避免餐企“成熟死”,你需要養(yǎng)一個“熊孩子”!品牌定位

餐飲界 / 王新磊 / 2016-08-12
在QQ還如日中天時,騰訊推出了一個可能對QQ造成滅頂之災(zāi)的產(chǎn)品——微信。事實證明,騰訊的決策是正確的。
餐飲界

在QQ還如日中天時,騰訊推出了一個可能對QQ造成滅頂之災(zāi)的產(chǎn)品——微信。事實證明,騰訊的決策是正確的。

在餐飲業(yè),內(nèi)參君發(fā)現(xiàn),那些有著10年發(fā)展史的成熟餐企,也在玩“左右手互博”——養(yǎng)個“熊孩子”跟自己斗!

避免餐企“成熟死”,你需要養(yǎng)一個“熊孩子”!

此舉有何深意?背后的邏輯又是什么?

1人家做副牌是互補,它是為了跟自己斗

我們經(jīng)??吹讲惋嬓峦婕摇芭d風(fēng)作浪”,但事實上,那些有著10年發(fā)展史的成熟餐企也沒閑著。

“彼得家的廚房”就是針對老品牌斗牛士的一個“顛覆性”副牌。

通常,餐飲做副牌,大多是補短板,從滿足市場不同需求的角度,開拓新市場。

比如上海的豆撈坊,定位時尚健康輕奢小火鍋。后來做了一個定位宴羊集市的大火鍋,主打鮮切羊肉,一羊多吃。除了大火鍋,還有夜宵模式。

呷哺呷哺新推出的“湊湊”也類似。品牌升級所需,定位輕奢型,走中高端路線。

但是,“彼得家的廚房”是對斗牛士牛排的“顛覆”,它的每個競爭力都針對母品牌斗牛士牛排的優(yōu)勢而來。

避免餐企“成熟死”,你需要養(yǎng)一個“熊孩子”!

這種“顛覆”最突出的,就是翻臺率。

斗牛士牛排平均就餐時間要一個半小時,“彼得家的廚房”就以快打慢,定位快餐式牛排店,沒有座位,只有高腳桌,一般消費者站著吃,或者直接打包帶走。

2“熊孩子”的使命:探索新的商業(yè)模式

目前,“彼得家的廚房”上海美羅城店和K11店還在測試階段,卻早已驚動了不少餐飲人。在兩個月前,就有人專門飛到上海取經(jīng)。

其實,“彼得家的廚房”店面并不復(fù)雜,簡單說就像一個“煎餅攤兒”。整個服務(wù)流程是:消費者排隊——挑牛排——稱重——當(dāng)場煎。牛排煎好后,服務(wù)員會幫忙切好。之后,給消費者打包。

含著金鑰匙出生,也注定了不同一般的使命。

它真正繁雜的是“背景”——母公司強大的實力,提供了優(yōu)質(zhì)的牛排。這讓“彼得家的廚房”含著金鑰匙降生。

斗牛士牛排母公司——斗品膳國際控股,從事食品肉品進口、加工及銷售行業(yè),旗下控股三大連鎖餐飲、零售品牌——斗牛士牛排館、彼得家的廚房、大葉料理。

目前,斗牛士牛排在全國有170多家店,分布于上海、北京、廣東、廣西、重慶、福建、云南、湖北、江蘇等地,并和知名開發(fā)商萬達集團、銀泰集團、王府井百貨等合作開店。

對于家大業(yè)大的斗品膳來說,“彼得家的廚房”的使命就是探索新的商業(yè)模式,適應(yīng)未來的增長。

從測試的效果來說,成績相當(dāng)不錯。目前平均月營業(yè)額在100多萬,而在K11店,30平方的面積,月營業(yè)額最高達130萬。

工作日的中午,“彼得家的廚房”是那里排隊最長的一家店。甚至在工作日的晚上還需要排隊一個半小時。

3企業(yè)的巔峰時刻,往往是最危險的時刻

如何理解這種“跟自己斗”的品牌策略?

還得從成熟企業(yè)最大的危險說起——對于大多數(shù)成熟企業(yè)來說,過去的成功其實是今天的陷阱。因為,一個成功企業(yè)的失敗,往往不是因為做了錯誤的商業(yè)決策,而是對過去的成功過分依賴。

避免餐企“成熟死”,你需要養(yǎng)一個“熊孩子”!

一個企業(yè)的巔峰時刻其實是最危險的時刻

舊的盈利模式,舊的管理體系等如果固守不變,難以適應(yīng)新的市場。比如摩托羅拉巔峰之時被諾基亞淘汰;諾基亞在巔峰之際,又被蘋果淘汰。

比如新東方,原來的成功靠個人努力、個人講課能力,這種能力如果沒法跟互聯(lián)網(wǎng)、移動技術(shù)相結(jié)合,新東方的前景堪憂。

所以,新東方創(chuàng)始人俞敏洪“悲壯”地吶喊:寧愿死在改變的路上,也不要死在原來的基因里。

餐飲企業(yè)也不例外。

在轉(zhuǎn)型期,所有餐飲人共同的痛苦就是原有的招數(shù)不靈光了。結(jié)果只有兩條路:一種混吃等死,一種自我革命。

4自我革命——如何自造一個“敵手”?

成熟企業(yè)如何避免巔峰潰?。?/span>

目前,最有效的方法就是在企業(yè)還在巔峰之際,“未雨綢繆”,制造一個“敵手”,然后自己跟自己競爭。比如,騰訊在QQ天下無敵的時候,推出微信,微信的成功讓騰訊至少在近幾年不會被其他公司于同類產(chǎn)品上進行顛覆。比如斗牛士牛排推出“彼得家的廚房”。

對過去依賴越深,變革的基因就越少,也就越考驗決策層的“自我革新能力”。

成熟企業(yè)如何自造一個“敵手”?

① 首先需要搞清楚“你的競爭對手會從哪個缺口攻擊你?”,也就是說,你要找到你的對立面。

② 之后,就在缺口處做一個跟自已模式相反的品牌,然后跟自己競爭。“這才是真正的第二品牌!”

本質(zhì)上說,“彼得家的廚房”就是在用一種新的模式對接新的市場。

其實,這種自我變革,已經(jīng)在越來越多的餐企內(nèi)部發(fā)生。

比如王品,15個品牌全是西餐,并且沒有中央廚房,傳統(tǒng)優(yōu)勢就是依靠強大組織力實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。而現(xiàn)在,王品已經(jīng)跳脫西餐做了中餐品牌鵝夫人。跟原來的王品不同,在新項目中,王品將嘗試打破原來的模式,鵝夫人有可能會做中央廚房,從而降低人才標(biāo)準(zhǔn)化的成本。

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