【剖析】鼎泰豐為何能成為讓全世界都認識的臺灣小籠包?專欄
鼎泰豐是享譽世界的臺灣小籠包專賣店,1972年成立于臺灣。幾十年間,它走過了從創(chuàng)立品牌到蓬勃發(fā)展的輝煌歷程,先后在日本、美國、中國大陸、香港等地開設分店。1993年鼎泰豐餐廳被美國紐約時報評選為“世界十大美食餐廳之一”,很多國內(nèi)外游客到臺灣必到鼎泰豐,只為一嘗小籠包的美味從單店到全球百店。那么,鼎泰豐是怎樣成功經(jīng)營出國際品牌的?又是如何以好食材、好人才,創(chuàng)造出全球分店排隊風潮的?
掌握與顧客接觸的“三度空間”
餐廳就是表演的現(xiàn)場,每位服務者都是表演者,構成全心待客的“三度空間”。三度是指溫度、態(tài)度與速度,這是楊紀華最重視的“顧客接觸鼎泰豐的關鍵印象”。
溫度,是指客人所能感受的任何冷熱感覺包括環(huán)境的空調(diào)、享用的餐點、烹調(diào)的火候、服務人員的笑容......
楊紀華不像一般老板,他不會問今天生意好不好?巡店時,進門關心的是員工今天好不好?蘭花換新了沒?燈光亮度是否足夠?空調(diào)是否依今日的天氣,調(diào)整到最適溫度?早上視訊會議討論的事情有沒有即時改善?
到了廚房,他會站在製作者的后頭,看烹調(diào)火候、人員動作、設備操作是否標準。鼎泰豐的每樣餐點都有SOP,每個環(huán)節(jié)也有標準的“溫度”,例如,炒飯或炒菜的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度、發(fā)麵的室內(nèi)溫溼度與水溫、泡白米與糙米的水溫、小菜入口的最佳溫度、氣溫低于20℃就要溫碗,他極為重視這些關鍵細節(jié)。
可別小看“溫度”的微小差異,它的精確度與產(chǎn)品報廢量成反比,與顧客滿意度成正比,是鼎泰豐不以拼業(yè)績?yōu)閷?,卻能年年創(chuàng)造獲利的'隱性指標"。
以發(fā)麵、泡米的水溫為例,"你想,冬天與夏天,水龍頭出來的水溫會一樣嗎?製作時就要去做水溫的調(diào)整,"事實也證明,細節(jié)一旦鬆懈,數(shù)字會說話,最明顯的是客訴事件會增加,"要相信客人的味蕾,我們很多客人都是天天來吃的。"楊紀華說。
態(tài)度
服務者與被服務者的互動心態(tài)
鼎泰豐要提供的服務是一種優(yōu)雅(elegant)又熱情(warm),沒有過度打擾,卻能及時送上所需,令顧客驚喜(amazing)的互動體驗。事實上,elegant、warm、amazing正是外國客人最常使用讚美鼎泰豐員工的單字。
員工不必為了替顧客製造感動而絞盡腦汁想新奇花招,只要徹底將分內(nèi)的事情做到最好,思考自己能為顧客做什麼,提供令人安心、滿意的服務。顧客滿意后,自然就能創(chuàng)造感動,也會成為品牌的代言人。
速度
指行進間要有精神
在店裡,步伐要輕快、姿勢須挺拔,這樣,顧客從正面看到的是員工的笑容,從背影也能感受到員工的活力。他在巡店時,若看到新人掌握不到走路的節(jié)奏,還會請資深組員多指導。楊紀華帶團隊到海外巡店時,捨得讓員工住五星級飯店與吃米其林餐廳,用意是要讓員工透過實際體驗,提升自己的五感六覺。他相信,親身去感覺,才能了解那些好典范的層次、細膩度與一般標準的差異性。
半島酒店就是他很喜歡的飯店之一。香港沙田店開幕時,他帶著臺灣團隊飛往香港巡店。原本,行政已訂好離沙田店較近的五星級飯店,他知道后,讓大家改住半島酒店。
吃早餐時,他看到半島酒店服務人員走路的速度,覺得可以學習,直接來個現(xiàn)場教學:“你們看,他們?yōu)榭腿松喜藭r,動作很優(yōu)雅,但在送餐與行進間,又保持一定的速度感,這是我們要學習的?!?/span>
一旁的李秋華立刻以手機錄影,上傳到LINE群組,分享給臺北的同事們,上頭寫上:“楊先生請大家觀摩、學習的走路精神?!边@是鼎泰豐團隊的特色──任何只要能讓顧客感受更好的改善行動,執(zhí)行的高效率令人咋舌。
口碑皆因“匠心精神”
鼎泰豐的產(chǎn)品口碑之所以能做到“譽滿天下”,與其嚴謹控制出品標準的堅持密不可分,其中小籠包的制作就有著嚴格的標準程序,“5克的皮,16克餡,18個褶,多個褶會厚,少個褶會薄,總重量要達21公克,入蒸籠4分鐘后才可上桌,如何均勻美觀,都要廚師細心掌握,而這種不計成本的執(zhí)行標準化,一般餐廳很難學得來”?! ?/span>
其實多1克,客人也不會發(fā)現(xiàn),但對于追求極致的鼎泰豐董事長楊紀華來說,卻覺得相差甚遠,鼎泰豐對品質(zhì)的堅持,也將是其不變的精神和本質(zhì),而這種“匠心精神”也不斷敦促著鼎泰豐對于精致技藝的追求。
給顧客結賬時
只用新錢找零
我們做事若是把最后階段收得漂亮,就是“尾勁”高手,而鼎泰豐恰恰是這方面的高手。泰豐為了結賬找錢時能給客人干凈平整的鈔票,每家分店開店前,都要派人到銀行去換30萬至50萬的新鈔備用。結賬時只用新錢找零,讓每位客人在收到找回的零錢時,都覺得特別開心。
集百年服務功力
討論抹布怎么擰
鼎泰豐更讓別人追不上的是,從沒停止精進。即使鼎泰豐外場人員的儀態(tài)已近乎空姐標準,去年12月,楊紀華到香港半島酒店用餐時,看到服務人員有精神的走路,立刻手機拍下來,傳回來,讓外場人員馬上訓練。持續(xù)改善的依據(jù),就是顧客的不滿意。2013年圣誕節(jié)前一天,楊紀華和主管們在早上例行和九家分店的視訊會議上,花一個小時討論抹布。
原來楊紀華在高雄店碰到一位客人,向他反應擦完桌子后,桌面仍是溼的,于是便開始檢討抹布該如何擰,才會干濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布,比一比誰折得最好。之后楊紀華規(guī)定,抹布必須折成像軍人棉被般方正,四個角要對齊,LOGO也不能露在外面。
放眼國內(nèi)服務業(yè),很少老板像楊紀華般重視顧客的不滿意。每件客訴都會在隔天早上的視訊會議上討論,不光只是楊紀華一個人,而是全臺灣所有店長及儲備主管,加起來超過100年的資歷,一起解決顧客的不滿意,一有結論然后馬上加入SOP,所有分店當天立刻照辦。
天天努力提升服務的楊紀華,應該不知道,他正帶領著鼎泰豐走在國際餐飲的趨勢中。澳洲昆士蘭《好食物指南》主編米洛斯基在2013年臺灣美食國際高峰論壇上,發(fā)表了未來餐廳趨勢,鼎泰豐就符合其中四項。包括讓消費者和廚師們近距離接觸的開放廚房,互動體驗式的用餐環(huán)境,少量多樣以及便于分享,他在不知道這些趨勢的時候,卻都已經(jīng)做到。
打破業(yè)界規(guī)則人力成本達48%
鼎泰豐最難以復制的核心競爭力,還是對員工的照顧,這也是同行抄不來的真正原因。
2013年底服務業(yè)最振奮人的消息,莫過于楊紀華在征才活動上宣布,店長級以上資深員工,最高可領到20個月年終獎金,如果以店長薪水10萬計算,光是年終就高達兩百萬。但其實早在10、20年前,鼎泰豐發(fā)給員工的薪水就已是同業(yè)最高?,F(xiàn)在光是外場人員3萬8000元起薪,就相當于五星級飯店中階主管的月薪,還不包含績效獎金和紅利。過去兩年的人事成本高達46%和48%,楊紀華理所當然地說。他不諱言,好幾年前會計師就提醒他,人事成本太高,但他總是拍拍會計師肩膀說:這是必要投資,省不得。
在國內(nèi)餐飲業(yè),開店通常要守住所謂的一二三原則,店租占營業(yè)額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下,但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則。如果再加上食材成本、管銷費用,毛利只剩下10%,還好國外的進帳可以補一點回來,說到這個,楊紀華掠過一絲靦腆。王國雄說,連鎖餐飲的利潤能有一成已不錯,星巴克全世界開了2萬多家,獲利不過7%。
對員工關懷有加
鼎泰豐至今還沒上市計劃,主要也是顧及員工,股票上市后,就要對股東負責,被要求控制人事成本,不能像這樣好好照顧員工,楊紀華強調(diào)。就連兩年前拿下世界面包冠軍的吳寶春創(chuàng)業(yè),特地向楊紀華討教,楊紀華也是建議他,先調(diào)高薪水。
不同于其他企業(yè)嚴格執(zhí)行員工三等親內(nèi)禁止進公司,楊紀華反而歡迎員工攜家?guī)Ь旒尤?,這樣向心力才會高。忠孝店就有位前廚師傅陳少榮,他的哥哥也在鼎泰豐工作,兩年前,哥哥不小心被攪面機壓傷手,被送到臺大急診室。
楊紀華趕去探視時,得知陳少榮原本在削冬瓜的父親沒有工作,剛好當時鼎泰豐推出絲瓜蝦仁小籠包,缺少削絲瓜的人手,當下決定讓他試試,沒想到效率倍增,削慣冬瓜的人,削絲瓜不是很容易嗎?
不過要領高薪并不容易,因為鼎泰豐挑人也很嚴格。每次征才活動,攤位前總是人滿為患,5%錄取率,只比空姐3%高一點,而優(yōu)渥薪資背后,對員工要求也很高,幾乎是不要命地在做,一位轉(zhuǎn)任飯店業(yè)的離職員工回想。
此外,鼎泰豐為了落實標準化而采取細膩分工,也容易造成員工缺乏成就感。這也是難得被員工抱怨的另一點。資深美食記者王瑞瑤就直指,鼎泰豐員工就像電子工廠的女工一樣,大家專注只做一件事,成長機會不大。我能理解,鼎泰豐怕技術外流,怕幾個師傅合起來就能出去開一家店。但要你一輩子炒飯,你愿意嗎?即使付你10萬塊,你開心嗎?她問。不過,鼎泰豐最令人佩服的是持續(xù)改善,或許之后連少數(shù)員工難得抱怨的缺點,都改善了。沒有辦法,當外界把你當成標竿,你只能一直往前進步,做到最好,這是楊紀華闡述的鼎泰豐精神。
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