剛剛?cè)谕闐輪3億美元的眾包配送服務(wù)商達(dá)達(dá)最近的新聞很多。不光是它在資本寒冬大家都謹(jǐn)慎花錢(qián)的情況下大手筆補(bǔ)貼力推旗下親兒子派樂(lè)趣，對(duì)它團(tuán)隊(duì)的核心力量，據(jù)稱(chēng)有100多萬(wàn)配送員團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、管理模式的爭(zhēng)議一直不斷。這不，近日達(dá)達(dá)就因?yàn)榕渌蛦T攤上了官司。

南京網(wǎng)友夏先生向我投訴，達(dá)達(dá)配送員騎電瓶車(chē)走反道撞上來(lái)，把自己撞的殘疾了，事故責(zé)任認(rèn)證全責(zé)在達(dá)達(dá)的配送員。夏先生因賠償問(wèn)題先后找過(guò)十多次達(dá)達(dá)南京分公司和總公司，但都沒(méi)有后續(xù)，撞人的達(dá)達(dá)配送員甚至直說(shuō)：“要錢(qián)沒(méi)有要命一條”。夏先生投訴無(wú)門(mén)，只能狀告達(dá)達(dá)。

配送員和用戶(hù)保障體現(xiàn)企業(yè)責(zé)任

僅從這起事故目前的處理來(lái)看，至少反映了達(dá)達(dá)配送兩個(gè)致命問(wèn)題。

一是達(dá)達(dá)配送的危機(jī)公關(guān)能力顯然配不上它的身價(jià)。作為一家估值10億人民幣的公司，在這件事故的處理方法上，連基本的企業(yè)擔(dān)當(dāng)都沒(méi)有。對(duì)于這起事故的處理，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)從個(gè)例上就能看出一個(gè)企業(yè)是如何對(duì)待它的員工和客戶(hù)的，側(cè)面也反映了企業(yè)文化。達(dá)達(dá)配送員撞人致殘之后，受害人夏先生投訴無(wú)門(mén)，達(dá)達(dá)南京分公司和總公司(上海趣盛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司)不作為，基本采取逃避不理的態(tài)度，沒(méi)有積極解決問(wèn)題，公司理念“從用戶(hù)角度考慮”淪為一句空話。

其次，對(duì)于達(dá)達(dá)目前100萬(wàn)之眾的配送員團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這起事故也將成為一個(gè)疙瘩，雖然公司定位是眾包物流，這位配送員可能只是在平臺(tái)上“共享閑時(shí)時(shí)間”，但在工作期間出現(xiàn)事故，公司卻沒(méi)有表現(xiàn)出對(duì)員工負(fù)責(zé)，遇事沖鋒在前，為員工解決問(wèn)題，保護(hù)員工的態(tài)度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的配送服務(wù)業(yè)，以后還如何讓這些沒(méi)有保障的員工拼盡全力為公司利益而戰(zhàn)?

二是團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式存在漏洞。達(dá)達(dá)的模式是，類(lèi)似滴滴的思路，利用商家周?chē)拈e人來(lái)組建配送團(tuán)隊(duì)。模式聽(tīng)起來(lái)很美好，大家的空閑時(shí)間被有效利用起來(lái)，而需要服務(wù)的商家和消費(fèi)者都能得到高性?xún)r(jià)比的配送服務(wù)。但對(duì)這些非全職員工如何管理、培訓(xùn)是一個(gè)大問(wèn)題。在追求快速擴(kuò)張的同時(shí)，達(dá)達(dá)的配送團(tuán)隊(duì)素質(zhì)問(wèn)題埋下了隱患。

短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)做到擁有百萬(wàn)級(jí)的配送員，我們完全可以充分懷疑達(dá)達(dá)是否對(duì)于配送員做了足夠有效的安全培訓(xùn)。事實(shí)是，這起發(fā)生在南京的事故中，配送員連最起碼的交通規(guī)則都沒(méi)有遵守。事故發(fā)生原因就是達(dá)達(dá)配送員為了趕時(shí)間走反道。配送服務(wù)爭(zhēng)分奪秒是常態(tài)，團(tuán)隊(duì)需要高效，但不是建立在違章和事故上的高效。

當(dāng)然，這也不是達(dá)達(dá)配送一家公司的問(wèn)題，目前市面上大量的配送物流公司或多或少都存在相似的情況。前段時(shí)間杭州媒體也曝光了一起外賣(mài)平臺(tái)配送員因趕著送餐遭遇車(chē)禍死亡的事例。這些都暴露出O2O時(shí)代被大家忽視的配送員安全問(wèn)題。

達(dá)達(dá)逐漸失去O2O的優(yōu)勢(shì)

按照達(dá)達(dá)對(duì)外介紹的資料顯示，對(duì)于如何保證配送員服務(wù)質(zhì)量的考核，達(dá)達(dá)使用監(jiān)控地理位置和節(jié)點(diǎn)時(shí)間，根據(jù)配送員是否及時(shí)送貨無(wú)誤評(píng)分，采取優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。對(duì)于用戶(hù)來(lái)和平臺(tái)來(lái)說(shuō)，可量化，管理方便，當(dāng)然很好，但對(duì)于配送員來(lái)說(shuō)，要完成考核，就要想盡一切辦法和時(shí)間賽跑，這樣的機(jī)制決定了配送員可能為了節(jié)省時(shí)間違章。

這樣的情況多了，總會(huì)發(fā)生意外事故。所以，不管是全職配送員還是像達(dá)達(dá)這樣的眾包物流公司的非全職配送員，公司都應(yīng)該從保險(xiǎn)、培訓(xùn)、福利等方面保障員工的安全，這也是對(duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)的態(tài)度。

然而，團(tuán)隊(duì)建設(shè)目前并不是達(dá)達(dá)所面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

此前不久，達(dá)達(dá)被美團(tuán)、餓了么、百度外賣(mài)等外賣(mài)平臺(tái)集體封殺。媒體紛紛以眾包物流走向末路等標(biāo)題來(lái)描述這個(gè)眾包物流界獨(dú)角獸所面臨的窘境。失去了外賣(mài)大平臺(tái)的流量支持，再加上達(dá)達(dá)本身沒(méi)有重量級(jí)的流量入口，商業(yè)模式?jīng)]有突破的情況下，達(dá)達(dá)很可能面臨的就是死亡。

按照公開(kāi)的資料顯示，2015年，在行業(yè)市場(chǎng)份額基本確定后，O2O大佬們騰出手來(lái)，紛紛開(kāi)始自己做起物流。京東到家上線眾包物流業(yè)務(wù)，自營(yíng)和眾包結(jié)合拿下社區(qū)超市、生鮮;餓了么推出社會(huì)化物流系統(tǒng)“蜂鳥(niǎo)”;美團(tuán)外賣(mài)開(kāi)啟美團(tuán)專(zhuān)送;百度外賣(mài)有了百度騎士隊(duì);口碑也通過(guò)投資，找到了在資本層面擁有控制權(quán)的第三方物流，組建淘點(diǎn)點(diǎn)。擁有了自己的隊(duì)伍，原本的達(dá)達(dá)配送流量入口堪憂(yōu)，只能轉(zhuǎn)型自己建流量入口，推出派樂(lè)趣。

在O2O市場(chǎng)格局已經(jīng)較為明朗的現(xiàn)在，殺入市場(chǎng)，并拿出大把補(bǔ)貼強(qiáng)力推廣派樂(lè)趣算是達(dá)達(dá)的背水一戰(zhàn)。自建流量入口的達(dá)達(dá)很快遭到了外賣(mài)市場(chǎng)上幾個(gè)巨頭的集體封殺，原本可能逐漸縮小的業(yè)務(wù)量斷崖式下跌，達(dá)達(dá)原本就專(zhuān)做B端的業(yè)務(wù)，對(duì)B端平臺(tái)的依賴(lài)太大，主業(yè)配送業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng)。而派樂(lè)趣在經(jīng)歷了一段時(shí)間的燒錢(qián)推廣之后，補(bǔ)貼一減少，就發(fā)現(xiàn)沒(méi)有差異化的外賣(mài)平臺(tái)失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)后用戶(hù)并不怎么買(mǎi)帳。

且派樂(lè)趣中引入的基本是外賣(mài)小商家，雖然架子是搭建起來(lái)了，但面臨著管理困難的情況。小商家過(guò)多還面臨一個(gè)問(wèn)題，派樂(lè)趣能夠提供的選擇和它派送服務(wù)所面向的用戶(hù)群體的需求是不契合的。白領(lǐng)階層更傾向于使用大平臺(tái)的中高端商家。派樂(lè)趣和新美大下的美團(tuán)，大眾點(diǎn)評(píng)，餓了么和百度外賣(mài)，口碑等相比沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

商家小了，派樂(lè)趣所能搭建的未來(lái)格局就小了。而過(guò)小的格局產(chǎn)生的訂單量不足會(huì)直接影響到旗下配送員的業(yè)績(jī)和收入，一旦遇到困難，眾包物流模式下流動(dòng)性大，向心力小的百萬(wàn)配送團(tuán)隊(duì)分分鐘有被挖走或者瓦解的可能。一旦配送團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問(wèn)題，失去核定競(jìng)爭(zhēng)力的達(dá)達(dá)，找不到別的可行模式，也只能哀嘆一聲，走向窮途。

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