全球1700+門(mén)店，中國(guó)400+門(mén)店；

年?duì)I收33億人民幣。

曾經(jīng)虧損近1.5億元，險(xiǎn)些掛掉；

在中國(guó)開(kāi)店的前兩年里基本都賠錢(qián)。

面對(duì)中國(guó)的外賣(mài)崛起，它順勢(shì)而為；

可是單品制勝的戰(zhàn)略真得可行嗎？

好吃又便宜

每個(gè)品牌都要定位明確、特點(diǎn)突出，沙縣小吃很便宜，北京宴服務(wù)好，吉野家的定位是好吃、實(shí)惠。

松田榮吉給自家店取名吉野家，背后有這么個(gè)故事：相傳日本平安京時(shí)代一名傳奇戰(zhàn)將，他的小妾曾在吉野山掩護(hù)他避難，并教當(dāng)?shù)厝酥谱髋Ｈ怙?，牛肉飯漸成當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)美味。吉野家選用這個(gè)名字就是告訴大家：我的牛肉飯好吃、正宗。

第一家吉野家開(kāi)在東京筑地魚(yú)市，這里基本都是苦工，消費(fèi)力有限。吉野家牛肉飯很便宜，非常適合這些低收入人群。

定位

店鋪必須有自己的定位，它決定你的客群和選址。吉野家定位便宜，選址在魚(yú)市，這里是它的目標(biāo)客群聚集地。誠(chéng)如鋪鋪旺選址通一直強(qiáng)調(diào)的——選址就是選顧客。

漲價(jià)又降價(jià)

吉野家被戲稱為“日本的沙縣小吃”，也主打便宜，而且迅速把分店開(kāi)到全國(guó)?？墒撬隽松晨h小吃沒(méi)做的事兒——漲價(jià)。吉野家在1965年就營(yíng)收1億日元，然后開(kāi)始漲價(jià)，一漲就是70%！

可是到了2000年，日元貶值，經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的日本人吃不起牛肉飯，顧客漸少，吉野家只好降價(jià)近30%。

價(jià)格

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，成本和民眾消費(fèi)水平都在增長(zhǎng)，適當(dāng)漲價(jià)顧客能接受。當(dāng)顧客普遍因?yàn)橄淤F而流失，就要降價(jià)把他們討好回來(lái)。

危機(jī)中求生

降價(jià)后顧客慢慢回來(lái)了，可是瘋牛病來(lái)了。

2004年美國(guó)爆發(fā)瘋牛病，日本禁止進(jìn)口美國(guó)牛肉，甚至對(duì)本國(guó)牛肉也不信任。這對(duì)于一家賣(mài)牛肉飯的企業(yè)來(lái)說(shuō)，真是打擊慘重。

禍不單行，這個(gè)坎兒沒(méi)過(guò)去，國(guó)內(nèi)又經(jīng)濟(jì)危機(jī)。2009年，吉野家銷(xiāo)售暴跌22.2%，凈虧損23億日元。

大家以為吉野家要掛了！可是它靈機(jī)一動(dòng)：人們不敢吃牛肉，那我賣(mài)豬肉??！

嗯，豬肉飯的確拯救了吉野家，讓它實(shí)現(xiàn)盈利。赤字89億日元，吉野家依然能抗住，不得不欽佩其生命力。

主打品

更換主打品對(duì)于餐企而言，通常是不得已而為之，或者發(fā)現(xiàn)了更契合消費(fèi)需求的產(chǎn)品。吉野家靠豬肉飯重生，也得益于數(shù)十年來(lái)的品牌積淀。

中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張  

瘋牛病過(guò)去，牛肉飯回來(lái)了，3小時(shí)內(nèi)賣(mài)出百萬(wàn)份。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)恢復(fù)繁榮，便往海外拓展。

其實(shí)吉野家早在1992年就進(jìn)入北京了，那年麥當(dāng)勞也進(jìn)京。前兩年吉野家年總是虧損，引它入華的合興食品集團(tuán)卻沒(méi)放棄，總裁洪明基還提出連鎖門(mén)店就是要“養(yǎng)”。

結(jié)合本地市場(chǎng)調(diào)研，參考數(shù)據(jù)選址、分析客戶需求，吉野家漸漸找對(duì)了路子，尤其是進(jìn)行產(chǎn)品改造，比如為了更符合北京人的口味，調(diào)整原湯、改用帶肉皮的豬肉。

這些改變贏得了市場(chǎng)認(rèn)可，吉野家逐漸在京擴(kuò)張，6年里保持年均近50%的增速。2001年時(shí)北京只有7家店，2006年就達(dá)到52家，目前有180家左右。甚至還延伸到華北、東北的二三線城市，京津冀三地就有470家店。

本土化

潛在顧客群認(rèn)識(shí)、認(rèn)可一個(gè)品牌需要時(shí)間，加上當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞代表美帝文化，吉野家相對(duì)劣勢(shì)。

外來(lái)品牌還可能出現(xiàn)“水土不服”，這些都需要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)整。

順勢(shì)而為的外賣(mài)

就在吉野家想把門(mén)店擴(kuò)張到1200家時(shí)，外賣(mài)發(fā)展起來(lái)了。

麥當(dāng)勞、肯德基都牽手外面平臺(tái)，吉野家也不例外，還上線了自己的外送平臺(tái)。外賣(mài)使得品牌突破地理限制，不用大舉開(kāi)店也能觸達(dá)更遠(yuǎn)更多的用戶。2016年，吉野家外賣(mài)收入占比上升到28%。

這還影響到其在一線城市的開(kāi)店策略——更傾向于開(kāi)純外賣(mài)店。節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本，而且前期投資相比傳統(tǒng)門(mén)店也能節(jié)省三四十萬(wàn)。

外賣(mài)

堂食容量有限，外賣(mài)確實(shí)能大大增加銷(xiāo)量。

但是近兩年，外賣(mài)平臺(tái)數(shù)次漲價(jià)，收取的商家提成超過(guò)20%。有些商家為了降低成本，把這部分費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，卻導(dǎo)致顧客流失，反過(guò)來(lái)仍是自己受損。

前路艱難

100多年了，品牌在沉淀的同時(shí)也面臨老化，尤其是品類較單一。

面對(duì)中國(guó)快餐市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)度聚焦單品的吉野家恐怕難以吸引消費(fèi)者。于是，北京吉野家增加了豬肉飯、雞肉飯以及季節(jié)性產(chǎn)品，甚至推出新款日式小火鍋。但這些到底能否讓吉野家突圍，還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。

單品

單品為王——吉野家走這條路已近百年，現(xiàn)在很多新興品牌也熱衷于此?？谖斗€(wěn)定、制作標(biāo)準(zhǔn)化、專注一個(gè)，確實(shí)有利于品牌在前期集中資源贏得口碑、吸引顧客，但產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)也很大，比如食材危機(jī)（瘋牛病、 禽流感）。

單品如果品質(zhì)絕佳、是該品類的數(shù)一數(shù)二則另當(dāng)別論，像牛肉蓋飯這種算不上特色的產(chǎn)品，很容易被同行沖擊。所以在保有拳頭產(chǎn)品的同時(shí)，適當(dāng)增加其豐富性，或者進(jìn)行創(chuàng)新，否則就別怪消費(fèi)厭倦。

在其他國(guó)家和地區(qū)，吉野家也在嘗試新玩法。日本吉野家收購(gòu)了當(dāng)?shù)厝藲饫嫫放?，美?guó)吉野家的餐品直接融合沙拉和面包圈。臺(tái)灣吉野家甚至“改頭換面”，走起了無(wú)印良品的性冷淡風(fēng)。

看來(lái)，百年老品牌也急切給自己賦予新能量?。?

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