一碗小小煲仔飯卻要做萬家門店的中國餐飲托拉斯創(chuàng)投事件
曾經(jīng)引得外地人競相到北京擁堵不堪的CBD,排隊只為買一個煎餅的黃太吉,如今孤注一擲轉(zhuǎn)型做外賣了。
曾經(jīng)100天賣出20萬個肉夾饃、運營半年就連獲兩輪融資的西少爺,如今深陷合伙人股權斗爭了。
曾經(jīng)邀蒼老師坐鎮(zhèn),引無數(shù)屌絲來朝圣的雕爺牛腩,最近也聽不見響兒了……
這些年,這些互聯(lián)網(wǎng)餐飲的“標桿”玩出的花樣和爆出的負面,如同隔壁德云社你方唱罷我登場,看得傳統(tǒng)餐飲企業(yè)連連驚呼“我的天哪”。然而,做生意從來不是講段子。
盡管互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)餐飲業(yè)的滲透十分緩慢,但就如同壓在傳統(tǒng)餐飲人頭上一片烏云,雨始終不下,憋得人心慌。來自新美大的統(tǒng)計數(shù)據(jù),2015年1月至2016年1月,北京市場10萬家餐飲企業(yè)增加到17萬家,意味著市場總量增加了70%。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)就這么眼睜睜看著這些貼著互聯(lián)網(wǎng)餐飲標簽的新餐飲,把自己的營業(yè)額搶走一大塊。這不,連“老大哥”海底撈都開始學樂視做起了生態(tài)……
風向變了,那就跟風吧。于是許多本來做得不錯的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開始自我否定,自亂陣腳。
千團大戰(zhàn)正酣的2012年,是仔皇煲創(chuàng)立的日子。在海底撈老大哥的火鍋底料香港上市的當口,仔皇煲也啟動并完成了4年來的首筆融資,打算借此機會展開餐飲+互聯(lián)網(wǎng)的探索?!笆?互聯(lián)網(wǎng),不是互聯(lián)網(wǎng)+。”薛國巍強調(diào)道:“在餐飲這個行業(yè),產(chǎn)品力是1,沒有這個1,后面寫再多0都是扯淡?!?/span>
淡定開局,4年打磨15家門店
在傳統(tǒng)餐飲業(yè)打拼16年的仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍,面對互聯(lián)網(wǎng)這些年在餐飲業(yè)掀起的波瀾,表現(xiàn)得相當?shù)ā_@個曾一手打造了知名連鎖中餐廳一品三笑的餐飲人,在2012年再次創(chuàng)業(yè)時,淡定地把全部身家壓在了餐飲連鎖——以廣式煲仔飯和紫砂燉盅為主打產(chǎn)品的中式快餐品牌,并且淡定到仔皇煲成立4年后,才啟動了首輪融資。
這4年并非沒經(jīng)過生死考驗。薛國巍記憶猶新,在開完第一家店后,“眾籌”來的第二家店就在良鄉(xiāng)折戟,5個股東的錢全部打水漂。于此同時,同年成立的黃太吉已經(jīng)從創(chuàng)新工場拿到了幾百萬的天使投資。
憑借多年經(jīng)驗和“老天給的運氣”,老司機薛國巍帶著仔皇煲挺過了暴風驟雨。并不是不想融資,薛國巍說,只是如果你不是梧桐樹,再大的風口也吹不來鳳凰,如果風來了你還沒造好船,想跑也跑不動。
于是仔皇煲在這4年里忙著植樹造船,薛國巍主要干了三件事:供應鏈管理、系統(tǒng)化團隊建設、可持續(xù)獲利的商業(yè)模式。“如果我是資方,一定非??粗剡@三個方面?!毖≌J為一旦想清楚自己憑什么去吸引資本、吸引哪些資本,什么時候融資都不晚。
所以,仔皇煲才能在同行借助互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展時,保持淡定步伐和冷靜思考。薛國巍強調(diào),做餐廳看的是老顧客的復購率,互聯(lián)網(wǎng)餐飲喜歡講情懷、講包裝,首發(fā)傳播力或許很強,但后勁還得靠產(chǎn)品力?!斑@不,去年底開始提供給側(cè)改革、消費升級,說明互聯(lián)網(wǎng)餐飲開始回歸理性發(fā)展了?!?/span>
仔皇煲客單價40元左右,在中式快餐中屬于中高端價位,源于薛國巍看到了這些年消費者對于品質(zhì)的訴求。于是仔皇煲將研發(fā)重點放在原材料安全和一次性烹調(diào)上,并開始通過自媒體,向消費者傳遞品牌的精神屬性。“我始終強調(diào)復購率,我們要的是老顧客,我們能給顧客創(chuàng)造更多價值,不僅僅是一頓飽飯?!?/span>
目前,仔皇煲在北京共擁有15家門店,平均日銷售煲仔飯6000多份,而復購率的比例高達60%。老顧客比例越高,生意才能越持久。薛國巍說:“我們強調(diào)的是一種系統(tǒng)化的品牌競爭力,這個不能著急?!?/span>
外賣堂食46開,仔皇煲的下半場
在仔皇煲默默自我修煉的同時,互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺在腥風血雨的廝殺中進入了“下半場”。從一開始就決定借力互聯(lián)網(wǎng)的薛國巍感覺時機到了。從2015年底,薛國巍帶著仔皇煲現(xiàn)身新芽U-Time等路演現(xiàn)場,開始約見投資人。
今年年中,仔皇煲獲得了真格基金領投,星瀚資本、老鷹基金跟投的千萬級Pre-A融資。對于重資產(chǎn)的餐飲企業(yè)且自身有造血機能的仔皇煲來說,千萬級融資或許派不上什么用場,但由投資機構(gòu)帶來的資源價值是巨大的?!氨热缢麄儯ㄍ顿Y機構(gòu))有一些機場渠道,對我們開機場店比較方便;有一些商業(yè)地產(chǎn)資源,在門店拓展上也會給我們幫助;還有IT技術支持,未來幫我們對接互聯(lián)網(wǎng)。所以說,這輪融的更多的是資源,不是錢。”
從薛國巍看重的資源比重來看,仔皇煲并沒有孤注一擲做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,而是注重線上線下平衡發(fā)展。仔皇煲外賣份額在平臺瘋狂補貼時,曾一度占到總銷售的38%-39%。最近平臺補貼減少,薛國巍正在研究線上的玩法,他希望未來仔皇煲的營收,60%來自外賣,40%來自線下。
“我們一直避免讓自己成為一個重公司,所以我們把一切沒必要的、不專業(yè)的事情都外包出去?!彪S著幾大訂餐平臺和快餐配送的成熟,薛國巍決定依靠外賣業(yè)務,為擴張輕裝提速,而自己就可以把重心放在更好的產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)控制、供應鏈管理和店面運營上。
實際上,從過往經(jīng)驗看,一個外賣店的成本并不比實體店少,但前者的成本大部分集中在后期運營上,初始營建成本比實體店低了很多。從投資回報周期來看,外賣店的資金使用率就比實體店高。
此外,實體店往往需要和別的品牌搶優(yōu)質(zhì)商圈,渠道成本相當高,一旦選址錯誤,就會落得像仔皇煲第二家門店一樣的結(jié)局。但外賣店對商圈的選址要求不高,可以實現(xiàn)城市的快速覆蓋,更重要的是外賣店初始投入僅僅是設備和簡單裝修,這意味著選址的試錯成本很低?!伴_一個實體店前期投入要100萬以上,而一個外賣店僅需要30萬,其中28萬還是設備錢。如果運營情況不好,給這些設備換個地方就是了?!?/span>
下一步,仔皇煲準備年內(nèi)在北京擴張到25家門店,增加的門店不只是外賣店,還有實體店?!安惋嫴皇强煜罚覀儙Ыo顧客的也不僅僅是一份盒飯。餐飲的特殊性就在于營造了一個場景,在這個場景中,顧客得到的是眼耳鼻舌身的完整體驗?!?/span>
因此,薛國巍為仔皇煲設計的是一個更加立體的品牌形象——橫向透過外賣店和實體店迅速擴張,縱向通過設計層級化的品牌和品類加強體驗。
“順利的話,我打算10年內(nèi)把仔皇煲打造成一個令世界尊敬的中國餐飲品牌?!毖“堰@個理想用毛筆字寫下來,裝裱掛在其位于北京三里屯總部辦公室醒目的位置?!拔磥碇袊欢〞霈F(xiàn)至少10個擁有上萬家餐廳的餐飲品牌,不管這個未來多久會來,我堅信它一定能實現(xiàn)!”
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