隨著人民生活水平的不斷提高，餐飲業(yè)的消費(fèi)持續(xù)增長，競爭愈來愈激烈。

在外賣的下半場競爭中，品牌的競爭已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品質(zhì)量、流量轉(zhuǎn)化等層面。越來越多的品牌開始關(guān)注內(nèi)功的修養(yǎng)，通過提升品牌的運(yùn)營和盈利能力，從而提升市場競爭能力。

近日，餐飲界新媒體專訪了Kao鋪的創(chuàng)始人呂強(qiáng)，深入交流了餐飲業(yè)運(yùn)營低效的問題。

國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)外賣品牌Kao鋪，成立于2015年7月。2016年7月，Kao鋪成功獲得2000萬元的A輪融資，并在其后不到1年時(shí)間開店125家，覆蓋超100萬用戶。Kao鋪極快的拓展速度，曾使許多傳統(tǒng)餐飲人瞠目結(jié)舌。

餐廳所追求的目標(biāo)是利潤的最大化。人力成本高且難以管理、餐廳運(yùn)作成本高且盈利能力差，這些讓餐廳老板最為撓頭的問題在Kao鋪身上都得到了完美的解答。

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重新定義開源節(jié)流

利潤率提升至25%以上

很多餐廳，看起來生意不錯(cuò)，但餐飲老板和高管卻有苦難言——旺丁不旺財(cái)，沒錢賺，或者在虧錢！這是什么原因呢？關(guān)鍵在于企業(yè)的獲利能力太低，或者說營業(yè)額轉(zhuǎn)化為利潤的能力很弱。就像雪糕在常溫下，不斷走向融化，走向毀滅！

那么，餐廳想要提升利潤率，該找誰要錢？

在餐飲業(yè)有一條通用的公式：利潤額=營業(yè)額-成本-費(fèi)用。

從上面的公式可以看出，餐廳的利潤額除了與營業(yè)額相關(guān)外，還與餐廳的成本和費(fèi)用相關(guān)。餐廳的營業(yè)額數(shù)值越大，餐廳成本和費(fèi)用的總和越小，餐廳的營業(yè)利潤就會(huì)越多。

這個(gè)時(shí)候，很多人腦海里都會(huì)蹦出來四個(gè)字：開源節(jié)流。

這是出自《荀子·富國》的一個(gè)專有名詞，比喻在財(cái)政經(jīng)濟(jì)上增加收入，節(jié)省開支。對(duì)于餐飲行業(yè)來講，這套被講爛了的理論仍然適用。Kao鋪創(chuàng)始人呂強(qiáng)，使用了全新的定義詮釋這套理論，從而將餐廳利潤率提升至25%以上。

1）大規(guī)模采購，掌握成本話語權(quán)！

Kao鋪創(chuàng)立至今僅僅兩年，便在全國擁有超過125家門店，這意味著Kao鋪在供應(yīng)鏈層面上擁有足夠的話語權(quán)。通過全國性的大規(guī)模采購，Kao鋪擁有足夠的食材議價(jià)空間，可以有效降低餐廳運(yùn)作成本。

同時(shí)，大規(guī)模采購也能有效形成餐廳的市場競爭力，提高餐廳的準(zhǔn)入門檻。

2）積極布局新一線城市，擴(kuò)充盈利渠道！

在上半年公布的多項(xiàng)相關(guān)數(shù)據(jù)中，我們可以發(fā)現(xiàn)，二三線城市的外賣客單價(jià)和訂單量正在發(fā)生變化。隨著外賣觀念的深入人心，高品質(zhì)的外賣已經(jīng)不再局限于北上廣深這些一線城市。

相比于一線城市的高人工、高房租，二線城市顯然擁有更大的優(yōu)勢。Kao鋪未來幾年的門店擴(kuò)充計(jì)劃，將主要瞄準(zhǔn)這些有待開發(fā)的外賣市場，搶占高地，形成強(qiáng)品牌認(rèn)知。

3）爆品迭代：高利潤產(chǎn)品整裝待發(fā)！

餐飲業(yè)的核心是滿足人類對(duì)“吃”的原始需求，因此其經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營產(chǎn)品，利潤的根本也是產(chǎn)品。讓消費(fèi)者心甘情愿為你的產(chǎn)品買單，是提升餐廳利潤率的核心問題。

在消費(fèi)者的認(rèn)知中，不同品類的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)能力。這一觀念，限制了很多餐廳提價(jià)和議價(jià)空間，使得餐廳的盈利能力被限制在一個(gè)范圍之內(nèi)。為了改善這一現(xiàn)狀，Kao鋪將引入利潤高的爆品產(chǎn)品替代餐廳固有產(chǎn)品，比如壽司。在呂強(qiáng)看來，爆品迭代的運(yùn)作方式，比起簡單粗暴的升價(jià)要更容易讓消費(fèi)者接受。

4)引入先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化智能機(jī)械，提升生產(chǎn)效率

參某曾經(jīng)介紹過，Kao鋪的創(chuàng)始人呂強(qiáng)擁有十余年的餐飲供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)品供應(yīng)上擁有極大的優(yōu)勢。

在Kao鋪原來的生產(chǎn)流程中，產(chǎn)品的加工是進(jìn)行集中處理的。而如今Kao鋪決定改變這一流程，在門店引入標(biāo)準(zhǔn)化智能機(jī)械，提升門店的加工能力。通過引入智能化設(shè)備，Kao鋪將改變部分產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，做到“時(shí)做時(shí)銷”。這意味著Kao鋪在冷鏈環(huán)節(jié)上的支出會(huì)減少。如此一來，門店將承擔(dān)部分食材加工流程，可充分利用門店員工的閑時(shí)時(shí)間。同時(shí)，Kao鋪將新鮮食材替代冷凍食材，提升產(chǎn)品的品質(zhì)。

5)改良環(huán)保新包裝，傳遞健康理念

對(duì)于外賣品牌來講，外賣包裝關(guān)乎于用戶的體驗(yàn)。今年，Kao鋪將塑料餐盒改為玉米淀粉餐盒，這不僅降低了外賣包裝的成本，同時(shí)也成功將健康的理念傳遞給消費(fèi)者，更好黏住老顧客。

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兼顧盈利和體驗(yàn)

3把尖刀全方位提升營運(yùn)能力

提升餐廳競爭力的關(guān)鍵，不僅僅在于提高餐廳利潤率，更要關(guān)注用戶的體驗(yàn)和餐廳營運(yùn)結(jié)構(gòu)。呂強(qiáng)透露，Kao鋪今年將通過打造三把尖刀，全方位提升品牌的營運(yùn)能力。

1）搶占用戶心智：改良可一天吃三頓的爆品！

Kao鋪在剛創(chuàng)立之初，以烤肉飯為主打爆品成功打開了市場，占據(jù)了消費(fèi)者心智。在呂強(qiáng)看來，烤肉飯有標(biāo)準(zhǔn)化操作和保存時(shí)間長的優(yōu)勢，但是并不足以支撐起一家真正意義的餐飲品牌。

呂強(qiáng)認(rèn)為，搶占用戶心智的關(guān)鍵，在于滿足其一日三餐的需求。不論是以炸雞聞名的肯德基，還是以漢堡稱霸的麥當(dāng)勞，甚至是以豆?jié){打天下的永和大王，都能夠滿足消費(fèi)者一日三餐需求。

為此，Kao鋪今年將推出可以滿足消費(fèi)者一日三餐的全新爆品--烤肉煎餃+皮蛋粥。通過高性價(jià)比產(chǎn)品，讓用戶在一天任何時(shí)間都可以想到并吃到好吃實(shí)惠的Kao鋪餐品。

2）全時(shí)段營業(yè)：滿足消費(fèi)者所有用餐場景

不同的餐飲業(yè)態(tài)，存在不同的經(jīng)營高峰期。

在營業(yè)高峰期，餐廳往往需要將服務(wù)和出品力加大到最大馬力，才能滿足日常需求。而在非高峰時(shí)段，由于接待顧客的銳減，服務(wù)和出品力明顯存在過剩情況。

針對(duì)這一行業(yè)痛點(diǎn)，Kao鋪實(shí)行全面的時(shí)間劃分管理——突破傳統(tǒng)餐飲忙閑落差問題，全天滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。

目前，KAO鋪在午餐和晚餐兩頓正餐之外，增設(shè)早餐、下午茶、夜宵的銷售環(huán)節(jié)。

早餐的經(jīng)營時(shí)段一般為早上6:00～9:00，基本要求是速度快、價(jià)格低、易打包、營養(yǎng)全。

下午茶的經(jīng)營時(shí)段為下午14:00～17:00，基本要求是價(jià)格低、賣相好、口味好、易分享，并且適合打發(fā)休閑時(shí)光。

夜宵的經(jīng)營時(shí)段通常為晚上21:00～次日6:00，夜宵的消費(fèi)情景主要有兩類，其一是休閑聚餐，其二是替代晚餐。

說到底，全時(shí)段經(jīng)營無非有三大目的，其一是增營收，其二是攤成本，其三是聚人氣。

近幾年，餐飲行業(yè)“四高一低”的現(xiàn)象愈演愈烈，尤其是人力成本居高不下，房租成本更是節(jié)節(jié)攀升。增加正餐時(shí)段的營業(yè)額勢在必行，但是餐廳的接待能力有限，即便翻臺(tái)再快、效率再高，也無法突破固定時(shí)段內(nèi)餐廳容量的上限。因此，非正餐時(shí)段經(jīng)營就成為了縱向提升餐廳接待能力的重要手段。在成本幾乎不變的情況下，客流量提升了，營業(yè)收入自然水漲船高。同時(shí)，這也意味著Kao鋪將打造成24小時(shí)營業(yè)的全時(shí)段用餐場景，滿足消費(fèi)者的不同時(shí)段需求。

3）發(fā)展智能預(yù)訂取訂柜：提高客戶轉(zhuǎn)化率

快餐業(yè)高頻次、大體量，面對(duì)人群多是3.5億人中國工薪階層。在用餐高峰期難解決排隊(duì)問題，是餐廳的剛需。“人滿為患”的餐廳，排隊(duì)和等待會(huì)被嫌棄。

針對(duì)這一現(xiàn)狀，Kao鋪將智能取訂柜的引入提上日程。

讓消費(fèi)者通過智能取訂柜預(yù)訂、取餐可將餐廳用戶總數(shù)轉(zhuǎn)化成用戶使用數(shù)：一是可以留下因要等太久而要走掉的客人，即抓邊際提高營業(yè)額；二是減少人力成本的投入，以減少開支提高營業(yè)額。

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管理迭代

阿米巴模式打造尖刀部門！

在餐飲行業(yè)，我們經(jīng)常聽到餐飲老板這樣的抱怨：“制定了新制度，為什么就是成效不大？”

歸根到底，這是企業(yè)內(nèi)部管理的問題。

目前，在國內(nèi)許多運(yùn)轉(zhuǎn)良好的餐廳內(nèi),大家都已經(jīng)習(xí)慣將人力成本作為固定支出來計(jì)算。在收入固定的情況下，你要求員工做得更多、做得更好，這是非常不現(xiàn)實(shí)的。長久以來，我們一直習(xí)慣用規(guī)?？傤~代替平均效率。事實(shí)上，我們餐飲企業(yè)，在經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上應(yīng)重視平均數(shù)字，也就是效率。提升效率的關(guān)鍵，就在于管理制度和分配制度。

在人力成本越來越高的今天，每家餐廳都在尋找最好的節(jié)約成本模式，尤其是對(duì)餐飲企業(yè)來說，做減法成為了這個(gè)行業(yè)生存的“不二法則”，畢竟節(jié)省下來的每一分成本直接可以轉(zhuǎn)換成餐飲企業(yè)的利潤。

然而，Kao鋪反其道而行，在其營運(yùn)部門引入阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非?？释性S多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

簡而言之，阿米巴模式是一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式。結(jié)果和效率決定了員工的收入。

今年，Kao鋪根據(jù)自身內(nèi)部運(yùn)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整升級(jí)，并根據(jù)實(shí)際的部門職責(zé)，給予每個(gè)部門不同的營運(yùn)指標(biāo)。通過短短幾個(gè)月的管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，KAO鋪成功打造了4個(gè)阿米巴運(yùn)營部門，大大提升了企業(yè)運(yùn)營效率。

呂強(qiáng)認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力不高，哪怕有再好的產(chǎn)品再好的市場，企業(yè)都無法獲得成功。

參某說

如今的餐飲行業(yè)，從十幾年前的“暴利”轉(zhuǎn)入到目前的“微利”階段。

正因如此，更應(yīng)該用精細(xì)化的管理來支撐企業(yè)、科學(xué)解決運(yùn)營的問題，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)“開源節(jié)流”的良性循環(huán)，幫助企業(yè)在“微利”時(shí)代真正贏利！

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