得人心方得天下,6招幫您的餐廳留住95后服務(wù)員管理
有次去某家中餐廳吃飯,見來往的服務(wù)人員都是年過半百的老太太,雖然腿腳還算利索,但實(shí)在是看得人心驚肉跳。
生怕下一秒就腳下一滑,手里的碗碟摔壞先不說,人再出個(gè)好歹可怎么辦?
問起老板為什么不多招一些年輕人,
老板答曰:招人容易,留人難啊......
去年九月蛙來噠新店開業(yè)剛一周,就走了五個(gè)服務(wù)員。這種事估計(jì)放在隨便哪個(gè)老板身上都是得抓狂。
大家都覺得,現(xiàn)在的九五后,太任性,吃不下苦,連工資都可以不要,說走就走。近半餐企一線員工流失率在30%以上,這其中又有一半的人員流失率高達(dá)50%以上。年輕的服務(wù)人員越來越成為餐飲老板頭疼的對象。
所以啊,有想要餐廳注入新鮮血液又懼怕人員流失,到底該怎么辦?
一、關(guān)于招聘
現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)招人十分隨意,從不過問應(yīng)聘人員的過去,更別說服務(wù)理念什么的了。目前很多餐企在招聘環(huán)節(jié)太過隨意,超過50%的餐企甚至無專人負(fù)責(zé)人資。這也為人員流失埋下了伏筆。
招人的源頭上就十分隨意,頻繁走人也在所難免。
反觀這方面做的好的,王品牛排總職員超過一萬人,而人才流動(dòng)率卻是別人羨慕都羨慕不來的5%,高管的流失率更低,甚至不到1%。
王品對于人才堅(jiān)持從源頭上把控,針對有計(jì)劃進(jìn)入王品工作的人才提出了“幼獅計(jì)劃”。首先從人格上進(jìn)行第一道篩選,緊接著是進(jìn)行耐力訓(xùn)練的“魔鬼訓(xùn)練”,最后再用半年的培訓(xùn)時(shí)間培養(yǎng)出真正適合王品的優(yōu)質(zhì)人才。
別的餐企要培養(yǎng)出一個(gè)優(yōu)秀的店長時(shí)間可能需要三、四年,而王品則希望根據(jù)一系列的機(jī)制改革將這個(gè)時(shí)間縮減至一年半。
到目前為止,“幼獅計(jì)劃”已經(jīng)進(jìn)行到第七屆了。每一屆的留任率都高達(dá)40%以上至50%?,F(xiàn)在最快的記錄是一個(gè)幼獅晉升為一個(gè)店長只需要一年兩個(gè)月。
二、關(guān)于發(fā)展空間
現(xiàn)在的年輕人,從小到大聽過太多名人故事了。不論是肯德基不肯要的馬云還是刷盤子的周杰倫,這些屌絲逆襲的故事他們總是信手拈來。
三十年河?xùn)|三十年河西,他們心中有太多的理想和抱負(fù),每一個(gè)你招聘來的九五后服務(wù)員,他們都有一個(gè)堅(jiān)定不可動(dòng)搖的想法——我不可能做一輩子的服務(wù)員。
有這種想法是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為,“服務(wù)員”這個(gè)詞和未來劃不上等號,沒有前途和發(fā)展空間。
對他們,餐飲老板不能再用當(dāng)年那些老三套了,批評呵斥苦口婆心,根本是適得其反。
在麥當(dāng)勞,如果有大學(xué)生希望到麥當(dāng)勞實(shí)習(xí),他們有專門的“麥苗計(jì)劃”。而若是有年輕人有意向長期發(fā)展,麥當(dāng)勞還有一套更為完善的“千里馬計(jì)劃”。
在保證年輕服務(wù)人員潛質(zhì)的情況下,只要他愿意嘗試,麥當(dāng)勞就能給到適合他的發(fā)展計(jì)劃。
三、關(guān)于授權(quán)
人們工作為的無非就是為了更好地生活,但這些美好的未來不能光靠耍嘴皮子。年輕的服務(wù)員雖然嘴上不說,但心里全明白,老板說的詩與遠(yuǎn)方,歸根結(jié)底也不過是海市蜃樓。
要想員工安下心踏實(shí)干,適當(dāng)?shù)氖跈?quán)變得必不可少。
對海底撈來說,給員工授權(quán)可以說是他們的企業(yè)核心。 海底撈的服務(wù)員,在適當(dāng)情況下有權(quán)為一桌的客人進(jìn)行免單,并非是單個(gè)菜或是部分菜,而是整桌菜完全免單。同時(shí)贈(zèng)送菜品給客人的權(quán)利也是受到允許的。
西貝在授權(quán)方面更是首創(chuàng)“裁判”機(jī)制,優(yōu)秀的員工可以成為裁判,在絕對公正的情況下監(jiān)督評判其他員工。表現(xiàn)最好評分最高的團(tuán)體將得到西貝的開店牌照,拿到牌照的團(tuán)隊(duì)可以獨(dú)立出來自己做。
四、關(guān)于待遇
馬云曾經(jīng)說過,員工留不住無非就是兩個(gè)原因:“心委屈了”或者“錢沒給夠”。員工也是人,無論你與他關(guān)系搞得多好,他也不可能無條件地幫你干活兒。
雖說談錢俗,但不和你談錢的員工你敢要嗎?
餐企對員工的待遇很大程度上決定員工的去留問題,但待遇并不僅僅只是錢。
有許多餐飲行業(yè)為了保證員工能夠及時(shí)到崗工作,往往會(huì)為員工解決食宿問題。但限于成本問題,很多餐企員工住的是地下室,吃的是店里的伙飯。老板覺得自己已經(jīng)仁至義盡,可卻不知道員工暗地里卻是怨聲載道。
反觀在員工管理方面做的最好的海底撈,給員工提供的一定是正式的小區(qū),而且對現(xiàn)在的年輕人來說,什么都可以沒有,但WiFi必須得有。
海底撈的宿舍里不僅有WiFi,還有電腦。洗衣機(jī)等日用家電也時(shí)備齊了的。
這從人格方面來說,是對員工最大的尊重,更是打破了餐飲行業(yè)在從業(yè)者心中有著“苦、臟、累”的既定印象。
五、關(guān)于人文關(guān)懷
制定的規(guī)則固然能有效地約束員工的行為,但始終規(guī)則是死的,人是活的。
中國整個(gè)大的環(huán)境還是比較注重人情味的,在拋開道德綁架等比較過分的情況后,作為一個(gè)餐企老板,對手下的員工還是應(yīng)該保有一些基本的人文情懷。
海底撈就有這么一個(gè)理念,“一定要關(guān)心每一位員工。你可以不用他,但是不能不愛他,不能不關(guān)心他。 ”
關(guān)懷不僅僅來自待遇,不僅僅是讓他們住得好吃得好,而是尊重每一個(gè)想法。
現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套,這樣的一個(gè)個(gè)的想法,都是出自海底撈里那些沒有什么文化的服務(wù)生。
小龍坎也曾有過老板親自決定為了一個(gè)員工的婚禮,推遲整個(gè)公司年會(huì)。
這些舉動(dòng)都能讓員工覺察到自己對整個(gè)公司的價(jià)值,而不會(huì)抱有“多我不多,少我不少”的消極想法。
六、關(guān)于互相尊重
人與人之間相處的最重要因素就是尊重。
尊重體現(xiàn)在平時(shí)的一點(diǎn)一滴上面,不僅僅只是盡量避免大聲呵斥員工、嚴(yán)苛地制定一堆管理機(jī)制、一遍又一遍地強(qiáng)調(diào)等級概念等等。
星巴克的員工百分之九十九都是當(dāng)下的年輕人,他們員工之間不說同事,而是說“伙伴”。
每一個(gè)星巴克員工都有屬于自己的英文名和特殊工號。伙伴的平等為培養(yǎng)尊重創(chuàng)造了土壤。
星巴克所有的員工無論是吧員還是店長,上到區(qū)經(jīng)理,營運(yùn)總監(jiān)甚至舒爾茨都互稱“伙伴”。而且不止是動(dòng)嘴皮子。
在星巴克,每個(gè)人的分工并不會(huì)劃分得非常干凈利落。做飲料、打掃衛(wèi)生、收銀......不論是店長還是剛來的新人,基本上所有工作都要學(xué)會(huì)去做,這些工作大家輪流著做,并不是說職位更高的就有什么特權(quán)。
不說店長,就連星巴克的區(qū)經(jīng)理都是沒有特殊辦公室的,每天在管轄區(qū)內(nèi)的門店巡店,在某個(gè)咖啡桌或者是吧臺(tái)旁辦公。
小結(jié)
其實(shí)說到底,留住員工最重要的還是“把人當(dāng)人看”。 通過滿足員工的需要,更好地服務(wù)于客戶。
未來餐飲行業(yè)逐漸進(jìn)步,越來越多的餐企把員工視為合伙人,而非工具;把人視為目的,而非手段;勝出者將是最能使人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的組織。
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