追蹤和分析消費者行為的大數(shù)據(jù)應(yīng)用，讓Amazon、星巴克、Costco藉此調(diào)整庫存，引導(dǎo)消費者模式，提高營運績效，投資市場給予很高的本益比(PE)。電商購物盛行，零售渠道商面臨嚴(yán)重打擊，造成Walmart股價創(chuàng)四年新低。而美國第二大零售渠道商Costco，在同一期間，股價沒有下跌，反而創(chuàng)下股價歷史新高。Amazon、星巴克、Costco在營運上成功運用大數(shù)據(jù)，了解消費者需求，帶動營運成長。

Costco 歷史股價

依靠善待顧客、善待員工和成本控制的法則，在電商價格沖擊背景下還能快速發(fā)展。Costco到底是怎樣的公司？能受雷軍大力推崇，還對他創(chuàng)建小米影響深遠。

Costco會員續(xù)卡率9成，消費者數(shù)據(jù)持續(xù)可追蹤

2015年第三季獲利能力觀察，Costco EPS達 1.73美元，年增率12.69%，Walmart EPS 0.99美元，比去年同期衰退13.9%，市場對于本季獲利能力預(yù)估，Costco年增利約5%，Walmart衰退約11.2%，整體獲利趨勢Costco往上成長，Walmart呈現(xiàn)衰退，投資市場給予Costco本益比29.8倍，高于Walmart 的12.7本益比。Costco收費會員制，每年都需要換卡，續(xù)卡率91%。每次會員付款時，先刷會員卡讓Costco可收集消費者的消費內(nèi)容，利用這些數(shù)據(jù)分析消費者行為，進而在寄發(fā)會員營銷目錄時，能更精準(zhǔn)切中消費者可能要買的商品，透過大數(shù)據(jù)了解消費者行為，適時調(diào)整貨物庫存，增加業(yè)績。

目前更以全球 41 國的 629 家賣場和 6,700 萬名會員成為全球最大的連鎖會員制倉儲量販集團，數(shù)以千萬計的會員每年所繳的會費約占 Costco 總銷售額的 2%，但是在整體利潤中卻有高達54% 的比例。2014 年給 Costco 帶來商品銷售賺入10 億美元、會員費收入賺進 24 億美元的獨特且穩(wěn)定的利潤結(jié)構(gòu)。

一個是所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數(shù)字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會批準(zhǔn)。第二個就是，面對外部供貨商，如果他這家企業(yè)在別的地方定的價格比在Costco的還低，那么它的商品將永遠不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。 

Costco經(jīng)營有其特殊作法：

1.公司經(jīng)營理念認為銷售的商品不是低價，而是高價值，因此嚴(yán)選商場：商場大，但商品少，只有約4000種商品，且每類商品可選擇性只有3種，嚴(yán)選質(zhì)量，讓你購買決策不需要挑來挑去。好市多的采購，必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格，提供最好的服務(wù)。

2. 商品采用營銷商的Loss Leader策略，銷售主要商品賠錢，但靠其他價格不敏感商品賺錢，如配件或生鮮商品。商品的毛利率只夠支付人事、營銷等費用，會費才是賺進口袋的錢，凈利潤低到不能再低，只有2％左右。

為留住好人才薪水傲視同業(yè)，奧巴馬都稱贊Costco是高薪高競爭力的企業(yè)典范

3. 沒有多余支出：商場直接用倉庫呈現(xiàn)、不過度包裝、沒有塑料袋，要自己打包，省消費者荷包，也讓員工工作量減少（員工時薪及流動率都不錯），給員工好的待遇，就是最直接留住人才的方法，Costco就是直接給高薪，而且每年公司都會做薪水調(diào)查，如果同業(yè)追上，就調(diào)高員工薪水，升遷管道透明，內(nèi)部升遷達九成，內(nèi)部升遷率甚至達到90％以上。分店店總，一定都是從基層干部做起，「員工永遠有向上挑戰(zhàn)的機會，當(dāng)然，員工付出的辛苦與努力也不少」。

4. 全世界的Costco都可以無條件退換貨，甚至連吃了一大半的餅干、用過的電器都可以退。其實好市多利用這個零售業(yè)罕見的退貨方式，一來讓消費者更敢放手消費，帶進更多業(yè)績，二來可以透過退貨對所有供貨商再做一次檢驗，被退貨太多的供貨商自然造成壓力，一舉兩得。

Costco企業(yè)文化「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供貨商」

5.企業(yè)文化鮮明，提高員工向心力。Costco企業(yè)文化幾乎深深烙印在每位員工的腦海里，每個人都會不假思索地說出Costco「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供貨商」四個職業(yè)道德規(guī)范。因此，好市多不僅可以招募到素質(zhì)較高的人力，還能降低員工流動率，留住愈多資深干部，不僅員工再教育成本會較低，也有助于凝聚公司的向心力。