以全球范圍來說，有不少大型餐飲集團(tuán)旗下的門店數(shù)量在一萬以上。諸如我們熟知的麥當(dāng)勞全球門店3萬余家，百勝集團(tuán)旗下的肯德基啊和必勝客門店總和超過3.5萬家，星巴克全球門店2.2萬余家。然而，7-11作為一家不是餐企的餐企，以其高達(dá)6萬家的門店，成為最龐大的“餐飲集團(tuán)”。

7-11在16個(gè)國家擁有連鎖門店高達(dá)近6萬家，其中日本本土接近2萬家、美國和泰國均超過8000家、臺(tái)灣地區(qū)5000多家，而中國大陸也有超過2000家門店。

7-11如何成為門店最多的“餐飲集團(tuán)”？

我們現(xiàn)在已經(jīng)分不清7-11到底是帶快餐的零售店還是帶零售的快餐店了。有數(shù)據(jù)顯示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品30%。跟我們踏足進(jìn)店所看到的情況大致吻合。不過，如何界定它其實(shí)并不重要，因?yàn)樗鼘?duì)自己的定位是24小時(shí)生活便捷、近距離便利，顧客只需要7-11有他們想吃的食品，7-11滿足就是了。

說起來簡(jiǎn)單，做起來很難。要知道7-11在全球有多達(dá)近3000個(gè)食品種類呢。那么，它背后要擁有怎樣的食品研發(fā)力量才能支撐這一龐大的產(chǎn)品體系？它如何保證食品的新鮮度，它的冷鏈、熱鏈物流具體怎么操作的？它又有著怎樣的數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)？它是如何進(jìn)行對(duì)各類食品的精選，完成對(duì)產(chǎn)品整體思路有效整理的？

近3000種食品的研發(fā)能力從哪兒來？

各個(gè)國家和地區(qū)的人們對(duì)食物的品類和口味的喜好大抵是最難改變的，7-11每進(jìn)入一個(gè)新地方，都少不了要去熟悉和深刻理解當(dāng)?shù)厝说娘嬍称谩１热?，在日本本土，關(guān)東煮、油炸小吃、便當(dāng)、飯團(tuán)和壽司等是怎么也吃不膩的日常食品；到了美國就要換成熱狗、三明治、薯?xiàng)l等快餐；而進(jìn)入中國市場(chǎng)，因?yàn)橹袊肆?xí)慣吃熱乎乎的現(xiàn)煮食品，所以門店里就有了“現(xiàn)場(chǎng)烹飪”的服務(wù)。

以聚集全國各地人口為特征的北京為例，7-11門店內(nèi)除了售賣現(xiàn)場(chǎng)烹飪的關(guān)東煮、各種餡料的包子，以及壽司、飯團(tuán)和面包之外，還提供富有地方特色的午（晚）餐，包括宮保雞丁素?zé)炎语垺⒙槔毕沐伆杳?、香辣雞腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇鹵肉飯、豆豉雞球三彩組合等，一看就是中國口味，種類也很豐富。

這些都屬于7-11的自有品牌食品，即Private Brand，簡(jiǎn)稱PB。何為自有品牌？就是從設(shè)計(jì)、原料、生產(chǎn)，到銷售全程都由7-11控制的產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品最初叫7-Premium，始自2007年，當(dāng)年共研發(fā)了49款食品。如今7-Premium 、7-Gold等系列食品，共有近3000款。

7-11采用“團(tuán)隊(duì)形式”的方法來研發(fā)食品，以貫徹研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。其食品研發(fā)成員以7-11產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人為核心，再加入各個(gè)原料、器材、制造廠商或供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因?yàn)槭称贩譃槊罪?、面食、色拉、面包、甜品、飲料等多個(gè)品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品類別分門別類地組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

隨著自有品牌食品的種類慢慢變多，成立于1979年的日本鮮食聯(lián)合會(huì)（由7-11和日本食品等廠商聯(lián)合組建）到了2013年，已經(jīng)成長為擁有80多家米飯、面包、配菜生產(chǎn)商的大型聯(lián)合組織，而該組織的最大特點(diǎn)就是，只為7-11制造食品，這樣既能壟斷技術(shù)、保證食品生產(chǎn)線不會(huì)交叉污染，又能對(duì)產(chǎn)品的原材料及所有的生產(chǎn)記錄進(jìn)行精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化保存、管理。并且，7-11的腳步拓展到哪里，這些與其合作的生產(chǎn)商的腳步也就跟隨到哪里。

7-11其實(shí)最重視的還是基本款食品，就是日常的飯團(tuán)、壽司、面食、配菜等，只是要在口味上不斷推陳出新。并且，7-11每周都會(huì)上架多種新產(chǎn)品，據(jù)稱產(chǎn)品年替換率為70%，其目的是為了吸引熟客頻繁光臨，給予新奇，永不使厭煩。

如何保證食品足夠新鮮？

7-11食品在生產(chǎn)商或供應(yīng)商那里的新鮮度容易得到保存，等送達(dá)各個(gè)門店后，也迅速被放進(jìn)適宜溫度的貨架（貨柜），難點(diǎn)就在物流上。這也是食品、生鮮等行業(yè)的共同難題。

基于節(jié)約成本和提升效率的考慮，7-11推行的是小額配送和共同配送的物流體系。所謂小額配送，就是減少每家店的單次采購量，增加采購次數(shù)，這樣也保證了食品的新鮮度。而共同配送，則是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對(duì)分散的配送路徑，從而形成合理的物流體系。以牛奶為例，共同配送即是將N家生產(chǎn)商的牛奶用同一輛運(yùn)貨車進(jìn)行配送。

食品最大的特點(diǎn)是溫度各異，因此7-11食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-11會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來自7-11注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-11每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。

冷凍型食品和恒溫型食品的運(yùn)作方式大致相同。這兩類食品都由配送中心代為管理，配送中心對(duì)供應(yīng)商的庫存商品負(fù)有管理的責(zé)任。等到門店訂貨后，配送中心根據(jù)配送單據(jù)配送好，將其按要求送到門店內(nèi)。冷藏型食品則不同。為保證這類食品的新鮮度，配送中心不設(shè)庫存，而是由生廠商或供貨商在收到門店訂貨單后，來統(tǒng)一并直接配送。

利用大量數(shù)據(jù)進(jìn)行單品管理

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說，想要提升業(yè)績(jī)，達(dá)到最完美的狀態(tài)，就要使所有產(chǎn)品品類都備貨齊全，顧客前來購物時(shí)，貨架上正好陳列著他想要的產(chǎn)品及數(shù)量。

要做到這一點(diǎn)絕不容易，這就需要各個(gè)門店去努力提高訂貨的精確度。如何提高訂貨的精確度？對(duì)每一種商品進(jìn)行“單品管理”，并反復(fù)實(shí)行“假設(shè)－執(zhí)行－驗(yàn)證”的過程。

假設(shè)不是要去憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)（比如是否為周末，或者周邊學(xué)校有何活動(dòng)）等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客的消費(fèi)心理，并以此基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當(dāng)天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售地?cái)?shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。

總部的作用如何凸顯？就是要使“生產(chǎn)－物流－銷售”三環(huán)節(jié)更高效率地流動(dòng)起來，總部的物流信息體系會(huì)幫助收集非常詳細(xì)的針對(duì)各門店的具體銷售數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識(shí)別、數(shù)量、購買時(shí)間、客戶性別和對(duì)客戶年齡的估計(jì)……再用這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)訂貨和配送，即為計(jì)劃訂貨和計(jì)劃配送。

為提高配送的精準(zhǔn)度，7-11還會(huì)研究銷售情況和天氣的相關(guān)性。信息系統(tǒng)會(huì)每天都會(huì)收集各地的五次氣象報(bào)告資料供門店參考，而各地的門店也會(huì)根據(jù)具體天氣情況，作為計(jì)劃推出多少新鮮食物的判斷，運(yùn)貨車也可根據(jù)天氣情況來優(yōu)化配送路線。

掌握精選產(chǎn)品的方法

7-11也有過品牌混亂的時(shí)期，這就造成了顧客對(duì)7-11認(rèn)識(shí)的混亂，使其品牌價(jià)值和形象不能精確地傳遞給顧客。在2010年之前，它的飯團(tuán)、便當(dāng)、面包、配菜等原創(chuàng)產(chǎn)品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo與外包裝的設(shè)計(jì)雜亂無章，有些Logo上采用7&I控股集團(tuán)的標(biāo)識(shí)，有些選擇7-11的標(biāo)識(shí)，有些則是7-Premium的標(biāo)識(shí)。這樣做只體現(xiàn)了產(chǎn)品的“個(gè)體性”，而忽視了隸屬于7-11便利店的“整體性”。

因此，在2010年，7-11總部邀請(qǐng)佐藤可士和，耗時(shí)一年來做7-11的品牌建設(shè)項(xiàng)目，最終統(tǒng)一了便利店的設(shè)計(jì)理念，重塑了品牌價(jià)值。

佐藤可士和的設(shè)計(jì)理念基于這樣一句話：“品牌設(shè)計(jì)最不可或缺的是流淌于基礎(chǔ)之上的哲學(xué)?！倍唧w到7-11品牌存在的本質(zhì)價(jià)值，就是“近距離的便利”，以及該如何站在顧客的角度來思考問題，如何滿足顧客越來越高的需求。于是，無論產(chǎn)品品類再多，都要借助統(tǒng)一的Logo標(biāo)識(shí)和設(shè)計(jì)理念，讓顧客發(fā)現(xiàn)隱藏在產(chǎn)品背后的品牌信息。

精選產(chǎn)品同樣非常重要。在物資豐盈、消費(fèi)飽和、食物充沛且多樣化的當(dāng)下，有越來越多的顧客選擇追求高品質(zhì)的食物，而7-11如何滿足這一需求呢？就是“取其精華、棄其糟粕”，為進(jìn)店的顧客精選食品。

不論是將7-11看作便利店或者餐廳，它無疑都是其中的佼佼者。也許在很多人眼里，開一間便利店是世界上最容易的生意：陳列商品然后等客人上門購買。然而，精于從細(xì)節(jié)處著手的日本人，將7-11開成了全世界最龐大的便利店系統(tǒng)。然后，隨便玩了一把餐飲跨界，便一躍成為全球最大的餐飲集團(tuán)，不得不讓餐飲人折服于其強(qiáng)大的食品管理能力，其運(yùn)營手段的精到、系統(tǒng)之處，也著實(shí)值得學(xué)習(xí)借鑒。

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