文/何丹琳

這家全球第三大快餐連鎖集團(tuán)商業(yè)上一些最為重要的地方似乎被人忽略了。

一份最新的摩根士丹利報(bào)告稱，漢堡王和咖啡連鎖Tim Hortons的母公司國際餐飲品牌（Restaurant Brands International，NYSE:QSR）被大多數(shù)人低估了，事實(shí)上這兩個(gè)品牌的銷售均在增長，并且Tim Hortons的開支在不斷縮減。

盡管漢堡王上一季度在美國市場(chǎng)的業(yè)績驚人，遠(yuǎn)超分析師預(yù)期及同行表現(xiàn)，但隨著漢堡王和Tim Hortons的合并完成，這僅占整體業(yè)務(wù)的1/3。這兩家快餐連鎖的未來增長主要依賴海外市場(chǎng)的拉動(dòng)。

目前，Tim Hortons打算效法漢堡王成效不錯(cuò)的全球化策略，在新擴(kuò)展的區(qū)域?qū)で蠛献骰锇榧用?。去年，這家咖啡連鎖宣布，未來10年要在美國辛辛那提州開設(shè)超過150家加盟門店。

“我們會(huì)繼續(xù)和現(xiàn)有的合作伙伴，以及新的合作伙伴一起開拓全球市場(chǎng)，增加Tim Hortons的門店，正如漢堡王過去那些年所做的那樣?！睗h堡王的首席執(zhí)行官Daniel Schwartz曾在去年10月的三季度業(yè)績會(huì)上表示。

據(jù)Seeking Alpha消息，漢堡王已在法國、印度、科特迪瓦、摩洛哥等地達(dá)成了新的加盟合作，打算與麥當(dāng)勞在全球快餐市場(chǎng)上一較高下。

截至去年9月30日的2015財(cái)年三季度，漢堡王的全球同店銷售增長了6.2%，整個(gè)系統(tǒng)的銷售額同比增長11.2%；而麥當(dāng)勞的三季度財(cái)報(bào)顯示，其全球營業(yè)一年以上門店的同店?duì)I收額僅增長了4%。

漢堡王的商業(yè)模式是在2010年巴西3G資本接手后出現(xiàn)巨大變化的。3G資本在全球范圍內(nèi)推出“再加盟計(jì)劃”，漢堡王重新修改了加盟協(xié)議，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)出讓給加盟商，坐享收益分成。

2011年-2013年，漢堡王的年?duì)I業(yè)收入分別為23.4億、19.7億和11.5億美元，呈現(xiàn)逐年下降趨勢(shì)，降幅高達(dá)40%。但與此同時(shí)，成本卻呈現(xiàn)更大幅度的削減趨勢(shì)，這令漢堡王收獲了利潤的大幅增長。

此后，漢堡王成功地從一家餐館經(jīng)營商轉(zhuǎn)型為一家出售品牌經(jīng)營權(quán)的公司。2011年-2013年，漢堡王來自餐館經(jīng)營收入占總收入的比例從70%降至19.4%，而同期，來自于加盟和餐館房產(chǎn)銷售收入比例從不到30%飆升至80%以上。

不過，近年來，品牌加盟幾乎成為了所有快餐連鎖品牌依賴的做法，而漢堡王在中國市場(chǎng)并未能占得先機(jī)。

自2005年首次進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)開始，漢堡王就提出10年內(nèi)要開1000家店的計(jì)劃，結(jié)果卻以失敗告終。

業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，漢堡王的加盟方式和金額與肯德基和麥當(dāng)勞相似，但知名度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及，這對(duì)其在中國市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)生不小的壓力。降低加盟費(fèi)或許是漢堡王目前加速擴(kuò)張的一個(gè)途徑。

加盟模式也在一定程度上讓漢堡王的經(jīng)營變得更為不可控。月前，據(jù)港媒報(bào)道，漢堡王特許經(jīng)營商健味堡因欠租欠債近2000萬港元（約合256.8萬美元），旗下全部5間漢堡王分店突然全部結(jié)業(yè)。