海底撈董事長張勇:我們的核心競爭力從來都不是服務(wù)深度訪談

餐飲界 / Joyce / 2015-12-31
都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略,是海底撈的核心競爭力,但董事長張勇自己的解讀卻并非如此……
餐飲界

      都說服務(wù)是海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略,是海底撈的核心競爭力。但董事長張勇自己的解讀卻不是。他認(rèn)為,海底撈之所以強(qiáng)大、所向披靡,核心競爭力是他自己獨(dú)創(chuàng)的、能夠激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系,這是海底撈自己摸索嘗試出來的,也是餐飲行業(yè)所獨(dú)有的。


用雙手改變命運(yùn)

      問題一:海底撈的核心價(jià)值觀——"雙手改變命運(yùn)",是怎么樣形成和確立的?

      張   勇:餐飲是一個(gè)完全競爭的行業(yè),消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。我們在很早的時(shí)候就非常重視顧客滿意度,而顧客滿意度是由員工來保證和實(shí)現(xiàn)的。所以,我們確立了"雙手改變命運(yùn)"的核心理念來凝聚員工。想借此傳達(dá)的是,只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條,我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個(gè)理念,就是認(rèn)可我們的企業(yè),就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的,因?yàn)樗麄兩钍?雙手改變命運(yùn)"這個(gè)核心理念的鼓舞。

      這個(gè)價(jià)值觀一旦確立,我們的制度體系就會圍繞這個(gè)理念來設(shè)計(jì)。比如,我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,其實(shí)就是建立在這個(gè)理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員,并不是說外面的管理人員不好,而是從外面聘人,把好的職位都留給外面的人,我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn),實(shí)際上卻把大家的路給堵死。所以,我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走,不能壞了規(guī)矩。

      問題二:海底撈招人是什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?海底撈員工的離職率在10%以下,這在同業(yè)內(nèi)是很低的,你是怎么做到這點(diǎn)的?

      張   勇:坦白說,我們招人沒有標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)槲覀冋胁坏饺?,我們確實(shí)是沒有資格去選。只要應(yīng)聘的人身體健康,愿意干,我們就可以招。

      一個(gè)人在海底撈上班至少要在三個(gè)月以上才算是海底撈的員工。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)算的話,海底撈的員工流失率是非常低的,而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個(gè)店長撤了,甚至人走的時(shí)候我們給提供一筆八萬元的安家費(fèi),都沒有人走。此外,還有很多單位愿意到海底撈招人,我們還推薦一些人到其他地方去,都沒有人走。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,我們只走了兩個(gè)干部。

      這些年來,我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度,因?yàn)檫@個(gè)忠誠度,實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方,員工會去彌補(bǔ),這個(gè)是我很滿意的。

      其實(shí)干部是離不開海底撈的,因?yàn)楹5讚颇茏屗幸粋€(gè)體面的生活,換到別的地方去,可能他什么都沒有。一個(gè)人要體面地生活,收入是一個(gè)基本的前提,在這個(gè)基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實(shí)在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代,我們就給大堂經(jīng)理這個(gè)級別的干部的父母發(fā)錢。這個(gè)事情看上去很簡單,但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng),他會覺得到了海底撈以后,連家人每月都有200塊錢的補(bǔ)貼。如果他還要辭職,那就可想而知了,連他父母都會幫我說話,讓他留在這里好好干。

如何留住人才的秘訣

      問題三:海底撈員工的工資水平比同行業(yè)高多少?

      張   勇:我不確切知道同行業(yè)的工資水平是多少,我估計(jì)差不多高出同行業(yè)10%。我覺得這個(gè)是微不足道的,更重要的是打造人力資源體系,在這個(gè)體系中,讓員工在物質(zhì)和精神層面都有收獲和發(fā)展。

      問題四:如果招聘員工真沒得選的話,這些員工進(jìn)來以后,又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶,或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢?這個(gè)其實(shí)挺難的。

      張   勇:快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望當(dāng)中。我們也發(fā)生過店員和顧客發(fā)生爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價(jià)值訴求當(dāng)中。

      除了個(gè)別失職的情況,我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。很多員工在社會上受到了不公平的待遇,到了海底撈之后,我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下,其實(shí)給他一點(diǎn)他就會很感激。我覺得我們其實(shí)可以做得更好,這里面有一個(gè)執(zhí)行的問題。因?yàn)槊恳粋€(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班,而領(lǐng)班對公司企業(yè)文化的理解是有差異的,所以你會發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會有老人欺負(fù)新人的現(xiàn)象,這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系,畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕,十九歲或者二十歲出頭,讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo),確實(shí)很不容易。

      問題五:現(xiàn)在90后的人都開始進(jìn)入社會工作了,你如何管理好這部分員工?

      張   勇:我們店里面很多員工都是90后,還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個(gè)企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如,我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來的員工,給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了,覺得有面子。但是對于90后,再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦,下班之后打打游戲,跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們就得根據(jù)這些人的特點(diǎn)和需求,做不同的安排或設(shè)計(jì)。


核心競爭力是人力資源體系

      問題六:員工、顧客、股東,這三者如果要排一個(gè)順序的話,你是不是把員工視為第一位?

      張   勇:不是,做生意還是要賺錢的,我覺得三個(gè)都一樣重要,而不是說哪一個(gè)更重要。比如股東不掏錢投資,員工就沒有工作的平臺。但員工進(jìn)到公司以后,你不停地壓榨他,他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來,這三個(gè)是同等重要。

      對于員工的關(guān)懷,我一直希望我們能做的更多,做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工,他們沒有受過良好的教育,處在社會最底層。十幾年前,很多農(nóng)民工還拿不到工錢,很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下,給他們的照顧適當(dāng)多一些,外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實(shí)我覺得這些還是不夠的,和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。

      問題七:海底撈的確非常注重員工的感受,為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些?你認(rèn)為員工不是第一重要,那你的核心競爭力到底是什么?

      張   勇:我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么,是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)?我想了很多,發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個(gè)人力資源體系打造好的話,它會形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個(gè)可能會成為海底撈未來的一個(gè)核心競爭力。

      關(guān)于成本,對于我們來說,主要是兩類成本開支比較大。一個(gè)是食品安全方面的,一個(gè)是員工的勞動力成本。食品安全方面,我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割,包括洗菜的水要零細(xì)菌,清洗車間的溫度等等,這些都是按照一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)在建,這個(gè)成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升,我覺得這是一個(gè)好事情,因?yàn)槲覀兤髽I(yè)的理想就是增加基層員工的收入,通過市場的調(diào)節(jié),通過增加售價(jià),或者壓低股東的一些回報(bào),我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價(jià)可能會比其他對手高一點(diǎn),但你是品牌,一切問題就解決了。

海底撈如何考核員工?

      問題八:海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度,這個(gè)自由度大了,你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的?

      張   勇:這個(gè)問題,其實(shí)可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

      我們不能總是站在自己的角度上考慮問題,我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個(gè)顧客到了海底撈要等座,座位也沒有,一點(diǎn)小吃也沒有,人家一定就不等了,而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以,我們必須在這種情況下增加一種服務(wù),而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜,對于我們來說,食材成本是很低的,所以一定不要因?yàn)檫@么一點(diǎn)成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬,不算員工、同事、顧客的賬,所以合作者只會越來越少。

      做生意一定是要賺錢的,只是不能太短視,不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋,都喊咸了,這時(shí)應(yīng)該給顧客免單的。因?yàn)轭櫩拖M(fèi)你的產(chǎn)品,是一個(gè)不合格的產(chǎn)品,這個(gè)損失一定是要由商家承擔(dān)的。

      問題九:現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤,店長如何去獎(jiǎng)勵(lì)?績效跟他的報(bào)酬有什么關(guān)系?

      張   勇:利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法,不看短期,而是要看長期。這個(gè)月賺不到錢,我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個(gè)優(yōu)秀店長我確實(shí)沒有直接去考核他的利潤,因?yàn)槲矣X得,如果想讓一個(gè)企業(yè)變得強(qiáng)大,每個(gè)店長在每個(gè)月和每一年的賺錢能力很重要,但更重要的是,他們有沒有能力把員工凝聚到一起,有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個(gè)指標(biāo),員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意,顧客就沒法滿意。

      我們的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提高顧客滿意度,在保證顧客滿意度的前提下,把海底撈建設(shè)成一個(gè)民族品牌。


苦練內(nèi)功,做高端品牌

      問題十:把海底撈這個(gè)品牌開到全中國的每一個(gè)角落,是你說的嗎?未來,你對上市有沒有考慮?

      張   勇:我是這樣提的,把海底撈開到全中國。這是一個(gè)比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個(gè)高端品牌,火鍋本身就是一個(gè)大眾化的東西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底撈在火鍋里面是一個(gè)比較高端的。換句話說,收費(fèi)還想貴一點(diǎn),但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平,所以有些地方還是不合適開。

      一年多前完成了股改工作之后,我們就把融資停掉了。關(guān)于上市,我理解其首要任務(wù)還是融資,一定是想融資之后投資一些硬件和軟件,改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流,這是我們一直在做的事情,海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范,我目前不太愿意加入進(jìn)去,或許實(shí)在缺錢了我可能才想進(jìn)去。目前,我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。

      我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個(gè)體系的問題。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展,還是軟實(shí)力的問題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系等等,只有把這些體系建立起來,海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。當(dāng)這些體系都很差的時(shí)候,你拿一大堆錢開很多店,這不是加速毀滅嗎?所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴(kuò)張的時(shí)候,現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時(shí)候,我這么多年一直堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)。

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