隨著麥當勞陸續(xù)開出十幾家加盟店，問題開始顯現。那時候的加盟模式，總部并不會向加盟店提供任何標準化、流程化的培訓與協助，加盟店必須完全依靠自己。正因為如此，許多麥當勞加盟店便隨心所欲地改變漢堡包的口味，甚至是經營品種，這嚴重損害了麥當勞的聲譽。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。

這時候，那個叫做克羅克的男人出現了。

1954年的一天，麥當勞兄弟的某家餐廳一次向克羅克定購了8臺奶昔攪拌機。這么大的購貨量讓當時還是奶昔攪拌機經銷商的克羅克大為震驚，為弄清楚這里面的緣由，他特地趕去麥當勞。

隨后，克羅克感受到強烈震撼：麥當勞的服務員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品，這種經營方式是克羅克見所未見的。

他忍不住詢問兄弟倆，生意那么好，為何不多開幾家？當時，他心里記掛的還只是攪拌機，假設每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，那他會發(fā)財了。麥當勞兄弟卻表示如果連鎖餐廳開太多，他們就會沒有時間回家。

克羅克意識到自己的機會來了，第二天，他就與兄弟倆進行洽談，很快，他取得了麥當勞全國唯一特許經銷權。但麥當勞兄弟開出的條件卻有些苛刻：克羅克只能抽取連鎖店營業(yè)額的1.9％作為為服務費，其中0.5％歸麥當勞兄弟。

直到1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克，麥當勞才從此真正步入了克羅克時代。

3

克羅克：

“我是連鎖經營的改變者！”

如今，全球麥當勞餐廳中有70%是特許經營店，美國的特許經營比例更高達86%。麥當勞作為世界上最成功的連鎖經營者之一，在其企業(yè)發(fā)展歷程中，積累了大量寶貴的實戰(zhàn)經驗，參某將與大家共同探討。

① 改變特許經營體系

在當時，特許經營總部往往在收取高昂特許費后，販賣一些原材料、半成品或器材給對方，然后就不管不顧了，克羅克十分反對特許人與受許人之間互不干擾的狀態(tài)。在麥當勞的特許經營系統(tǒng)中，克羅克更強調相互制約、相互扶持的合作關系，他認為，只有雙方經濟利益捆綁，才可以共存共榮。這促使加盟者的營銷良策層出不窮，又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。

比如，“麥當勞叔叔”就是一個加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來，并被總公司啟用推廣?！奥摵蠌V告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立的。

② 拒絕地區(qū)特許權制度

克羅克拒絕使用區(qū)域特許權制度?！叭绻阗u出一大塊區(qū)域的特許權，那就等于把當地的業(yè)務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”因此，麥當勞規(guī)定，一次只賣一家店的特許權，表現優(yōu)異者可以擁有多家加盟店，表現不好的就只能擁有一家店。

③ 后續(xù)保障服務

加盟者的加盟費不是白白支付的。麥當勞為加盟者提供完整的服務運作、市場營銷、人力資源、員工培訓、設計創(chuàng)意、機械設備和采購服務，從而確保加盟店的表現和麥當勞品牌的一致性。

運作顧問也會從加盟者加入麥當勞體系之后，開始提供一對一服務。麥當勞于各區(qū)域設立國際漢堡包大學，目前全球已有7所，每年有超過5000名來自世界各地的學生到漢堡包大學參與訓練課程。正是這樣嚴格的挑選制度和完善的后續(xù)服務，保證了麥當勞加盟一家就成功一家。

④ QSCV經營方針

麥當勞有一套對所有加盟者統(tǒng)一執(zhí)行的獨特經營方針，那就是具有戰(zhàn)略意義的QSCV。

Q（Quality）是指質量。麥當勞對原料的標準要求極高，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質檢?？肆_克還請專家改進炸土豆條的品質，土豆選用特別種植的土豆，切條后不準冷藏，現炸現吃。為確保食品新鮮，他規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘、法式土豆條炸好后7分鐘內如果沒賣掉，就必須扔掉。

S（Service）是指服務。微笑是麥當勞的特色，所有的員工都必須面帶微笑、親切地與顧客交談，以及遵守快捷、準確和友善的服務規(guī)范。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。

C（Cleanliness）是指衛(wèi)生。克羅克認為，你有時間偷懶，就有時間打掃。麥當勞員工上崗前必須洗手消毒，如果觸摸了頭發(fā)、衣物等東西則要重新洗手消毒。顧客一走，服務人員應立即清理桌面，所有餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒。

V（Value）是指價值。麥當勞為顧客提供“在清潔的環(huán)境中快捷地享受科學配比的營養(yǎng)美食”，綜合起來，就是“物有所值”?，F代消費者的需求越來越高品質化，而麥當勞強調的Value，就是創(chuàng)造和附加新的價值。

4

進軍海外

從失敗到遍地開花

1970年，克羅克決定進軍海外，建立麥當勞王國。然而最初的開拓均以失敗告終。這時，日本的合作者藤田告訴克羅克一件事：

“日本人其實是自卑的。我們的東西大多來自國外，文字來自中國，戰(zhàn)后，從可口可樂到IBM都來自美國。但是，我們又是排外的。我們不喜歡中國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人?！?

克羅克總結出一個道理：麥當勞應在每一個國外市場建立“本土性”。

他讓在日本的麥當勞全面日本化，至少從外表看不出它是進口的美國貨。很快，在三越百貨的銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞餐廳成功開業(yè)。

現在，麥當勞以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業(yè)型的合伙人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發(fā)揮。

5

麥當勞：

“我是世界最強的M！”

一個強大的連鎖帝國神話，便由克羅克譜寫而成。

1984年1月14日，克羅克心臟病發(fā)，搶救無效離世，數以萬計的民眾為他舉行了隆重的追悼儀式。如今克羅克雖然不在了，但那道黃色的“M”標志，已成為全球范圍內不用翻譯即懂的大眾文化，其品牌形象深深扎根于消費者的心中。

2017年3月23日，中信股份董事長常振明在其全年業(yè)績記者會上表示，集團將轉型為實業(yè)與金融并行的綜合性企業(yè)，預計今年6-7月完成麥當勞中港業(yè)務收購。

據其透露，收購麥當勞業(yè)務交易目前仍處于審批階段，商務部最快6-7月間完成審議。之后，中信股份和凱雷和麥當勞將成立新公司，在未來20年成為麥當勞中國內地和香港的主特許經營商，中信股份和中信資本將持有新公司52%股權。

這意味著，這個“全球最強大的M”在中國市場的業(yè)務，將統(tǒng)一由一個公司進行經營。它的未來會如何演變？讓我們拭目以待！

本文來源：極十餐飲咨詢，由餐飲界m.thebridgeofsanluisrey.com整編報道，轉載請注明來源！