麥當(dāng)勞的“退”，相比星巴克的“進(jìn)”，看起來相背而馳，但實(shí)際上呢？

從今以后它在中國市場(chǎng)上又將扮演何種角色？在“本土化”方面對(duì)后來者又有何借鑒之意？

而這一切又折射出不同不同品牌在中國市場(chǎng)上的何種勢(shì)能？

今天，麥當(dāng)勞宣布“麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)”拆分交割已經(jīng)順利完成，中信股份、中信資本、凱雷投資集團(tuán)和麥當(dāng)勞成立的新公司，將成為麥當(dāng)勞未來20年，在中國內(nèi)地和香港的主特許經(jīng)營商。

進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)27年后，美式快餐巨頭麥當(dāng)勞徹底改變了直營模式，一舉將在中國內(nèi)地和香港的超過2700家餐廳都變成了特許經(jīng)營門店。

麥當(dāng)勞此舉意欲何為？為何選擇中信、凱雷？相比上個(gè)月星巴克收購合資股份，麥當(dāng)勞為什么走上一條相反的路？

麥當(dāng)勞以退為進(jìn)的“輕資產(chǎn)”運(yùn)作

1、麥當(dāng)勞其實(shí)是一家重資產(chǎn)的餐飲企業(yè)

據(jù)2016年年報(bào)，在其經(jīng)營使用的物業(yè)里，麥當(dāng)勞擁有45%的土地資產(chǎn)和70%的建筑資產(chǎn)。

就連麥當(dāng)勞已故的前老板克羅克都說了：“麥當(dāng)勞是做地產(chǎn)的”！

之所以說麥當(dāng)勞是一家地產(chǎn)公司并不是因?yàn)樗钟写罅课飿I(yè)資產(chǎn)，而是它的收入模式就是商業(yè)地產(chǎn)模式。先來看兩張圖：

在加盟這塊，麥當(dāng)勞的毛利率在80%以上，2016年毛利達(dá)76.1億美元，而直營餐飲這塊毛利率17%左右，2016年毛利只有26億。換句話說，加盟這塊貢獻(xiàn)了麥當(dāng)勞75%的毛利。

而加盟這塊的收入主要分為租金、權(quán)利金及初始加盟費(fèi)?？梢钥吹剑饨疬@塊占加盟收入的比例長年維持在65.5%到65.9%之間。姑且按這個(gè)比例計(jì)算它貢獻(xiàn)的毛利，2016年即為50億，占總毛利的比例為接近50%。

所以說，讓麥當(dāng)勞真正賺錢的不是餐飲生意，而是加盟中的房租生意。這也就不難理解麥當(dāng)勞并非是想要真正“退”，其實(shí)它只想靜靜地做一個(gè)包租公。

2、成本壓力驅(qū)動(dòng)下整合自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

根據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，2015年餐飲百強(qiáng)企業(yè)各項(xiàng)成本中，房租同比增幅最高，達(dá)到50%以上，而且從長期來看很難有所轉(zhuǎn)變。

雖然麥當(dāng)勞向來不公布其在中國的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，但作為中國餐飲業(yè)的重要一員，同行業(yè)別的企業(yè)所承受的壓力，它必感同身受。

這必然促使其調(diào)整自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

選擇中信，進(jìn)一步本土化

麥當(dāng)勞對(duì)中國業(yè)務(wù)的出售，不僅是“減負(fù)”，也是本土化的重要一步。

為何選擇中信、凱雷？

當(dāng)初的競(jìng)購方中包括首旅集團(tuán)、首農(nóng)集團(tuán)、中國化工、華潤集團(tuán)、新希望、格林豪泰等等中國大型集團(tuán)，中信雖然沒有餐飲業(yè)務(wù)，但卻有著強(qiáng)大的金融、地產(chǎn)和政府背景。

在接受北京商報(bào)的采訪中，麥當(dāng)勞中國公共關(guān)系副總裁許穎婷表示，中信是中國最有實(shí)力的綜合企業(yè)。在了解中國市場(chǎng)的同時(shí)，擁有比較好的政府資源。

此外，中信不僅自身地產(chǎn)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣泛，還與其他不少地產(chǎn)企業(yè)有合作，這對(duì)于麥當(dāng)勞中國后期門店的擴(kuò)張是絕佳資源之一。

在中信接手后，麥當(dāng)勞將迎來中國業(yè)務(wù)的再擴(kuò)張。

1、首先，中信的地產(chǎn)和金融資源將幫助麥當(dāng)勞更快、更高效地?cái)U(kuò)張；

2、其次，中信的地產(chǎn)資源也將在一定程度上降低麥當(dāng)勞原先在地租上的成本，提升毛利率；

3、再次，中信的政府背景會(huì)讓麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)拓展多方面受益，品牌形象不再像過去那樣容易遭到負(fù)面攻擊。

不一樣的路徑，不一樣的形勢(shì)

上個(gè)月27日，星巴克宣布以13 億美金收購星巴克華東市場(chǎng)合資企業(yè)剩余的50%股份，進(jìn)而全資擁有華東地區(qū)1500家星巴克門店。

一個(gè)是出售在華特許經(jīng)營權(quán)，一個(gè)是收購中國合資公司股份，麥當(dāng)勞和星巴克在中國為什么走了兩條不同的路？

而且有趣的是，2016年肯德基的母公司百勝也拆分了百勝中國，引入螞蟻金服等投資者。

這兩家快餐公司與星巴克的做法完全相反，其實(shí)這折射出了公司們正處于不同的增長時(shí)期：

星巴克正進(jìn)入黃金時(shí)期，而麥當(dāng)勞等快餐正處于“下降恢復(fù)期”。

1、從擴(kuò)張上來看，星巴克是高速擴(kuò)張時(shí)期。

2016年星巴克在中國開出了300家門店，幾乎每天一家。如果保持?jǐn)U張速度不變，到2021年，星巴克將會(huì)擁有3.7萬家門店，在遠(yuǎn)期達(dá)到5萬家門店也不成問題，將會(huì)接棒麥當(dāng)勞，成為全球最大的連鎖餐廳。

2、生存壓力下的求穩(wěn)

麥當(dāng)勞雖然也在擴(kuò)張，但從2013年到2015年，麥當(dāng)勞全球營收與利潤額已連續(xù)三年下跌。

特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓后，麥當(dāng)勞將大大削減成本，還能獲得一次性的特許經(jīng)營權(quán)支付款項(xiàng)及持續(xù)性的權(quán)利金。中國和香港經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓，讓麥當(dāng)勞獲得了20.8億美元的收入。在風(fēng)險(xiǎn)未知的情況下，麥當(dāng)勞是在求穩(wěn)定的收入。

所以說，麥當(dāng)勞的壓縮成本和求穩(wěn)，星巴克的慷慨投入和大膽擴(kuò)張，處于不同階段的兩家公司，顯示了對(duì)公司經(jīng)營兩種不同的態(tài)度。

結(jié)語

總之，不論麥當(dāng)勞、百勝、星巴克，對(duì)外資餐飲企業(yè)而言，他們的動(dòng)作不僅意味著它們看好中國市場(chǎng)的強(qiáng)勁增速，也有著整合自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以獲取更大利益的野心，而后者，或許才是最重要的目的。

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