大董旗下有小大董、小南國旗下有南小館、旺順閣旗下有椒瀾、57度湘旗下有小豬豬、同春園旗下有春園小鄰、輝哥旗下有小輝哥……

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的餐飲行業(yè)里，許多餐飲人開始通過“副牌”來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變幻?？梢哉f一品多牌正成為國內(nèi)餐飲企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

那么，這種副牌的打法，對(duì)于餐企來講，究竟是利大于弊還是弊大于利？

為什么餐企熱衷于推副牌？

近兩年，一品多牌的現(xiàn)象在國內(nèi)越來越常見。

不僅許多成熟的品牌加速推出副牌，就連新興的餐企也在短時(shí)間內(nèi)推出多個(gè)不同品類的子品牌。

而在這些熱衷于推副牌的餐企中，最具代表的還要屬外婆家。

近幾年，外婆家先后開了第二樂章、爐魚、鍋小二、蒸年青等多個(gè)副牌，全國各地都有外婆家的影子。

那么，為什么餐飲企業(yè)都熱衷于推副牌？

副牌，最早是歐美高級(jí)時(shí)裝界的一個(gè)概念。

由于一線牌子奢侈且昂貴，只適合少數(shù)財(cái)力雄厚的消費(fèi)者。為了占領(lǐng)消費(fèi)力較弱的年輕人市場(chǎng)，這些奢侈品牌通過便推出定位不同于母牌的副牌，以達(dá)到利益最大化。

而這一套理論在餐飲業(yè)同樣適用。

在餐飲業(yè)內(nèi)，每隔一段時(shí)間便會(huì)涌現(xiàn)出一個(gè)或多個(gè)特別受歡迎的細(xì)分品牌。這些細(xì)分品類，往往能夠帶動(dòng)一批餐飲企業(yè)的發(fā)展。但是業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，一個(gè)品類的紅火往往很難超過5年。

擁有與國內(nèi)餐飲業(yè)態(tài)較為相似市場(chǎng)的日本餐飲人認(rèn)為，餐飲企業(yè)只有一個(gè)品牌是危險(xiǎn)的。

單個(gè)品牌雖然有簡(jiǎn)化、集中的優(yōu)勢(shì)，但消費(fèi)者一旦厭棄這個(gè)唯一的品牌，企業(yè)就會(huì)受到致命傷害。

隨著時(shí)代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會(huì)門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

副牌的3個(gè)常見套路

縱觀餐飲大咖們的“副牌”戰(zhàn)，其實(shí)可以分為3種類型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一是縱向延伸，多以價(jià)格區(qū)分主副關(guān)系；二是橫向擴(kuò)充，以多樣化的產(chǎn)品類型來擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)群體；三是全面升級(jí)，以更好的產(chǎn)品和服務(wù)面向消費(fèi)者。

1）延伸母牌，搶奪消費(fèi)力較弱的年輕市場(chǎng)

所謂延伸母牌，其實(shí)就是餐飲主副牌之間，從菜品類型、店面裝修、材料供應(yīng)等方面不存在較大的差異，但在消費(fèi)價(jià)格上有明顯的不同，即主牌走高端路線，而副牌則走大眾路線。

小大董作為大董的“副牌”，事實(shí)上更像是大董的經(jīng)濟(jì)縮小版。盡管面積不大，但裝修走的卻是與大董同樣的輕奢風(fēng)溫馨路線。而在菜品上，小大董走的是高檔工作餐路線，基本沿襲了大董的風(fēng)格，但種類選擇較少，大約只有大董的15%左右。大董與小大董之間最大的差異在于，小大董的價(jià)格更加親民，人均100~200不等，相對(duì)大董人均500的消費(fèi)，小大董更能獲得中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者的青睞。

2）擴(kuò)充品類，面向多樣性需求的消費(fèi)者

所謂橫向延伸，是指餐飲主副牌之間存在較大的差異，從餐廳主題、裝修、菜品類型等方面都不盡相同，感覺上就像是跨界經(jīng)營(yíng)。餐廳通過不同品類的主副牌，占領(lǐng)更多品類市場(chǎng)的份額。

主營(yíng)湘菜的57度湘，多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也是比較成功的。旗下副牌小豬豬烤肉走“萌系”路線，以各種卡通豬為主題，整體營(yíng)造“豬圈”的氣氛，主打菜以烤肉為主，并提供多款中式熱菜、小炒、冷拼。兩者并沒有太多的相似點(diǎn)，連菜品品類都是針對(duì)不同消費(fèi)者的喜好而定。

3）全面升級(jí)，展現(xiàn)全新的品牌形象

全面升級(jí)是副牌打法中較為少見的方式，母牌通過打造品質(zhì)更高的副牌，從而提升品牌的形象和影響力。

呷哺呷哺是吧臺(tái)式小火鍋連鎖餐飲品牌，一直以來以經(jīng)濟(jì)型小火鍋為核心業(yè)務(wù)。旗下副牌湊湊，主打“臺(tái)式麻辣火鍋+臺(tái)式手搖茶”的跨界品類，人均消費(fèi)金額為120-150元，遠(yuǎn)高于呷哺呷哺50-60元的人均消費(fèi)。

事實(shí)上，呷哺呷哺是希望借助湊湊打造一個(gè)年輕、時(shí)尚、感性的中高端餐飲品牌。

副牌對(duì)餐企是把雙刃劍

當(dāng)下，在成熟品牌的帶動(dòng)下，許多尚未站住腳跟的新品牌也急不可耐地推出旗下的新品牌。

副牌在餐飲行業(yè)的優(yōu)勢(shì)大家都清楚，但并不是所有的副牌推出后都能最后立足于市場(chǎng)，還是要靠強(qiáng)的品牌運(yùn)營(yíng)思路和具體的商業(yè)實(shí)踐。

通過市場(chǎng)案例的收集，我們發(fā)現(xiàn)，副牌對(duì)餐企的發(fā)展會(huì)形成以下幾種影響：

1）母牌副牌相輔相成，品牌矩陣形成

外婆家是目前國內(nèi)副牌戰(zhàn)略中較為成功的案例。

通過多品牌多品類的混合打法，外婆家在杭州菜、中端餐飲、烤魚、西餐等品類均占有一席之地。其豐富的品牌打法，滿足了不同層次消費(fèi)者的不同需求，成功形成以母牌為主，副牌林立的局面的品牌矩陣。

2）爆款副牌成企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)

國八條出臺(tái)后，許多中高端餐飲通過孵化副牌的方式尋求企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，并成功打造了高盈利能力的爆款副牌。如近幾年爆紅的小龍蝦，便成為許多餐飲企業(yè)的副牌首選類目。

3）副牌孵化失敗，拖累母牌

相比于單品牌策略來講，副牌的運(yùn)作模式相當(dāng)復(fù)雜。其對(duì)品牌的供應(yīng)鏈、管理、營(yíng)銷等能力是巨大的考驗(yàn)。不同的餐飲品類存在不同的競(jìng)爭(zhēng)維度，許多餐企盲目開副牌，但是卻無法取得預(yù)定中的收益。最后只好關(guān)停該副牌的運(yùn)作。

好比如前段時(shí)間西貝暫停麥香村的10萬+計(jì)劃，便是如此。

國內(nèi)豐富的餐飲業(yè)態(tài)，給予了餐飲人許多發(fā)展的機(jī)會(huì)。

不論在哪個(gè)不起眼的細(xì)分品類，都可能涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的餐飲企業(yè)。

而多品牌的策略，有可能為餐企帶來盈利增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

但是不論哪種思路，餐飲大品牌、知名品牌實(shí)施副牌戰(zhàn)略，基本都會(huì)先借助母牌的光環(huán)，無論是出品、包裝、營(yíng)銷上副牌都起點(diǎn)頗高。

餐飲副牌最終能否后發(fā)制人，迅速立足市場(chǎng)，還要看是否滿足了市場(chǎng)需求，以及具體的運(yùn)營(yíng)能力。

而在不具備相關(guān)能力的情況下，盲目開副牌，只會(huì)拖累母牌，甚至影響整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)作。

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