“在中國，十個人提到加盟，有九個人會搖頭一嘆：坑太多了。有太多被加盟玩壞的品牌，也有太多被加盟坑過的商家，為什么國際巨頭紛紛采用的“加盟”模式在中國行不通？都說要與加盟商形成利益聯(lián)盟，商業(yè)利益之外，到底要如何與加盟商溝通才能形成“同甘共苦”的利益聯(lián)盟？”

“與加盟商溝通”是任何一個開放加盟的品牌都知道要做的事情，包括訓練溝通和管理溝通，以及持續(xù)不斷的對品牌認知的溝通。一個合適的加盟商不僅僅是一個有錢，或者說有權的人。從品牌的角度來說，真正找一個對品牌理念認同的加盟商才是重點。

加盟雙方并不單純是交易關系

“總部會提供產(chǎn)品采購、開店指導、品牌推廣等方面的支持?！边@樣的話術是在加盟過程中經(jīng)常會聽到的。表面看上去，加盟就像是一場交易，你給我品牌使用費，我給你提供相應的開業(yè)指導，最終的利益按照一定比重分攤。事實上，就是因為有太多人把加盟理解成交易，才導致那么多加盟商追債、品牌方跑路的鬧劇出現(xiàn)。

加盟模式不對，品牌、商家最終會兩敗俱傷

在中國，擁有連鎖門店數(shù)量最多的品牌分別是肯德基、德克士和麥當勞，如果說從品牌知名度上來對比，德克士明顯弱過另外兩者。但就在肯德基和麥當勞均千方百計謀劃著要提高在中國加盟店的比重時，我們看到了這樣一個數(shù)據(jù)：德克士在全國擁有2300家門店，90%的門店是加盟店。

截至2015年底，麥當勞在中國有超過2200家門店，其中35%是特許經(jīng)營門店，即加盟店。與之對應的肯德基，2000年在中國開始嘗試加盟，截至2013年底，肯德基在中國門店數(shù)為4563家，特許經(jīng)營門店278家，其占比為6.09%。到目前為止，肯德基中國的加盟店比重并未超過30%。

麥當勞、肯德基包括漢堡王，在國際上都是數(shù)一數(shù)二的特許經(jīng)營商，但在中國市場發(fā)展加盟，不得不承認，本土品牌德克士更接地氣。

與加盟商的首次溝通很重要

不要笑！

我說的首次溝通重要可不是“想法設法讓加盟商決定加盟”的溝通很重要，而是充分與加盟商溝通加盟之后的工作進展很重要。

1999年下半年，經(jīng)歷1998年全球金融風暴之后，“遍體鱗傷”的德克士重新開始學習，探索適合中國的加盟模式。在當時的環(huán)境下，加盟得負面消息已經(jīng)頗多。

首次溝通決定了品牌的第一印象

為了突出德克士加盟的可靠，在借助頂新集團品牌優(yōu)勢的前提下，德克士給加盟前的溝通設置了這樣幾個步驟：

首先是與加盟商聊，這一步與多數(shù)加盟模式一樣，互相了解，達成初步意向。

其次是加盟商“自費”參觀頂新集團的天津總部。彼時，頂新集團的總部還在天津，為了證明德克士的可靠，同時也為了表示加盟商想要加盟的誠心，德克士才設置了這一步。

參觀完頂新集團旗下的康師傅工廠，首次溝通就進入了“董事長面聊”的階段。德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀介紹說，董事長面聊主要是“潑冷水”的。在這個過程中，每一個加盟商都會被告知，美好的加盟成果背后是做餐飲的辛苦與勞累，是低門檻背后的高臺階。而這一個步驟，再一次篩選掉了一部分具有投機心理的加盟商。

不僅如此，德克士已經(jīng)連續(xù)8年堅持每年由董事長跟加盟商進行一次集體溝通，而這次的溝通不僅有慣有的講演和解說，德克士更是不懼投入的把門店操作間搬到溝通現(xiàn)場，制作產(chǎn)品集體品嘗，以一種更加互動的方式加深與加盟商之間的溝通?！?83位加盟商，董事長基本上都認識”是采訪過程中聽到的小細節(jié)，這背后的意義請自行解讀。

21個分公司65個事業(yè)部的加盟結(jié)構長什么樣

當然，雙方簽署加盟合同之后，溝通的事情卻并沒有完結(jié)。

德克士從1999年下半年開始加盟，10年后的2005年，德克士6000萬美元的股本幾近虧光，“計算了一下，當時的資金差不多只剩2.5萬美元”。邵信謀介紹，德克士的加盟之路也是幾經(jīng)波折，“用一句形容當時的加盟狀況是：我們在全國遍地開花，最終以遍體鱗傷收場”。

直到2006-2007年，德克士的加盟模式才初步成型，而這個時候，德克士對加盟店的關注點已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰蛷d端的獲利能力，即單店的盈利能力。不要跟我說所有的品牌招攬加盟商的時候都會說“我們的品牌3個月就能回本，我們要讓每一家店都能賺錢”，如果連這種“鬼話”你都無法辨別真假，下一個被騙的加盟商就會是你。

真正的讓每個加盟商都賺錢，是設定門店與品牌方的抽成比重，是切實有效的營運指導，是物流配送系統(tǒng)搭建，是供應商管理以及硬件設備維護。

德克士設置的門店與總部的利益分配比重是7:3，德克士用了10年的時間證明其“讓加盟商先富起來”的決心，而這一點才是加盟品牌持續(xù)存活的根本。當下中國的多數(shù)加盟恰恰就是在這一點上被蒙蔽了眼睛，依然認為加盟是一個賺快錢的途徑。

目前在德克士的加盟體系中，擁有（包括）3家門店以上的加盟商共有183位，其中一位加盟商共有近60家門店，遍及全國8個省，合作時間超過13年。

很顯然這樣的加盟體系不可能是傳統(tǒng)意義上的區(qū)域加盟或區(qū)域代理。對于加盟店的管理，德克士在全國共設立了21個分公司，下轄65個事業(yè)部。

(疏于門店管理，部分上島咖啡加盟店賣起了火鍋)

這樣說吧，我們了解到的區(qū)域加盟或者說區(qū)域代理，都是以區(qū)域和加盟商為標準劃分的，德克士的劃分標準只有一個——區(qū)域。65個事業(yè)部，每一個事業(yè)部分管區(qū)域內(nèi)大約50家左右的門店，這就造成了德克士加盟結(jié)構一個獨特的現(xiàn)象：同一個加盟商的不同門店會分屬不同的事業(yè)部，分屬不同的分公司。

對加盟店拓展的權限也一直把握在總部，每一家門店的開設都需要總部進行審核，每一個門店都需要有相應的事業(yè)部作為輔助，“事業(yè)部永遠先于門店出現(xiàn)”。這是一種非常重的加盟結(jié)構，但只有讓總部的管理深入到門店端，“以門店為優(yōu)先”的承諾才有可能真正實現(xiàn)。

真正說德克士加盟與眾不同的地方，或許并沒有特別先進的設備或者是技術手段，但就是在與加盟商溝通這一件事情上，德克士做到了與眾不同，給予了一個加盟品牌對“加盟”應有的重視。如果你是一個有加盟的品牌，請思考你對“加盟”的重視是否超過了對“加盟費”的重視？

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