不用一元化思維看待消費(fèi)者；

最難掌控的是人性；

師徒制背后傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代企業(yè)管理之沖突；

今天的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)轉(zhuǎn)化為明天的劣勢(shì)。

此次食安風(fēng)波，這些是最該敲響的警鐘。

本來(lái)是很不想寫這個(gè)題的，但是后臺(tái)不斷有用戶要求我寫一寫。

我也只好勉為其難，畢竟寫這樣一家在公眾視野風(fēng)口浪尖的公司，寫這樣一家已經(jīng)近乎于被神話的公司，并不容易。

更重要的是，這家公司，剛剛遭遇了一場(chǎng)極大的風(fēng)波。

這場(chǎng)風(fēng)波在我的視野里幾乎不同于任何一場(chǎng)類似的食品安全事件，因?yàn)檫^(guò)去出現(xiàn)了任何食品安全事件幾乎是一邊倒傾向的批判。

而由于海底撈這家公司，過(guò)去所積累的強(qiáng)大品牌勢(shì)能，讓用戶撕裂成了兩個(gè)頑強(qiáng)的陣營(yíng)。

我覺(jué)得這才是真正值得細(xì)究之處，或許我們就可以從用戶對(duì)海底撈這次事件近乎決裂的立場(chǎng)，去用新的視角再次審視一下這家公司。

一方面，海底撈用幾乎苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至是某些對(duì)員工而言是反其天性的管理方法要求著為用戶提供著高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)價(jià)值。  

但是另外一方面，我們又不得不承認(rèn)一件殘酷的事情：人是世界上最復(fù)雜，而又最難以琢磨的人。  

正是由于人性的高度復(fù)雜，即使再?gòu)?qiáng)大的價(jià)值觀，再完美的制度，也依然難以保證不會(huì)出現(xiàn)任何危機(jī)，即使如麥當(dāng)勞這樣經(jīng)營(yíng)數(shù)10年的品牌、號(hào)稱全世界餐飲的黃埔軍校的公司也沒(méi)法保證每家店里的冰淇淋機(jī)器的絕對(duì)干凈。

這或許才是每家公司真正的矛盾與潛藏著所看不到的危機(jī)，我們借由此并非爭(zhēng)論這家公司對(duì)與錯(cuò)，而是希望能再次審視一家企業(yè)的管理中不可避免的沖突。

不要用一元的思維看用戶    

關(guān)于海底撈的這種無(wú)法避免的沖突，幾乎反映在這家公司的方方面面。既然海底撈最核心的價(jià)值是良好的用戶口碑，那我們就先從海底撈不同用戶群需求的沖突說(shuō)起。

用戶到底需要什么樣的服務(wù)？這是海底撈應(yīng)該思考過(guò)很久的問(wèn)題。

在開始這個(gè)話題之前，先來(lái)說(shuō)一個(gè)題外的故事。

講一次我去海底撈吃火鍋不愉快經(jīng)歷。我約了一個(gè)小姑娘在海底撈吃飯聊事情，我們交流的過(guò)程并不流暢，不太流暢的原因是，海底撈太過(guò)于熱情的服務(wù)。

平均若干分鐘，熱情的服務(wù)員會(huì)過(guò)來(lái)告訴我如何正確地煮火鍋。雖然我覺(jué)得服務(wù)很好，但是總又覺(jué)得哪里不太對(duì)勁。

我后來(lái)想了想，或許，我們來(lái)吃火鍋，除了是吃飯，還有社交需求。有時(shí)候，我們并不需要如此多的服務(wù)。

我身邊理性的用戶，確實(shí)并沒(méi)有覺(jué)得有覺(jué)得被感動(dòng)。

你很難說(shuō)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，畢竟人們已經(jīng)被許多關(guān)于海底撈“變態(tài)的服務(wù)”所震驚的案例。

但在許多群體的眼中，這一種服務(wù)實(shí)際上很多時(shí)候正在成為一種負(fù)擔(dān)，一位知乎上名叫烹飪愛(ài)好者”的網(wǎng)友給出了幾乎同樣的評(píng)論。他認(rèn)為海底撈的致命弱點(diǎn)是“過(guò)分熱情”。

這位網(wǎng)友稱，他對(duì)火鍋審美力不足，對(duì)海底撈的味道滿意。但海底撈的服務(wù)太熱情了，熱情到讓他覺(jué)得渾身不自在。

“我覺(jué)得用餐的時(shí)候每個(gè)服務(wù)員都隨時(shí)盯著你，期待你提出需求?！彼f(shuō)，“我其實(shí)只是想靜靜地吃個(gè)飯……也真的不需要眼鏡布……”。

這一點(diǎn)也在張勇自己的一次講話中提到論證過(guò)，由于過(guò)度化KPI的考核而驅(qū)動(dòng)了過(guò)度服務(wù)的流行，由于要追求極致的服務(wù)，海底撈的培訓(xùn)里寫上了“杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則要扣0.05分”

這下子突然就壞了，因?yàn)樵谶@樣的服務(wù)驅(qū)動(dòng)下，客戶說(shuō)豆?jié){不喝了，服務(wù)員說(shuō)不行，必須加上，客人說(shuō)手機(jī)套不用套上了，你非要給套上。

這下用戶的體驗(yàn)還能真正感受到服務(wù)熱情嗎？  

這種服務(wù)當(dāng)然一方面是KPI導(dǎo)向造成的，但也與海底撈多年來(lái)形成的“伺候式文化”有關(guān)系，這種文化在過(guò)去以70為主的客戶身上是沒(méi)有問(wèn)題的。  

但這種價(jià)值觀，這種“伺候式文化”是不是還能在新的90后群體中得到最大程度的響應(yīng)呢？

90后的新一代用戶成長(zhǎng)環(huán)境和80后、70后用戶成長(zhǎng)環(huán)境差異其實(shí)很大。  

如果說(shuō)70后、80后還有所謂集體主義的美德式教育的感受，90后顯然更加個(gè)體化，或者更追求內(nèi)心真實(shí)的感受。

他們顯然更難以被簡(jiǎn)單式的某個(gè)小動(dòng)作去感動(dòng)，在集體無(wú)意識(shí)主義之下，追求更真實(shí)自我的感受，顯然多于被所謂主流價(jià)值觀所綁架的無(wú)謂感動(dòng)感。

舉一個(gè)更直觀的例子，在90年代和新世界頭幾年，以瘋狂英語(yǔ)、陳安之為代表的成功學(xué)還會(huì)非常火爆。

因?yàn)樗麄儜T用的套路是進(jìn)到校園，利用親情和感恩文化的柔弱點(diǎn)去擊穿你的內(nèi)心，讓你痛哭。

這可以幫助他們大行其道去賣書，但是新新人類自我主體意識(shí)更明顯，這一套對(duì)他們的價(jià)值和意義并不會(huì)那么強(qiáng)烈，或者說(shuō)這一套消費(fèi)者的情緒抽離感覺(jué)更強(qiáng)烈(并非他們冷血），而是他們不再追求單一感動(dòng)的價(jià)值。

更明確的說(shuō)就是，如果火鍋的味道不好吃，你即使給我再多的細(xì)節(jié)服務(wù)，于我而言也并無(wú)意義。

而這就是海底撈在用戶群中兩種不同截然不同的價(jià)值感。相對(duì)于而言，70后用戶顯然更容易接受海底撈這種如同親人般溫馨的服務(wù)，而年輕用戶雖然會(huì)覺(jué)得服務(wù)好，但或許不會(huì)再像以前那樣有那么深的感受。

就像一位90后用戶所言，我有時(shí)候真的挺需要隱私的，我也不太喜歡海底撈的服務(wù)員在我這里嘮叨著講來(lái)講去的。

可是對(duì)于海底撈的服務(wù)員而言（當(dāng)然海底撈自己的員工是挺不希望被這個(gè)稱謂稱呼的），他們從他們的師傅手里接受到的培訓(xùn)可能就是這樣的培訓(xùn)，而且很多顧客確實(shí)也很接受這套服務(wù)的方式與標(biāo)準(zhǔn)，怎么到了這些用戶眼里就突然無(wú)可接受和不喜歡了呢？

在他們的管理和服務(wù)視野里，他們可能也想不明白，在一個(gè)金字塔式的原始組織生態(tài)中，組織只會(huì)告訴他們應(yīng)該如何標(biāo)準(zhǔn)式的去完成行為動(dòng)作，據(jù)泰勒管理科學(xué)理論所言，動(dòng)作拆解的越標(biāo)準(zhǔn)，效率相對(duì)于組織就會(huì)越高效。

個(gè)體在組織里，尤其是這樣服務(wù)業(yè)結(jié)構(gòu)的組織體系中，是不需要有多少自我意識(shí)的思考的。

即使這個(gè)組織主觀上通過(guò)文化激發(fā)了其服務(wù)的熱情，但卻不容易形成為什么年輕用戶可能不喜歡我們這種服務(wù)方式的考驗(yàn)與思考的。

因?yàn)檫@種自我意識(shí)的思考，也只有，或者只能是張勇這樣高層的立場(chǎng)和視角才會(huì)思考。

我們這樣的外人也更難想清楚這中間消費(fèi)者的行為動(dòng)機(jī)了。

在這中間，我們其實(shí)可以理解的是，海底撈并沒(méi)有做錯(cuò)任何事情，海底撈依然還是那個(gè)海底撈，海底撈的服務(wù)也還是那個(gè)金字招牌的海底撈服務(wù)，但是用戶個(gè)體中的滿意度卻不像過(guò)去那么強(qiáng)烈了。

這種由于外部環(huán)境導(dǎo)致的變化其實(shí)也同時(shí)在同步傳導(dǎo)到人力資源這個(gè)維系服務(wù)水準(zhǔn)最重要的體系中。在外人的視野里，這家被黃鐵鷹老師的《海底撈你學(xué)不會(huì)》而一寫成名的海底撈應(yīng)該是一家不會(huì)有人力資源危機(jī)的公司。

但事實(shí)并非如此，在一篇<<中國(guó)企業(yè)家》的報(bào)道中，就曾經(jīng)提到，在外面享受盛名的海底撈容易給所有年輕入職者以神話感，從而優(yōu)先形成對(duì)企業(yè)管理過(guò)高的期待，而忽略了實(shí)際工作中的困難，從而導(dǎo)致新員工強(qiáng)烈落差感而導(dǎo)致離職。

在每個(gè)新人剛進(jìn)入到海底撈的時(shí)候每個(gè)新員工都有著非常強(qiáng)的興奮感，甚至帶著某種信仰式的朝圣感，這是一個(gè)企業(yè)處于神秘階段不被外人所了解帶來(lái)的光環(huán)效應(yīng)。

但是一旦度過(guò)了這個(gè)光環(huán)效應(yīng)期，尤其是度過(guò)了最初的新鮮興奮感，高強(qiáng)度工作帶來(lái)的痛苦，以及并沒(méi)有像傳言中師傅的言傳身教，這個(gè)傳說(shuō)中的彩色泡泡就被徹底戳滅了。

一旦真正回到了現(xiàn)實(shí)，對(duì)于本身吃苦準(zhǔn)備就不足的年輕人，就很容易流失，據(jù)說(shuō)目前在海底撈，入職三個(gè)月內(nèi)新員工的的流失率達(dá)到了70%。

這個(gè)數(shù)字或許有助于打破人們對(duì)海底撈神話的映像，而在過(guò)去《海底撈學(xué)不會(huì)》里提到的師徒制和家文化也隨著企業(yè)逐漸壯大，正在被慢慢稀釋。

過(guò)去其他傳統(tǒng)餐飲面臨的新一代員工的管理與公平，效率與上升機(jī)制，甚至于高房?jī)r(jià)與海底撈老板承諾之間的理想，正在成為不得不直面的問(wèn)題與危機(jī)。  

或許，這些才是張勇作為一個(gè)CEO最為痛苦的地方。因?yàn)榻邮軙r(shí)代和時(shí)間帶來(lái)的陣痛并不是一件容易的事情。

無(wú)解之殤    

如果說(shuō)用戶的需求變了，或者對(duì)待所謂優(yōu)質(zhì)服務(wù)理解變了并非張勇所能考慮的，那么食品安全這樣看起來(lái)通過(guò)制度和供應(yīng)鏈優(yōu)化就可以解決的問(wèn)題，依然并沒(méi)有像想象中那么容易被消除掉。

作為一個(gè)馬后炮式的旁觀者，我們作為利益受到傷害者的顧客，是肯定有資格去指責(zé)海底撈如何不占在顧客的立場(chǎng)不顧顧客利益的。這件事立場(chǎng)的對(duì)錯(cuò)是幾乎不用判定的，出了這樣的事件，錯(cuò)誤當(dāng)然是海底撈這個(gè)最重要的服務(wù)提供主體。

但對(duì)于真正的分析問(wèn)題的商業(yè)媒體而言，我們或許不能用非常簡(jiǎn)單與粗暴的思維去理解海底撈出食品安全事件是因?yàn)闆](méi)有責(zé)任心，或者是沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性。如果我們只是這么簡(jiǎn)單的想象這個(gè)問(wèn)題，那么只能說(shuō)我們看待事物的方式太過(guò)于片面而不夠具象化了。

作為海底撈這家“神話公司”的締造者的張勇，應(yīng)該是比所有人都更清楚，對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)，什么是它至關(guān)重要的生命線。

事實(shí)上危機(jī)感意識(shí)極強(qiáng)的張勇很早就很清晰地知道這個(gè)問(wèn)題，用他自己的話說(shuō)，“我怎么死的我想的很清楚”，這句話背后隱藏的真實(shí)含義是，食品安全如果忽略了，風(fēng)停的時(shí)候，海底撈可能就真正的死了。

在張勇看來(lái)，海底撈只可能因?yàn)閮杉虑槎归]：

一件事是內(nèi)部出了管理問(wèn)題，這種死法持續(xù)的時(shí)間為數(shù)月以至于上年，這是一種所謂的慢性死法，而另外一種快速的死法就是食品安全。

當(dāng)然，張勇也不只是意識(shí)到了，并且顯然很早之前就已經(jīng)在身體力行的考慮如何從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，解決問(wèn)題的認(rèn)識(shí)方法也是逐漸提升。

1、第一階段的時(shí)候，主要是依靠核心與信任的人盯著看。  

那還是早年在海底撈還在簡(jiǎn)陽(yáng)這個(gè)起家之地，還談不上使用所謂現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈與物流體系的時(shí)候，后來(lái)兩進(jìn)兩出海底撈的施永宏就為了保證有新鮮供應(yīng)的鴨腸，自己去盯著菜市場(chǎng)殺鴨子的人現(xiàn)殺活鴨，然后自己親手去摳剛殺出來(lái)的鴨腸子。

這算是最早期海底撈用自己身體力行的方式來(lái)保證食材的新鮮，或者是說(shuō)在那個(gè)階段，唯一用良心保證的方式來(lái)實(shí)踐食品安全。

這種方式，在一個(gè)店面處于“原始狀態(tài)的時(shí)候”還可以奏效，一旦店的規(guī)模略大，就會(huì)出問(wèn)題，畢竟人的精力是有限的，所以在海底撈到了10幾家店的時(shí)候，張勇思考的是如何通過(guò)現(xiàn)代的物流體系來(lái)控制這件事。

其起初的對(duì)物流的起點(diǎn)建設(shè)就可以看出張勇確實(shí)在這件最重要的事情上花了心思。

那個(gè)時(shí)候是2006年，他們就找到了麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈服務(wù)商夏暉公司，施永宏一個(gè)電話打到夏暉亞太區(qū)老總電話上，要求對(duì)方幫助海底撈建立現(xiàn)代物流體系。

按照正常的邏輯，這樣一家公司是不太可能為那個(gè)時(shí)候還是一家區(qū)域型公司的海底撈去構(gòu)建現(xiàn)代物流體系的，但是巧合的是，這家公司中國(guó)區(qū)老總很喜歡吃海底撈，已經(jīng)為其有過(guò)背書，正是這樣的機(jī)緣幫助海底撈初步構(gòu)建起了專業(yè)和現(xiàn)代化的物流中心。

當(dāng)然到現(xiàn)在通過(guò)多年的建設(shè)，海底撈已經(jīng)有了一整套的針對(duì)于食品安全、供應(yīng)鏈、物流的管理體系，包括設(shè)立專門從制度上統(tǒng)籌和規(guī)劃集團(tuán)食品安全的食品安全管理委員化（這個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)食品安全的自查、互查、監(jiān)督、抽檢及整改方案，對(duì)供應(yīng)商、物流工廠、餐廳有監(jiān)督稽核的權(quán)利）。

2、可以看得出，這個(gè)時(shí)間段的海底撈對(duì)待食品安全主要是從制度層面來(lái)管理整個(gè)食品安全的問(wèn)題。  

而這一切制度、流程以及大量的專業(yè)食品安全人員的監(jiān)督依然不讓張勇那么有安全感，雖然這些食材都是從專業(yè)物流中心集中清洗加工配送到門店后堂，而門店后堂只需要簡(jiǎn)單加工就可以上桌，但張勇對(duì)食品安全的理解認(rèn)知的新的階段，就是盡量實(shí)現(xiàn)無(wú)人化和機(jī)器化，減少人的接觸，畢竟，相對(duì)于機(jī)器，人其實(shí)是最難把控的。  

人是一個(gè)情緒感性的主體，即使有最優(yōu)的流程，如果人本身今天因?yàn)橥獠凯h(huán)境不好（比如跟家人吵架，同事關(guān)系不和睦）就可能把中間的執(zhí)行走樣，而這些，一個(gè)外部簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略咨詢家都可以清晰地指出問(wèn)題“優(yōu)化流程和制度”，但事實(shí)真的只是這么簡(jiǎn)單嗎？

真正在中間有過(guò)實(shí)戰(zhàn)操盤的人，就會(huì)明白這件事并沒(méi)有像咨詢家說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，因?yàn)榧词沟浇裉煺?qǐng)了優(yōu)秀的咨詢公司的幫助，擁有了世界上最先進(jìn)的蔬菜清洗機(jī)，但這些問(wèn)題最終都要落在人的執(zhí)行上；與此同時(shí)你還需要兼顧許多無(wú)法估量的外部核心因素。  

從內(nèi)部來(lái)講，即使已經(jīng)有了無(wú)數(shù)人天天臥底來(lái)學(xué)習(xí)的管理流程與制度，在海底撈的最底層你依然難以杜絕底層員工對(duì)制度的的罔顧，這中間舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，員工不按照程序操作食物，該添加的調(diào)料被遺忘，因?yàn)檎嬲搅怂^的執(zhí)行層面，這些不可控的因素實(shí)在是太多了。

正如黃鐵鷹老師在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書里所寫到的這樣，只有擁有訓(xùn)練有素的人、素質(zhì)高的人和責(zé)任心強(qiáng)的人才能解決這些問(wèn)題。  

他進(jìn)一步舉例說(shuō)，法國(guó)菜里講究吃什么菜配什么酒，法國(guó)高級(jí)餐廳是有專業(yè)陪酒師的，這些陪酒師可以根據(jù)顧客的需求應(yīng)變，如果顧客非常懂酒，這個(gè)陪酒師絕對(duì)不多說(shuō)一個(gè)字，但是客人對(duì)酒并不了解，愿意求助，他們會(huì)根據(jù)你的價(jià)格搭配最合適你食物的美酒。

可是這樣的配酒師，就像一瓶好的法國(guó)葡萄酒，首先需要原料好，其次需要的是時(shí)間，而這恰好是一個(gè)勞動(dòng)密集的服務(wù)型企業(yè)里最缺乏的東西。

這些當(dāng)然是內(nèi)部人的問(wèn)題，也是管理者要不斷反復(fù)思考的生死存亡的問(wèn)題，對(duì)于這些問(wèn)題如果你把問(wèn)題拋給張勇。他的情緒也是“沒(méi)辦法弄”，有些操作執(zhí)行層面的問(wèn)題不是像我們腦子里想象那么簡(jiǎn)單。  

同樣，張勇也認(rèn)為，食品安全的解決的更大的無(wú)力感來(lái)自于外部的一些因素，正如他所說(shuō)，即使你做到了所有可以想到的環(huán)節(jié)，但是你依然沒(méi)辦法控制和保證一個(gè)各項(xiàng)資質(zhì)齊全的食品供應(yīng)商不會(huì)出現(xiàn)食品安全隱患。  

在一次采訪中，張勇有些無(wú)力感的談到了這個(gè)問(wèn)題，他在訪談中很有中無(wú)奈感的說(shuō)出了“我只能保證比你家里洗的干凈”，因?yàn)樵趶堄碌恼J(rèn)識(shí)里，食品安全問(wèn)題是從養(yǎng)殖和種植環(huán)境就開始出現(xiàn)的，并不是完全依靠于科學(xué)的清洗方法和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的冷鏈供應(yīng)鏈就可以彌補(bǔ)的。  

對(duì)于張勇而言，這些外部和內(nèi)部的不可控恰恰是他內(nèi)心深處最恐懼的危機(jī)感和不確定感所在。

解決這些問(wèn)題當(dāng)然需要他思考底層的答案，比如他自己的進(jìn)一步深化的解決方案就是寄希望于從上游源頭做一些事情，以及在某些環(huán)節(jié)盡量完全實(shí)現(xiàn)機(jī)器人管理。

如實(shí)現(xiàn)機(jī)器人配菜、機(jī)器人上菜這些問(wèn)題，盡量規(guī)避人的操作，但是迄今為止并未試驗(yàn)成功，因?yàn)槊總€(gè)餐廳的流程還是有非常多不標(biāo)準(zhǔn)的流程。

而在網(wǎng)站上自爆家丑則恐怕是海底撈試驗(yàn)的另外一種管控食品安全的無(wú)奈之舉。打開海底撈官網(wǎng)，幾乎密密麻麻的自暴的食品安全：

而這些自暴的問(wèn)題，幾乎大多數(shù)屬于人的非規(guī)范層面的操作問(wèn)題，恰恰也是張勇自己所認(rèn)知到的問(wèn)題。

但是即便是認(rèn)知到了，就能最終解決這些問(wèn)題嗎？或許通過(guò)這種向外部高壓式的自我曝光給店里帶來(lái)壓力感，從而促進(jìn)整個(gè)店的環(huán)境的改造，也是海底撈的無(wú)奈之舉。

這有時(shí)候就是一家企業(yè)管理中認(rèn)知到的根本困境，你已經(jīng)清晰地認(rèn)知到了你的生命線，但是你卻沒(méi)辦法改變不發(fā)生的命運(yùn)。  

對(duì)于管理者來(lái)講，當(dāng)一個(gè)企業(yè)大到超出自己的管理認(rèn)知范圍的時(shí)候，企業(yè)或許就在你愿意與不愿意之間走向了失控，即使你曾經(jīng)設(shè)想過(guò)無(wú)數(shù)種的失控方式。

而一旦問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候，你除了承擔(dān)責(zé)任，也許比責(zé)任更重要的是繼續(xù)思考真正解決問(wèn)題的方式。

這或許才是張勇如此擔(dān)憂與恐懼的原因之所在。知道了命運(yùn)的答案，卻無(wú)法逃避，是不是有種無(wú)解宿命之感。

管理哲學(xué)的沖突    

如果說(shuō)食品安全這條生命線，已經(jīng)通過(guò)這次事件給了海底撈以重要的警戒，那么更慢性的管理上的無(wú)奈與沖突才是更讓人無(wú)解答案。

著名的麥格雷戈曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)著名的人性假設(shè)：X理論和Y理論。

簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是，X理論代表了消極人性觀點(diǎn)，首先假設(shè)員工沒(méi)有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控。

而Y理論則代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來(lái)自我激勵(lì)和自我指導(dǎo)。

這兩種假設(shè)，目前都沒(méi)有辦有任何論據(jù)更有效，而至于海底撈的管理哲學(xué)，顯然是更傾向于相信Y理論。

但是即使相信Y理論，并不代表不需要管理，不需要KPI。

這就是在管理學(xué)上困境的地方，你對(duì)待人可能有時(shí)候需要的藝術(shù)的情感，而你對(duì)待具體的事情的處理上又需要管理的科學(xué)，而二者有時(shí)候并不能那么融洽的時(shí)候，就有可能制造管理的危機(jī)和矛盾。  

比如對(duì)于海底撈而言，一切危機(jī)的產(chǎn)生如果相信制度沒(méi)問(wèn)題，文化沒(méi)問(wèn)題，那就是核心的人的問(wèn)題。

早期海底撈的人的問(wèn)題主要是依靠最核心的“師徒制”。也就是一個(gè)人如何服務(wù)顧客，其學(xué)習(xí)的相關(guān)技能與實(shí)踐主要依賴于一個(gè)好師傅的傳授。

如果海底撈只有幾家店的時(shí)候或許還好，還是一個(gè)優(yōu)秀的制度，畢竟對(duì)于熟悉海底撈早期創(chuàng)業(yè)歷史的人知道，張勇自己帶出了核心高管楊小麗、楊小麗帶出了袁華強(qiáng)，大家就像古代武俠小說(shuō)里開山立派一樣，利用的是一人帶一人的優(yōu)勢(shì)。

這樣的制度與模式有著明顯的好處，就是可以非常清晰地帶出一個(gè)模子里刻出的徒弟，也能讓新手在價(jià)值觀上更認(rèn)同企業(yè)文化，而有直接的師父帶你，你成長(zhǎng)的速度也會(huì)更快。

我不知道這樣的制度在海底撈的文化中是否被稀釋了，這樣的制度，在一定的歷史時(shí)期和一定的歷史環(huán)境下是有效的，但一旦脫離了特殊的環(huán)境之下，就會(huì)未必那么有效了。

這里我們只是簡(jiǎn)單假設(shè)幾個(gè)問(wèn)題，隨著海底撈店越來(lái)越大，越來(lái)越多的時(shí)候，需要的管理者的數(shù)量越來(lái)越大，第一個(gè)師傅教給徒弟的東西會(huì)依次被稀釋掉，因?yàn)樵诠芾韺W(xué)上，管理的傳導(dǎo)效應(yīng)會(huì)越來(lái)越被弱化。

這個(gè)時(shí)候，你還能保證徒弟的動(dòng)作不會(huì)變形嗎？

另外要思考的問(wèn)題是，是不是還有這么多人愿意成為這個(gè)師傅，這種師傅制不能夠脫離的一件事情是在海底撈當(dāng)時(shí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的選擇。

如果這樣勞動(dòng)密集型行業(yè)不依賴于這種傳統(tǒng)的師徒傳承和帶有“家長(zhǎng)式”的管理風(fēng)格?；蛟S根本走不到今天這一步。  

我沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)張勇本人，我只能從周邊人對(duì)他的只言片語(yǔ)的片段中，大概勾畫出這是一個(gè)具有家長(zhǎng)制作風(fēng)的“暴君式”管理者。

這里應(yīng)用這個(gè)詞匯并非是一種負(fù)面，而是用來(lái)說(shuō)明一種管理風(fēng)格，比較強(qiáng)硬，個(gè)人色彩明顯，而另外一家與海底撈齊名的胖東來(lái)也是類似風(fēng)格。

這種風(fēng)格有點(diǎn)像我們思維里“嚴(yán)厲的父親”，你不能否認(rèn)其發(fā)心，雖然張勇無(wú)數(shù)次反感別人為海底撈貼上“家文化”標(biāo)簽。

但是我們從海底撈培訓(xùn)制度看到，在早期的時(shí)候，員工禁止私自去網(wǎng)吧上網(wǎng)，還有過(guò)生日聚餐吃飯的費(fèi)用花費(fèi)以及禁止隨便外出吃飯這些條款，你感覺(jué)不像是一個(gè)企業(yè)管理的制度，倒是有點(diǎn)像學(xué)校的管理方式。

而另一家的胖東來(lái)也是如此，以極致服務(wù)用戶為體驗(yàn)的代價(jià)和成本是高昂的，背后其實(shí)是員工更加異于常人的嚴(yán)格管理和極致的要求，如果從X管理和Y管理理論的不確定性而言，你很難知道這種管理之下員工是否是自愿的還是一種無(wú)意識(shí)隨波逐流的行為。

畢竟如果從努力付出改變命運(yùn)來(lái)講，即使到今天海底撈一個(gè)底層員工的工資，即使在海底撈比其他企業(yè)有更高的薪酬之下，也不足以讓任何一個(gè)底層員工產(chǎn)生在北京購(gòu)房的夢(mèng)想的，那員工的真實(shí)付出支撐的夢(mèng)想還足以繼續(xù)支撐嗎？

我想，張勇應(yīng)該無(wú)數(shù)次想過(guò)這個(gè)困境，這個(gè)困境就是組織的使命與個(gè)體之間天然帶來(lái)的沖突感，個(gè)人的情緒情感與組織的發(fā)展所脫離自己設(shè)想的危機(jī)  ，都足以讓張勇也不能寐。

正如張勇對(duì)黃鐵鷹老師所說(shuō)：別人以為海底撈很好，而且卻感覺(jué)到危機(jī)四伏，有時(shí)候會(huì)在夢(mèng)中驚醒！....我總是擔(dān)心，搞不好，我10幾年的心血就會(huì)毀于一旦”。

危機(jī)與真氣    

其實(shí)海底撈的危機(jī)，并不只是海底撈一個(gè)企業(yè)的危機(jī)，而是每個(gè)走向成熟的企業(yè)走向面對(duì)的問(wèn)題。

有些問(wèn)題，會(huì)暴露在你面前，你也意識(shí)到想要解決，但是你未必一定會(huì)有能力去解決，戰(zhàn)略家和咨詢師很輕易的指出你管理不行，團(tuán)隊(duì)不行，食品安全管控不行，供應(yīng)鏈不行。

但很少有人會(huì)去認(rèn)真看你事物的背后，陰陽(yáng)兩面。

每一層大危機(jī)背后都是若干小危機(jī)要素的累積。

每一個(gè)果，都是因。

每一個(gè)因，又可能是果。

因果與危機(jī)本來(lái)就可以互相轉(zhuǎn)化。對(duì)于海底撈而言，很多危機(jī)要素本來(lái)就是他在過(guò)去之所以成為海底撈的原因。  

比如為外人稱道的服務(wù)、人還有管理中樸素的哲學(xué)，師徒制。

但是今天這個(gè)時(shí)代卻有可能成為了危機(jī)的發(fā)端與因子。

這才是做企業(yè)最難的地方，你很難知道你今天的優(yōu)勢(shì)，什么時(shí)候就轉(zhuǎn)化成了你最大的劣勢(shì)。  

所以，在武俠小說(shuō)里經(jīng)常說(shuō)人不要修招式，而是養(yǎng)氣。只要最上層的氣在，外邊的所有的術(shù)都不重要了。

這有點(diǎn)像企業(yè)說(shuō)到的企業(yè)虛無(wú)縹緲的文化，或者像宗教、哲學(xué)最底層的思考。

沒(méi)有思考過(guò)這些，危機(jī)就真的是危機(jī)了。

但愿，海底撈的危機(jī)只是常態(tài)的危機(jī)，內(nèi)心的真氣沒(méi)有散，就都會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)。

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