從負(fù)債上億到開創(chuàng)餐飲帝國,5個故事解讀“王品”戴勝益的創(chuàng)業(yè)人生深度訪談
創(chuàng)業(yè)之初,陷入“第一年爆紅第二年爆降第三年持續(xù)下滑”的商業(yè)魔咒;
曾經(jīng)6小時等不到一個客人,也曾經(jīng)被供應(yīng)商在開業(yè)前夜毀約“斷供”;
從負(fù)債一億六千萬,到成為臺灣的餐飲龍頭;
……
他就是王品創(chuàng)始人戴勝益。
雖然早已被奉為商業(yè)偶像,但他和所有創(chuàng)業(yè)者一樣:曾經(jīng)愛錢、什么事都想做、也犯過非常多離譜的錯誤。
他“九死一生”的創(chuàng)業(yè)之旅,迄今依然有借鑒價值。
第1個故事:“9死1生”的創(chuàng)業(yè)之旅
37歲那年,戴勝益離開自家企業(yè)決定創(chuàng)業(yè),南非旅行時認(rèn)識了伙伴陳正輝。倆人從賣鴕鳥皮開始,從南非進口小鴕鳥和鴕鳥蛋到臺灣孵化,無心插柳找到了一個好生意——開鴕鳥園,讓臺灣人來看鴕鳥、騎鴕鳥!結(jié)果一炮走紅天天排長龍,到1992年開出了四座游樂園。
戴勝益嘗到了“一夜致富”的快感,但他喜歡挑戰(zhàn)自己的性格,也讓他的創(chuàng)業(yè)之路“九死一生”。
他在1990年到1997年成立了九個事業(yè)體:前4個小型游樂園,后3個餐廳(蒙古全羊烤肉、一顆五十元肉粽和全國牛排),外加演唱會經(jīng)紀(jì)公司和金氏(即吉尼斯)世界紀(jì)錄博物館。而這九個事業(yè)體的經(jīng)營模式很相似:一年內(nèi)暴起大賺,第二年營收腰斬,第三年就陷入運營困境,然后營收曲線持續(xù)下滑。
“ㄅㄧㄅㄧ樂園”第一年營收逼近兩億臺幣,第二年營收只剩一億;后來轉(zhuǎn)入餐飲業(yè),蒙古全羊烤肉引進蒙古力士摔跤等項目也阻止不了營收下滑;金氏世界紀(jì)錄博物館是讓戴勝益背負(fù)上了一億六千萬臺幣的負(fù)債……
大起大落中的戴勝益,一直在尋找能穩(wěn)定增長又不受臺灣規(guī)模限制的事業(yè),終于在“九死”之后迎來“一生”——旗下事業(yè)體中,只有后來的王品牛排穩(wěn)定增長,五年內(nèi)開店超過七家,最終讓戴勝益找出了獲利增長方程式,結(jié)束王品牛排以外的所有事業(yè),全心專注在單一業(yè)種、單一品牌。
戴勝益總結(jié):做游樂園和博物館時,當(dāng)時臺灣外來游客少,本地人去一兩次就失去新鮮感。為吸引顧客買新設(shè)備打廣告,又把頭一年賺的錢投進去了;做餐廳,也應(yīng)該以“餐”為主。過于強調(diào)噱頭的餐廳,充其量只是“可以吃飯的游樂園”,只能讓顧客來一兩次就沒有新鮮感。
第2個故事:寫在手心上的“李森斌”
王品之所以穩(wěn)健增長,有一個人不得不說。
王品大陸事業(yè)群執(zhí)行長李森斌,是第三位加入王品的專業(yè)經(jīng)理人,也是王品集團開始轉(zhuǎn)型進軍餐飲的重要人物。李森斌1993年加入王品,創(chuàng)業(yè)團隊里,他在餐飲業(yè)的資歷最深。之前曾在著名的連鎖餐飲儂特利工作八年,一路從店長、區(qū)督導(dǎo),做到總經(jīng)理特助。
李森斌的前主管陳正輝說服了他三年,才辭去工作決定創(chuàng)業(yè)。受兩位創(chuàng)業(yè)伙伴感召影響,李森斌拿出三四百萬積蓄,三個人一共湊了兩千六百萬元,按照當(dāng)時臺灣最流行的模式,在高雄與臺南各開了一家“二九九元吃到飽”的“全國牛排”。
當(dāng)時餐飲業(yè)有些潛規(guī)則,老板經(jīng)常要仰仗甚至討好廚師。31歲的李森斌對管理還有些生嫩。因為擔(dān)心廚師不上班,每天早上九點鐘,他就苦哈哈地坐在餐廳門口枯等。為了融進廚師們的小圈子,李森斌硬是把閩南語練了起來。人手不足的時候,他這個副總,還卷起袖子去廚房幫忙。
某一天,戴勝益來巡店卻找不著李森斌。進了廚房才發(fā)現(xiàn)李森斌竟然蹲在廚房里幫忙洗碗!看到老板出現(xiàn),李森斌慌忙站起來,原以為會被稱贊,沒想到卻被戴勝益狠狠訓(xùn)了一頓:“當(dāng)主管,要指揮全局,不要自己也下去打仗!”說完用原子筆在他掌心用力寫下“李森斌”三個字,“晚上我會再來檢查,這三個字不準(zhǔn)洗掉!”
當(dāng)主管,要指揮全局,不要自己也下去打仗!這震撼的一幕,最終使李森斌學(xué)會“授權(quán)”的重要。這番話不僅僅只針對李森斌,也是王品多年堅持的重要企業(yè)基因。
第3個故事:從“吃到飽”到“套餐制”的啟發(fā)
“吃到飽”餐廳的模式,讓經(jīng)營者向每個客人收同一種價錢。乍看之下單純好管理,是穩(wěn)賺不賠的生意,但其實里面有看不見的陷阱。
比如食材需求量難以預(yù)估,加上報廢比例高,食材采購竟占了總成本的四成,人力也高達三成,東扣西扣,毛利只剩下一成。李森斌只能眼睜睜看著投入的資金一天天流失。
李森斌眼睜睜看著投入的資金一天天流失,苦撐十個月后,終于還是忍痛結(jié)束營業(yè)。“漢堡都可以賣全世界,牛排為什么不行?”懷抱創(chuàng)業(yè)夢的三個人最終開啟下一個計劃——王品牛排就此誕生。因為堅信能做成,賠光積蓄的李森斌問親友借債再次投資。
同樣是牛排,王品牛排與全國牛排最大差別在供餐形式:全國是吃到飽,王品是套餐。在戴勝益看來,套餐制有各種管理優(yōu)勢與優(yōu)點,成本容易控管、可依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程制作、方便計算來客數(shù)等。從此集團旗下的餐廳便只提供套餐。
戴勝益總結(jié):“吃到飽”的本質(zhì)不是經(jīng)營而是賭博。老板定價時賭的是“人吃不了這么多”,客人上門時賭的是“一定要吃夠本”,吃到快吐了還要偷偷外帶,就是不讓老板占到便宜!這種對賭的生意很難做大。
第4個故事:6小時盼到第1位客人
1993年11月16日,是王品牛排開幕的日子。頭一天深夜,26歲的店長曹原彰打電話給戴勝益:“怎么辦?菜商突然說明天不送菜了!”原來是菜商覺得這家店沒啥名氣擔(dān)心收不到貨款,臨時毀約不送菜了。戴勝益只好讓妻子劉采卿在開業(yè)當(dāng)天清晨五點開車去市場采購食材,再扛去店里。
小牛排館的位置并非熱門商圈,招牌菜只有一道“王品牛排”,開幕頭天異常冷清,從十一點到下午兩點沒任何顧客上門。一發(fā)現(xiàn)有人站在店門口探看,店長就興奮地抬起頭打招呼,但往還沒說完一句話對方已轉(zhuǎn)身而去。到了傍晚五點多,第一對客人終于上門!
第一天七位,第二天七位,第三天直接十五位,第四天客人暴增到五十位。開幕第一年,王品牛排營業(yè)額是149萬元,座位數(shù)只有全國牛排的一半,營收卻是它的兩倍。
雖然王品牛排初期有了起色,但還要貼補下滑的游樂園和其他項目。高雄長大的陳正輝派一位店長南下他家鄉(xiāng)尋店,而且只能找租金十萬元以下的店面。
店長很快在高雄市政府附近找到一個三角窗店面,租金只要八萬元(但曾發(fā)生過火災(zāi)和事故),現(xiàn)實資金壓力讓陳正輝沒有猶豫就接店裝修開業(yè),第一天就賣出50多份套餐還排起長隊,兩個月就回本。這個記錄至今在王品集團還沒有被突破。
戴勝益總結(jié):數(shù)字是最殘酷的,它指出我們的缺失與不足;數(shù)字也是最有情的,因為績效會給我們掌聲和方向。
第5個故事:優(yōu)秀企業(yè)的基因
1997年,對王品是關(guān)鍵轉(zhuǎn)折年。
這一年前后,對內(nèi)戴勝益開始推動“登百岳”運動,塑造企業(yè)文化;對外找來麥當(dāng)勞前訓(xùn)練部主管,制定一系列標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。當(dāng)時王品只有7家店,戴勝益卻預(yù)先備妥了連鎖企業(yè)需要的管理系統(tǒng)與人才,優(yōu)秀企業(yè)文化基因初現(xiàn)端倪。(相關(guān)閱讀:大學(xué)生最向往的1000家企業(yè),這家餐企排第一,怎么做到的?)
但也是在這一年,中國內(nèi)地工廠崛起,臺灣經(jīng)濟不景氣,很多商務(wù)人士進軍內(nèi)地。臺商走了,一路增長的王品牛排忽然第一次遭遇年營收下滑25%。戴勝益又一次反思:“一個品牌太容易受經(jīng)濟形勢影響,得針對不同客群,在不同時市場多做幾個品牌才行”。
王品第一次有了“國際化”的打算。不同于很多同行首選進軍內(nèi)地,王品第一家海外店計劃落腳在加州洛杉磯巨星云集的比佛利山莊,選的正是王品最擅長最容易國際化的產(chǎn)品——牛排。
在戴勝益看來:連鎖店的發(fā)源地是美國,要開海外店就要去美國,而且一定要去紐約跟洛杉磯這樣的一級大城市。在那里成功了就像鍍了一層金,再進軍東京、巴黎或者倫敦,顧客就會買賬。
要一堆臺灣人在美國賣當(dāng)?shù)厝藦男〕缘酱蟮氖澄铮沂窃诿绹@樣文化強勢的國家開店,是很難有說服力的。2000年,最善于開拓的李森斌帶著團隊精英趕赴洛杉磯,從市場調(diào)查、菜色研發(fā)到品牌定位,全部邀請當(dāng)?shù)厝藚⑴c意見,還把美國有名的牛排都吃了個遍,“米其林餐廳的星星,都數(shù)不清吃掉了幾顆”,最終開出一家名為Porterhouse Bistro的小牛排館。
新店瞄準(zhǔn)了30歲到50歲的社會精英,定價30元美金的中等價位,牛排大塊又多汁,而且采用和王品一樣的套餐模式,門口再次排隊,甚至被雅虎選為“全美最好吃的牛排館之一”。但餐廳天天客滿,卻又總是不賺錢。復(fù)盤發(fā)現(xiàn)全美國籍員工的人工成本是臺灣的三十幾倍,人工是一個重大成本。
為了解決問題,李森斌把全家遷到美國去。剛安頓好三個月,戴勝益告訴他王品決定進軍中國內(nèi)地,希望他先回臺灣接手新品牌西堤。最終李森斌只好把餐廳交給當(dāng)?shù)貓F隊,再次舉家遷回臺灣抓新品牌。
當(dāng)王品在臺灣和中國內(nèi)地布局穩(wěn)定下來,Porterhouse Bistro在美國苦撐6年還累積了1億多臺幣的虧損,最后送給美國籍總經(jīng)理經(jīng)營。再后來,王品正式步入了快車道,一直到今時今日的品牌勢能。
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