2013年6月，柳鷙在火鍋紅海市場(chǎng)——成都創(chuàng)辦了第一家大龍燚火鍋店。

四年后，媒體出身的他在全國(guó)開(kāi)到了150多家門店，令人不得不服。

眾所周知，高開(kāi)店率、高死亡率是火鍋店的特性，如何找出一條自主生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問(wèn)題。

“在激烈的戰(zhàn)場(chǎng)上存活下來(lái)后，營(yíng)銷和創(chuàng)新必不可少?！绷v認(rèn)為。

1. 要從消費(fèi)者一側(cè)去看供需

老調(diào)重彈是因?yàn)楹芏嗳硕加洸蛔?，為什么現(xiàn)在越來(lái)越多人的跨界餐飲能做得那么出彩？

因?yàn)檫@群人通常思考的維度和傳統(tǒng)餐飲人不太一樣，“會(huì)從消費(fèi)者角度出發(fā)，消費(fèi)者喜歡什么，我們就提供什么。很多像廚師出身的餐飲人，會(huì)更注重產(chǎn)品，他們的出發(fā)點(diǎn)是自己做出什么，顧客就喜歡什么”。

2. 不能是個(gè)體加盟商，而是成為加盟股東

股東可以分為兩種，管理股東和資源股東，一方負(fù)責(zé)統(tǒng)管運(yùn)營(yíng)管理，一方可提供資源，不參與管理，以財(cái)務(wù)公開(kāi)的形式監(jiān)督公司的整個(gè)財(cái)務(wù)流程。既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個(gè)加盟管理層大方向的正確性和穩(wěn)定性。

3. 跨界是股潮流，玩遛了就是大殺器

“新零售是一個(gè)新的商業(yè)模式，它是線上加線下加物流，線上的企業(yè)要走到線下，線下的企業(yè)要走到線上”，柳鷙認(rèn)為堂食和零售業(yè)的跨界融合必然是大勢(shì)所向。

“一人食”成為人口紅利拐點(diǎn)后的典型飲食場(chǎng)景。如此來(lái)看，方便速食需求量應(yīng)該是要不斷增加的。

“從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實(shí)就是火鍋領(lǐng)域典型的新零售?！?/span>

以線下為基礎(chǔ)，在線上去爆發(fā)。大龍燚一直強(qiáng)調(diào)火鍋店的存活率才是最重要的，而不是你的拓店數(shù)量和擴(kuò)張速度。

讀而思duersi

發(fā)揮力量的還是產(chǎn)品，必須先把內(nèi)功做扎實(shí)，然后才是思考如何能走得更穩(wěn)，走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

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