餐飲現(xiàn)實(shí)版“田忌賽馬”,老板們的全局觀很重要!| 觀點(diǎn)專欄
“田忌賽馬”算得上是耳熟能詳?shù)闹腔酃适?,主要揭示的道理是如何通過自身的優(yōu)勢去應(yīng)對對手的劣勢。然而在如今的餐飲行業(yè)中,跟風(fēng)現(xiàn)象驟起,多數(shù)老板耗盡畢生的心血,卻只是在做著“硬碰硬”的買賣。行業(yè)內(nèi)小打小鬧不斷,卻鮮少再現(xiàn)孫臏那般的大局觀。
事實(shí)上,在餐飲業(yè)的功績簿上,也有著如“田忌賽馬”般智慧型的企業(yè),將“以弱制強(qiáng),以強(qiáng)制勝”的精神發(fā)揮得恰到好處。今天我們就來研究一下這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)版的“賽馬”案例。
田忌三等馬VS齊威王一等馬
在田忌與齊威王的第一局比賽中,孫臏教田忌以自己的三等馬對抗齊威王的一等馬,結(jié)果自然是慘敗而歸,但這一場表面的敗局卻是奠定整場賽果的成敗關(guān)鍵。
在如今高速發(fā)展和擴(kuò)張的餐飲行業(yè)里,沒有任何一位老板不希望讓自己的品牌門店遍地開花,借此最大限度地提升企業(yè)盈利空間。然而,日本的一家擁有34年歷史的牛舌餐飲店深受消費(fèi)者喜愛,但卻在34年間僅開出了34間分店,相當(dāng)于每一年才開一家分店。這種開店頻率與其受歡迎程度形成了巨大的反差。
這家名為“根岸”的餐廳,是一家牛舌專賣店,該店就憑借著這一款人氣火爆的單品,經(jīng)營了整整34年。因?yàn)閯?chuàng)始人對產(chǎn)品味道的堅(jiān)持,餐廳在處理牛舌時(shí)全部要求中央廚房的員工手工去筋,甚至不惜花費(fèi)高昂成本建立專屬的燒烤制度,就連用于搭配的副菜也是經(jīng)過精心挑選決定的,這一切的舉動都能看得出企業(yè)對美食的敬畏之心。
但就是這樣一家受人追捧的美食餐飲店,卻沒有實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,甚至連消費(fèi)者都抱怨其為國民貢獻(xiàn)太少,沒能讓美食普及。而在采訪創(chuàng)始人根岸先生時(shí),他給出了這樣的答案:“現(xiàn)在的餐飲界,大家對于美味的追求已經(jīng)到了白熱化的程度。僅僅美味已經(jīng)不能成為顧客心目中的首選了,而‘親切’才是企業(yè)的終極戰(zhàn)略?!?/span>
“根岸”所謂的“親切”,其實(shí)就是人才培養(yǎng)戰(zhàn)略?!案丁痹诎l(fā)展過程中,一直強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn),一是體現(xiàn)在對美食口感的追求上,為顧客帶去極致的美食體驗(yàn),二是體現(xiàn)在其“親切”的服務(wù)宗旨,每個(gè)到“根岸”就餐的顧客都能感受到店員給予的親切感,企業(yè)甚至為此特設(shè)“親切獎”鼓勵員工。
正是源于對“親切”的執(zhí)著追求,讓“根岸”在尚未能培養(yǎng)出“親切”人才的情況下,堅(jiān)決不開新店,以此保證了品牌的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。
參某說
這與田忌運(yùn)用速度上處于劣勢的三等馬對抗齊王的一等馬有著相似的道理。
盡管品牌已經(jīng)受到了不少人的認(rèn)可,但“根岸”想要的是整個(gè)品牌發(fā)展所創(chuàng)造的勢能,而非追求一時(shí)擴(kuò)張所帶來的盈利增長,這對品牌來說只是蠅頭小利。只有將品牌團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)建設(shè)完善,才能保障品牌的每一個(gè)分支都是堅(jiān)不可摧的。所以“根岸”選擇了慢下來,不急于擴(kuò)張,慢慢等待整個(gè)品牌的堅(jiān)實(shí)成長。
在賽馬的第一局遭受挫敗時(shí),齊王洋洋得意,田忌略顯失落,只有孫臏清楚地知道,他要的是最終的勝利,一局的成敗無關(guān)緊要。對抗強(qiáng)敵的方式并非只有“以強(qiáng)制強(qiáng)”,“示弱”也許只是為了更好地發(fā)力,只要將全局成敗置于心中,細(xì)枝末節(jié)的勝負(fù)也無需斤斤計(jì)較了。
田忌一等馬VS齊威王二等馬
如果說收斂鋒芒是為了蓄勢待發(fā),那么當(dāng)你看清對手的弱勢之后,憑借自身優(yōu)勢奮力出擊就成了制勝的關(guān)鍵?!耙詮?qiáng)擊弱”,看清局勢和時(shí)機(jī)也很重要。
在國八條出臺之后,高端餐飲為了謀求出路,紛紛開設(shè)子品牌以圖挽回?cái)【?。然而,在國八條之前,外婆家便已經(jīng)看到了子品牌的強(qiáng)大優(yōu)勢,并在品牌成長過程中逐步試驗(yàn),最終成為外婆家的一大“利器”。
創(chuàng)立于1998年的外婆家,于2007年開出了杭州以外的第一家店,2009年開始便相繼地成立一系列的子品牌,如指福門、速堡、運(yùn)動會等。
以指福門為例,當(dāng)初剛成立的指福門同樣以時(shí)尚中餐為主打,與外婆家的不同就在于定位。如果說外婆家意味著一頓家常便飯,那么指福門則會使一次聚會顯得更精致、更正式、更有質(zhì)量。不僅產(chǎn)品價(jià)位比外婆家略高,店面裝修設(shè)計(jì)也與外婆家截然相反。
然而,在指福門后來的發(fā)展中發(fā)現(xiàn),子品牌與母品牌難免趨同,因此在后來副牌的研發(fā)中,外婆家為了規(guī)避這一點(diǎn),子品牌與母品牌的產(chǎn)品品類差異也就越來越明顯。
到了2013年以后,餐飲副牌的市場開始被大肆挖掘,不少餐飲品牌開始關(guān)注副牌的發(fā)展,并投入副牌的研發(fā)。而此時(shí)的外婆家已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn),于是得心應(yīng)手地開辟了“爐魚”、“動手吧”“第2樂章”“鍋小二”“蒸年青”等多個(gè)副牌,并且在市場中得到眾多消費(fèi)者的熱烈反響。
負(fù)責(zé)研發(fā)“爐魚”的杜斌曾在采訪中提到:“一個(gè)商圈一個(gè)品牌只可能有一家店,開第二家其實(shí)是在稀釋自己的客戶群。如果開另外的品牌,在同一個(gè)商圈內(nèi)就很有效果,這是同一個(gè)品牌做不到的。”外婆家從以社區(qū)為中心到以綜合體為中心,多個(gè)子品牌同時(shí)發(fā)展的戰(zhàn)略無疑能為企業(yè)帶來巨大的優(yōu)勢,而前期具有先知性的“試水”也為其后期發(fā)展帶來了先人一步的優(yōu)勢。
參某說
田忌以一等馬和二等馬分別對戰(zhàn)齊王的二等馬與三等馬,這是明顯的“以強(qiáng)制弱”戰(zhàn)略,以自己的優(yōu)勢對抗敵人的弱勢,勝券自然在握。
外婆家較早地意識到了餐飲副牌在競爭中的優(yōu)勢,較早地進(jìn)行了“試水”,為其后期蓄勢而發(fā)積累了一定的勢能,奠定了優(yōu)勢的基礎(chǔ)。在與副牌后來者的競爭中,外婆家的優(yōu)勢便顯露無疑了。
換言之,“以強(qiáng)制弱”也需要擁有遠(yuǎn)見卓識,強(qiáng)大的優(yōu)勢也是累積而成的。孫臏以三等馬對抗齊王一等馬之時(shí),其實(shí)就是優(yōu)勢的累積過程,也才有了后面的以一等馬對戰(zhàn)二等馬的優(yōu)勢。因此,外婆家的成功同樣得益于先知般敏銳的市場嗅覺以及全局觀。
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