年已經(jīng)有人專門在整合中央廚房的閑置產(chǎn)能,開放給行業(yè)使用,以盡量降低損失。

 

也有很多餐飲大佬采取投資、孵化與自己品類相近的創(chuàng)業(yè)項目,抱團整合,共享產(chǎn)能,提高中央廚房、供應(yīng)鏈利用率。


  4 

|  上游下沉 |
越來越多的上游廠商愿意成為餐企的中央廚房

 

2014年,我受邀去內(nèi)蒙古科爾沁牛業(yè)參觀考察,直接感受到上游產(chǎn)業(yè)拼命向下游用戶端延伸的趨勢??茽柷咴疽耘P箴B(yǎng)殖、宰殺、分割加工為主,但當時已經(jīng)開始生產(chǎn)各種直供廚房、餐桌的標準化牛肉準成品。

 

而在米面標品領(lǐng)域,國內(nèi)速凍巨頭思念食品早已在餐飲toB供應(yīng)鏈有所布局?,F(xiàn)在, 肯德基、必勝客、真功夫、永和豆?jié){、德克士等眾多品牌產(chǎn)品均出自思念食品關(guān)聯(lián)公司——千味央廚。


▲ 千味央廚已經(jīng)為百勝集團持續(xù)供應(yīng)標準化產(chǎn)品14年

 

去年一家大連的韓餐加工廠找到內(nèi)參,說,我能滿足一家韓國料理店菜單上的所有產(chǎn)品。也就是說,我若想開一家韓國餐廳,只需起個好名字,選個好位置,然后提交一份菜單,這家工廠就能全部代加工搞定并配送到店,我只要一兩個操作工進行熱處理即可上桌。

 

向用戶端下沉,滿足消費升級新的需求市場,增加產(chǎn)品附加值,成為中國上游產(chǎn)業(yè)供給側(cè)改革之道。而中國餐飲的萬億級大市場,會吸引眾多上游廠商甘愿擔當餐企的第三方中央廚房角色。

 

與此同時,餐飲業(yè)品牌、品類、消費升級的紅利也才剛剛開始,特別是品牌的機會紅利,帶來的溢價空間,能夠讓餐飲企業(yè)去開展社會化協(xié)作和創(chuàng)新實驗。


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