反向重構(gòu)餐飲供應(yīng)鏈,互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)怎么做?O2O

餐飲界 / 黃歡 / 2016-01-18
根據(jù)2014年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)報(bào)告,餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均年凈利潤(rùn)率只有百分之四點(diǎn)幾,低于同期銀行利率。
餐飲界

黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢近日在一次公開(kāi)演講中說(shuō):“根據(jù)2014年中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)報(bào)告,餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均年凈利潤(rùn)率只有百分之四點(diǎn)幾,低于同期銀行利率。也就是說(shuō),餐飲行業(yè)整體都處于微利甚至虧損狀態(tài)。核心矛盾就是成本結(jié)構(gòu)上的矛盾。我們投入大量成本開(kāi)門(mén)店,門(mén)店本身卻沒(méi)有給我們帶來(lái)利潤(rùn)。”

2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”大熱,各行各業(yè)趁著東風(fēng),將原有業(yè)務(wù)“搬到”互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)。一股自下而上的改革也助推“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”持續(xù)火熱。與此同時(shí),各大公司和眾多創(chuàng)業(yè)公司為搶占消費(fèi)入口,也紛紛在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中不斷發(fā)力。餐飲行業(yè)作為最高頻消費(fèi)的種類(lèi)之一,自然也成為BAT大佬和中小公司搶奪的重要陣地。


“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”是否能解決核心矛盾

數(shù)據(jù)顯示,2014年我國(guó)餐飲O2O市場(chǎng)規(guī)模為943.7億元,同比增長(zhǎng)超50%,餐飲O2O用戶數(shù)量占據(jù)網(wǎng)民數(shù)量的1/3。另外,據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),2015年O2O市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)4190多億元,2017年將達(dá)到一萬(wàn)億元。

回顧2015年餐飲O2O行業(yè),競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化,強(qiáng)者愈強(qiáng)且新進(jìn)者層出不窮。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)兩家公司合并,共渡資本寒冬;百度外賣(mài)、餓了么等餐飲行業(yè)O2O第三方平臺(tái)高舉資本大旗,四處攻城略地;移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給線下實(shí)體店帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī),更為注重自身的互聯(lián)網(wǎng)化升級(jí)。美餐網(wǎng)、笨熊造飯、回家吃飯等眾多后起之秀也都有強(qiáng)有力的姿態(tài)進(jìn)入餐飲O2O行列中。2016年初,業(yè)內(nèi)又傳出百度外賣(mài)擬融資3億美元至5億美元的消息。

盡管餐飲O2O發(fā)展依舊呈現(xiàn)火爆之勢(shì),但其長(zhǎng)期存在的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。這其中不僅涉及到傳統(tǒng)餐飲業(yè)面臨凈利潤(rùn)率低的困境,還包括外賣(mài)平臺(tái)盈利模式不清和各種亂象的頻發(fā)。


從供應(yīng)鏈起給用戶帶來(lái)不一樣體驗(yàn)

餐飲O2O,尤其是外賣(mài)平臺(tái),對(duì)于商家而言是戰(zhàn)略要地,對(duì)消費(fèi)者而言則是直接關(guān)乎其飲食健康的問(wèn)題。曾有新聞報(bào)道,一個(gè)在美團(tuán)上外賣(mài)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的餐廳,記者實(shí)地考察以后,竟然處在一個(gè)居民樓里,人員混住,無(wú)證上崗,經(jīng)營(yíng)狀況混亂。由于平臺(tái)管理和相關(guān)部門(mén)監(jiān)管不嚴(yán),造成安全隱患問(wèn)題,這是其一。其二,物流方面也會(huì)存在安全隱患。

目前,餐飲行業(yè)O2O經(jīng)營(yíng)模式共分為兩類(lèi):一為第三方平臺(tái),提供基礎(chǔ)管理服務(wù),并提供流量入口,吸引大量商家入駐,如百度外賣(mài)、美團(tuán),餓了么等;另一種為自營(yíng),提供商品或服務(wù)大多自營(yíng),從采購(gòu)到倉(cāng)儲(chǔ),從物流到終端配送,完全施行全程掌控,如皇太吉等。雖兩種經(jīng)營(yíng)模式各有千秋,但由此引發(fā)的用戶體驗(yàn)卻值得我們深思。

現(xiàn)有外賣(mài)平臺(tái)盈利方向是向加盟商收取傭金分成、做流量平臺(tái)、提供物流服務(wù)等。赫暢將其這些模式統(tǒng)稱為類(lèi)淘寶O2O的盈利模式。2015年下半年,黃太吉迅速更新迭代更新外賣(mài)平臺(tái)的“打法”,建構(gòu)中央廚房。從食品原材料購(gòu)買(mǎi)、加工和熟食的配送,進(jìn)行統(tǒng)一管理。以此來(lái)提升用戶體驗(yàn)。

赫暢說(shuō):“我們最近正在籌劃推一個(gè)‘超時(shí)賠付’全新服務(wù)。敢推這個(gè)服務(wù),就是因?yàn)槲覀円褜?duì)自己的生產(chǎn)和配送一體化管理有十足信心。未來(lái)在黃太吉APP上點(diǎn)餐,如果送餐超過(guò)這個(gè)倒計(jì)時(shí),每隔五分鐘就會(huì)有錢(qián)自動(dòng)返回到您的賬戶中,這個(gè)錢(qián)不但是要原單返回還要附帶利息和罰款?!睋?jù)了解,該款A(yù)PP還可以查詢訂單制作詳情,比如前面還有多少個(gè)訂單等。


反向重構(gòu)和供給側(cè)改革價(jià)值

2015年10月9日,黃太吉完成總金額1.8億元B輪融資,估值為16億元。這輪融資的目的是在北京、上海、深圳、廣州等15個(gè)城市CBD開(kāi)設(shè)中央廚房。與此同時(shí),黃太吉向各大傳統(tǒng)餐飲品牌、創(chuàng)新型餐飲品牌發(fā)出邀請(qǐng),共享其基礎(chǔ)設(shè)施,共同做大精品外賣(mài)。赫暢曾表示,對(duì)于外賣(mài)平臺(tái)來(lái)說(shuō),當(dāng)外賣(mài)收入達(dá)到一定程度時(shí),平臺(tái)自身應(yīng)考慮建設(shè)獨(dú)立產(chǎn)能和流程?!拔覀兿M蔀樯嫌萎a(chǎn)業(yè)鏈和終端用戶的深度整合者,這種整合不是解救某個(gè)餐廳,而是擴(kuò)大提升整個(gè)行業(yè)的集中度和產(chǎn)業(yè)效率”。毫無(wú)疑問(wèn),黃太吉打造出一種全新的外賣(mài)平臺(tái)商業(yè)模式。

中央廚房的具體做法是在CBD地區(qū)開(kāi)店,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備和工藝,為客戶提供優(yōu)質(zhì)的外賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)。而不會(huì)涉及食品生產(chǎn)工藝,中央廚房拿到的都是來(lái)自工廠出來(lái)帶有質(zhì)量安全標(biāo)識(shí)的半成品,由他們來(lái)做重復(fù)加熱。商家可以將其工藝輸送給中央廚房,食品雖由黃太吉生產(chǎn),但品牌仍屬于商家。

黃太吉通過(guò)“反向重構(gòu)”把大量第三方品牌原材料或半成品由外賣(mài)工廠店統(tǒng)一進(jìn)行加工和生產(chǎn),并統(tǒng)一配送。這樣做的優(yōu)勢(shì)是,打破外賣(mài)第三方平臺(tái)僅僅是為餐廳導(dǎo)流量,生產(chǎn)和加工碎片化局面,把上游環(huán)節(jié)納入到整個(gè)質(zhì)量管控體系,有效提高食品安全程度,這是第三方平臺(tái)無(wú)法做到的。同時(shí)也可以壓縮中間各種成本。另外,中央廚房也有效提高產(chǎn)能效應(yīng)。

赫暢認(rèn)為:“如果我們希望餐飲行業(yè)提供好產(chǎn)品,有好的供給側(cè)改革,就一定要從產(chǎn)品本身出發(fā),從產(chǎn)品上游產(chǎn)業(yè)鏈上下工夫,找到一個(gè)可以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的方法,進(jìn)而讓整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的活力激發(fā)出來(lái)。讓更多人可以賺更多錢(qián),讓他們?cè)敢獍堰@些錢(qián)反哺到品牌上,研究更好的產(chǎn)品?!?/span>


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