在上海，小楊生煎幾乎是一個無人不知無人不曉的餐飲品牌。走過二十余年風(fēng)雨歷程，小楊生煎從1994年吳江路上眾多小吃攤中的一家，發(fā)展至今，已經(jīng)成為在江浙滬擁有170家門店的連鎖餐飲品牌。

而在現(xiàn)下這個餐飲品牌紛紛轉(zhuǎn)型、市場競爭愈發(fā)激烈的大環(huán)境中，小楊生煎的生存之道是什么?品牌在未來又有怎樣的發(fā)展規(guī)劃?對此，從事餐飲行業(yè)二十余載的現(xiàn)任小楊生煎董事總經(jīng)理楚連勝先生，向我們講述了小楊生煎的革新之路，以及在當(dāng)今市場中，小楊生煎要如何繼續(xù)穩(wěn)步向前。

小楊生煎董事總經(jīng)理 楚連勝

取西式連鎖餐飲之精華 打造本土體系

在加入小楊生煎之前，楚連勝曾先后供職于麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、棒約翰等知名西式連鎖餐飲品牌，近20年的從業(yè)經(jīng)驗，使得楚連勝對行業(yè)有了敏感的洞察和清晰的判斷。在他想要從西式連鎖餐飲品牌轉(zhuǎn)回中國本土餐飲的時候，恰逢小楊生煎面臨轉(zhuǎn)型，在創(chuàng)始人楊利朋女士的邀請之下，楚連勝以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入小楊生煎，并帶動了一場革新。

楚連勝六年前加入的時候，小楊生煎僅有19家門店，在與楊利朋夫婦的商議探討之下，他們確定了企業(yè)發(fā)展方向：把品牌做大。楚總回憶說，對于將要面臨的全新的管理運營模式，楊總夫婦表現(xiàn)得極為堅定與果敢：“我入職后的第一步，就是要按照老板對品牌發(fā)展的規(guī)劃和愿景，以連鎖餐飲的組織架構(gòu)一步一步建立團(tuán)隊。”

于是，小楊生煎就開始了內(nèi)部大整改，而楚連勝對自己團(tuán)隊要招收的成員有著非常嚴(yán)格的要求?！拔乙械墓芾韺?，必須是從體系里出來的，而所謂體系，就是麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、星巴克，這四個之外，我不認(rèn)為是體系;另一方面，他們必須是從體系出來之后經(jīng)歷過民營企業(yè)的磨練。因為經(jīng)歷過體系的培訓(xùn)，他們知道好體系的運作方式，但那個體系是個暖棚，而更真實的是本土、民營的餐飲企業(yè)。”在這樣的標(biāo)準(zhǔn)之下，小楊生煎的團(tuán)隊一步步組建起來。時至今日，小楊生煎各個部門總監(jiān)及以上級別，都曾任職于這四大連鎖餐飲體系。

市場翻天覆地 占據(jù)品牌勢能依然是好時代

在過去的二、三十年中，中國餐飲的變化和發(fā)展，可謂始終未停止過。從肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場后，兩家獨大占領(lǐng)商業(yè)街頭尾，相互對標(biāo)為競爭對手，到目前餐飲品牌層出不窮，幾乎占據(jù)商業(yè)街一半以上鋪面，親身經(jīng)歷了這一切變化的楚連勝也是感慨頗深?！拔?5年加入肯德基的時候，全中國只有54家店，而這在當(dāng)時已經(jīng)是一件非常值得驕傲的事情。當(dāng)時互為競爭對手的肯德基和麥當(dāng)勞，永遠(yuǎn)都是搶占城市的A類商圈，因為他們有那樣的意識和能力。而現(xiàn)在，他們的競爭對手已然不是彼此，而是所有餐飲品牌?！?/span>

雖然肯德基初入中國時一天30余萬營業(yè)額的輝煌時期再也不會有;雖然相比于中國餐飲這塊大蛋糕每年10%-13%的增長率，成倍增長的餐飲品牌已經(jīng)讓這個市場比例嚴(yán)重失衡，楚連勝也依舊認(rèn)為，今天的時代，還是一個好時代。“我覺得今天的時代對任何行業(yè)來說，從宏觀上來講都是一個好時代。但是具體到每一個行業(yè)，確實都是過度競爭的。所以要存活下來，必須有非常強大和優(yōu)秀的品牌基因和生命力。”

如何在這樣充滿競爭的市場里站穩(wěn)腳跟?楚總的回答是：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展最高點的市場里，占據(jù)品牌勢能?！白鳛閰^(qū)域性品牌，如果不能在北上廣深這幾個區(qū)域里占據(jù)品牌勢能，就不可能發(fā)展成為全國性的品牌。在這幾個區(qū)域里立足，才可以往下走，這是有必然性的?！?/span>

餐飲有其自身之“道”

萬物有其生存之道，遵其規(guī)律才能走得更長遠(yuǎn)。在楚總看來，餐飲也有其自身之道，而其道之根本，就是產(chǎn)品?！安惋嫷牡谝灰鼐褪钱a(chǎn)品和口味，產(chǎn)品有沒有特色，口味是否被消費者和市場所接受，這是最根本的東西?！睂τ诂F(xiàn)下很多曇花一現(xiàn)的餐飲品牌，楚總認(rèn)為，究其原因就是因為沒有遵循餐飲之道?！俺鮿?chuàng)品牌時很多噱頭帶來的一時閃亮和炫目，會讓很多創(chuàng)始人覺得這就是成功的路數(shù)。但實則是偏離的，也就導(dǎo)致了最后的沒落。”

“一個成功的品牌，70%的權(quán)重，取決于選擇了什么樣的種子。而種子，就是品牌的基因;20%取決于是否有一片能讓這顆種子成長的好土壤，而土壤，就是好的市場和好的時代;剩下的10%才是管理團(tuán)隊、體系、及系統(tǒng)的運作?！背B勝把餐飲品牌與市場，比作“種子”與“土壤”，成功的管理和團(tuán)隊則是在大勢裹挾下前進(jìn)的作為，對于一個餐飲品牌的成功，這幾者缺一不可。

楚連勝認(rèn)為從門店數(shù)量上來衡量，在一個連鎖餐飲品牌的發(fā)展歷程中，有30、100、300這三道坎。而這每一個數(shù)量上的轉(zhuǎn)變，都意味著品牌戰(zhàn)略及格局的革新?！?0家店是一個餐飲品牌的生死坎，因為在這個節(jié)點上，品牌管理的思路和哲學(xué)都會發(fā)生變化。老板不夠精力每一件事都親力親為，如果模式不變，信息的傳遞、管理效率和團(tuán)隊心態(tài)就都會下降。從30到100家，是小型企業(yè)轉(zhuǎn)型到中型企業(yè)的過程，就需要團(tuán)隊協(xié)作及配合。如果一個餐飲品牌能做到300家門店，我認(rèn)為除非天災(zāi)人禍，這個品牌基本是消失不了的?！蹦壳靶钌逡呀?jīng)成功跨過了第二道坎，并計劃在兩年內(nèi)門店數(shù)量突破300家。

跨區(qū)域出國門 用口味影響世界

作為一個在同品類里沒有同等量級競爭對手的品牌，小楊生煎的優(yōu)勢已經(jīng)顯而易見。而在繼續(xù)拓展的路上，小楊生煎也沒有停止不斷創(chuàng)新的步伐?！拔覀儠诓蛷d形象上做不同的嘗試，我們會不斷創(chuàng)新我們的產(chǎn)品”楚總說：“我們每年至少在生煎上都會有新品推出。作為一個品牌，一方面要保持服務(wù)和整體水準(zhǔn)，同時也要在品牌形象、產(chǎn)品、市場營銷、品牌宣傳上，不斷刺激市場和消費者，讓他們知道，我們是一個不斷推陳出新的、有活力的品牌?！?/span>

談及小楊生煎的發(fā)展規(guī)劃，楚總表示，是否可以一路健康地走下去，接下來的兩年至關(guān)重要。后期門店的拓展，無論是街邊店還是購物中心店，小楊生煎會按照自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從商圈、展示度、人流量、聚客能力、交通的便利性等多維度權(quán)衡選擇。

跨區(qū)域是小楊生煎勢必會走的一步?！白呷珖袌鲞@件事情，是我們一定會做的。我們目前計劃往深圳、廣州、北京做擴(kuò)展?！贝送?，小楊生煎還有一個更大的愿景——走出國門，成為國際連鎖餐飲品牌?！爸袊鴤鹘y(tǒng)飲食文化本就豐富悠久，而中國國力也在不斷強大。今后的30年，全球風(fēng)靡中國飲食文化是個必然的趨勢。在這樣大潮的裹挾下，小楊生煎是一定要走向國際化的?！?/span>

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