2017年5月23日，由排隊網(wǎng)主辦，餐飲界協(xié)辦，廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會支持的“餐飲創(chuàng)新營銷城市論壇·深圳站”，在深圳東方銀座美爵酒店落下帷幕。

本次論壇邀請到了協(xié)會領(lǐng)導、餐飲媒體人、深圳知名餐飲品牌創(chuàng)始人、餐飲服務商等，與現(xiàn)場近150多位餐飲同行展開分享討論。特邀嘉賓有：廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會秘書長程鋼；餐飲界創(chuàng)始人鶴九；云味館創(chuàng)始人遲煥濤；熊貓設計CEO黃成鋒；排隊網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO江浩南；互聯(lián)網(wǎng)會員營銷倡導者何鑫。

以下為嘉賓遲煥濤在論壇上的演講實錄：

大家下午好，我先簡單介紹一下云味館。云味館的核心合伙人頂層設計是道器術(shù)的結(jié)合。

道，即首席文化官，負責云味館的企業(yè)文虎、團隊培訓等，保證組織正確運轉(zhuǎn)；器，即產(chǎn)品經(jīng)理，負責戰(zhàn)略、商業(yè)模式、選鋪等一切產(chǎn)品設計；術(shù)，即總經(jīng)理，是企業(yè)的總教練，要負責整體的運營與經(jīng)營。

每次會上我運用馬云的話最多：沒有規(guī)模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業(yè)活動。很多人開了一個店就宣傳商業(yè)模式，那叫個案;開百八十家店也不叫商業(yè)模式。今年賺錢，五年后還賺錢，十年后還賺錢，那才叫商業(yè)模式，除此之外叫商業(yè)活動。

規(guī)模性盈利的核心是組織力，即企業(yè)文化、價值觀、愿景，組織創(chuàng)新和批量復制店長的能力。持續(xù)性盈利的核心是創(chuàng)新力。所有的企業(yè)都要明白，不是這個品類沒機會，而是這個企業(yè)沒機會。深圳很多過氣的企業(yè)，十年長久沒變過，工衣都沒變過，我們就可以想象出他們持續(xù)盈利能力怎么樣。這背后的含義，是打造一個學習型組織。

創(chuàng)新，包括成本重構(gòu)和價值重構(gòu)。

創(chuàng)新，就是不斷地找到不同，找到?jīng)_突，制造沖突，發(fā)現(xiàn)沖突。

原來滿大街的米線都是夫妻店，云味館做了一個文藝范的米線館。后來大家都做文藝范，那我們就做文創(chuàng)范，其實我們就是在不斷地制造沖突，跟別人不一樣。

晨興資本劉芹講得特別好：前端要做到極致差異化，后端要做到極致效率。

極致的差異化，就是找到?jīng)_突、找到差異，同時也就是找到了你自己的價值重構(gòu)、價值主張。

極致效率就是成本重構(gòu)。有了差異化，有了價值主張，你就有了溢價，你就比別人賣多或賣貴一點。你的成本重構(gòu)，你的成本比別人便宜了，你就會獲得更高的利潤。

利潤大了做什么？利潤大了就做品牌。做品牌沒有捷徑，靠的就是壓倒性的研發(fā)投入、壓倒性的人力資源投入、壓倒性的品牌宣傳投入。

消費者為什么要到你這兒吃飯？就是因為品牌。因為你在他心智當中占據(jù)了一席之地。

消費者十年前能記住八個品類，現(xiàn)在只能記住兩個。也就是說數(shù)一數(shù)二能生存，老三活得都不咋地，第四第五基本就沒有生存的價值。所以為什么要做第一，為什么要做品牌？就是這個道理。

還有一點，就是要有一定數(shù)量的公關(guān)活動。

想象力比知識重要。

桃源眷村賣豆?jié){油條的，把店開在了LV、星巴克旁邊。他們將文傳、小眷村等等這些歸類于文傳餐廳、文傳產(chǎn)品。

我覺得挺有道理，后來開店選址和商業(yè)老總談判時，我就跟他說我們不是賣米線的，而是賣文傳產(chǎn)品的。我們跟桃園眷村、誠品書店是一類的，米線只是我們的承載而已。

最近我們好幾個項目全是在星巴克隔壁。星巴克賣35一杯咖啡，云味館賣35一碗米線，不算貴。

所以對于創(chuàng)新來說，想象力比知識重要。

云味館在2014年剛開店時，就拽“其他米線店向左云味館往右”“有很多米線店，而我們是云味館……” 這些詞，其實就是在制造沖突，尋求差異化。

去年有人說，分不清云味館和某某品牌有什么差別。我就花一兩百萬重新做了極簡的logo，更換了五六十家店的招牌一換。如果你沒有很好的盈利模式，就不可能投入做這些品牌。這都是有因果關(guān)系的。

認知大于事實，做餐飲的老板一定要牢記這句好。

有餐飲老板說深圳的面不正宗，他要做正宗的西北面?；旧险f這話你都得關(guān)門。為什么？佛家講“你見非眾見”，只有消費者之見才是真的見。

云味館的店里都有快黑板，手繪簡易的茶馬古道圖，把我們的菜品放上去。我沒有說我是正宗的云南米線，我只是吧圖放上去，但消費者卻覺得是這個口味，很正宗。

創(chuàng)新是試錯試出來的。

去年西北莜面村的賈國龍做了一個燕麥工坊的案子，花了幾百上千萬。來回做了多次，估計至少扔了兩千萬進去，后來說不玩了，覺得燕麥工坊不行。

這兩千萬擱我身上，得少開20家店，傷筋動骨。但是隔賈國龍那兒，人家沒事，這就是試錯。

創(chuàng)新是否成功不是取決于賈國龍的聰明才智，也不是取決于米線哥的聰明才智，是取決于你的試錯成本。只要控制好試錯成本，大膽去干。能從試錯中爬出來，都是財富。創(chuàng)新就是要大膽試錯。

創(chuàng)新力形成極致性價比，構(gòu)筑護城河， 這是云味館的底層商業(yè)邏輯。

彼得圣吉是做組織管理最牛的大師，企業(yè)文化是企業(yè)最重要的部分，有了企業(yè)文化，你才能做戰(zhàn)略，才能做營銷，做定位。沒有這個，其他都是浮萍，沒有根基。

為什么這么講？愿景是每個創(chuàng)業(yè)者心里的大愿。賈國龍去年講燕麥工坊要開十萬家店，大家說賈國龍瘋了。麥當勞、肯德基加起來全世界才8萬家店。

但我看來非常正常，賈國龍的愿景是讓西貝開到全球每一個大街小巷。西貝這么重的商業(yè)模式，不可能開到全球的大街小巷。但是愿景不是鬧著玩的，不是喊喊口號。他為了實現(xiàn)愿景，必須要做一個10萬家的連鎖?，F(xiàn)在燕麥工坊不行，支撐不了愿景，就去做另一個。

所以創(chuàng)業(yè)者問問自己想要什么，再定出愿景。你是有大愿景的人，那就做大眾連鎖餐飲，服務大眾高頻消費者。如果你想做匠人，就做小眾低頻餐飲，滿足小部分人就可以。

云味館的愿景是持續(xù)改善生活質(zhì)量，愿景一定是要上下同喻。我們一個經(jīng)理講，越努力越幸運。我們的使命是幫助持續(xù)奮斗者走向幸福生活，跟他們的愿景相符了，調(diào)動他們的內(nèi)驅(qū)力。

云味館的教練技術(shù)、合伙人制度，都是為了達到我們的企業(yè)愿景做的一些組織保證。

合伙人制度的原理是把成功的成果分享給持續(xù)奮斗者。

餐飲的關(guān)鍵詞絕對是這兩個字：持續(xù)。企業(yè)能持續(xù)做下去，鞥持續(xù)盈利，五年十年后都是一個成功的企業(yè)。

米線學院，是云味館的干部搖籃，開四五十家店靠的就是這個。最早是培養(yǎng)技能的地方，后來全部改為價值觀和方法論的課程。

組織創(chuàng)新上，云味館實行無疆界管理，實施項目制。所有人為項目服務。其他的讀書會、云跑團、師徒制都是企業(yè)團隊部管理的重要方式。

愛因斯坦又講，專家只是訓練有素的狗。刻意練習讓每個人成為天才。所有的大師，達芬奇、貝多芬、莫札特，所有的精品都是來自于具量著作。

商業(yè)模式的閉環(huán)，深度思考，沙盤演練，大膽試錯，復盤，改善，商業(yè)邏輯，學習。我認為：做一小物，需站高處。站的高才能望的遠，才能抓住趨勢，接近規(guī)律。謝謝大家。

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