12月23日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道承辦的“第二屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)延續(xù)了第一屆高規(guī)格高質(zhì)量風(fēng)格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專(zhuān)家、資深餐飲媒體人、產(chǎn)業(yè)鏈專(zhuān)業(yè)人士等，以獨(dú)立演講、圓桌論壇、白皮書(shū)發(fā)布、展示互動(dòng)等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產(chǎn)業(yè)鏈專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行深度互動(dòng)。

以下為善志餐飲戰(zhàn)略咨詢(xún)創(chuàng)始人朱明軍帶來(lái)的《數(shù)字化餐飲戰(zhàn)略，讓餐飲重來(lái)一次！》主題演講實(shí)錄：

大家下午好！企業(yè)在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，能夠讓我們更加精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，這是我們餐飲必備的數(shù)字化。今天我?guī)?lái)的數(shù)字化戰(zhàn)略是不一樣的維度，我們要從企業(yè)戰(zhàn)略決策角度來(lái)看看如何運(yùn)用數(shù)字化。

餐飲進(jìn)入紅海微利時(shí)代，必須“雙輪驅(qū)動(dòng)”

我們先來(lái)看一看餐飲行業(yè)有哪些痛點(diǎn)。

疫情以來(lái)，餐飲越來(lái)越難做，加上頭部餐企紛紛下沉，整個(gè)消費(fèi)行業(yè)大背景迭代升級(jí)，這讓很多傳統(tǒng)餐企變得更加艱難。餐飲市場(chǎng)這塊蛋糕被越分越小，甚至過(guò)去說(shuō)“等市場(chǎng)復(fù)蘇就好起來(lái)”的幻想，可能也破滅了。

所以，如果今天還以過(guò)去那種“產(chǎn)品好、服務(wù)好、管理好、營(yíng)銷(xiāo)好就能做好”的思維來(lái)做餐飲，那很遺憾，這種時(shí)代已經(jīng)消失了。當(dāng)下做餐飲，必須有數(shù)字化的戰(zhàn)略思維。

如果從成本角度來(lái)看，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)做餐飲的成本越來(lái)越高了。從人工成本、房租成本以及食材成本都在增加。尤其是食材成本，在座的各位餐飲人應(yīng)該深有感受，現(xiàn)在的食材成本幾乎是成倍的上漲。

過(guò)去做餐飲，收入減去成本，利潤(rùn)還可以，現(xiàn)在則是收入不斷下降的同時(shí)，成本卻在增加，利潤(rùn)微乎其微。也就是說(shuō)，現(xiàn)在餐飲進(jìn)入了微利時(shí)代甚至無(wú)利時(shí)代，我們?cè)撛趺崔k？

事實(shí)上，整個(gè)餐飲的時(shí)代都變了。過(guò)去，是野蠻生長(zhǎng)的機(jī)會(huì)時(shí)代，只要在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)抓住一個(gè)好品類(lèi)或者好的機(jī)遇，就能成功。現(xiàn)在，正式進(jìn)入到紅海微利時(shí)代，過(guò)去拍拍腦袋就能掙錢(qián)，其實(shí)是在紅利期吃到了紅利，而現(xiàn)在紅利消失了，所以現(xiàn)在做餐飲需要有精益經(jīng)營(yíng)思維，要做科學(xué)的決策，科學(xué)的運(yùn)營(yíng)。

進(jìn)入餐飲紅海時(shí)代，餐企必須掌握“雙輪驅(qū)動(dòng)”。

第一個(gè)齒輪是品牌力，只有通過(guò)建立消費(fèi)者品牌認(rèn)知和提升品牌勢(shì)能，才會(huì)讓消費(fèi)者記住你，所以餐企品牌力必須要加強(qiáng)，需要不斷迭代升級(jí)自己的品牌。

第二個(gè)齒輪是贏利模式，不管門(mén)店是開(kāi)在商場(chǎng)、街邊還是社區(qū)，能不能有一個(gè)比同行或競(jìng)品更加好的贏利模型，這是大家要去思考的。

“雙輪驅(qū)動(dòng)”下的這兩個(gè)齒輪已經(jīng)找到？然而要讓這兩個(gè)齒輪聯(lián)動(dòng)起來(lái)，我們還缺了點(diǎn)什么。

學(xué)習(xí)頭部餐企，數(shù)字化+品牌力+贏利力“三輪驅(qū)動(dòng)”

我們來(lái)看看頭部餐飲企業(yè)的解決方案，低頭做事的同時(shí)還要抬頭看路，看趨勢(shì)看行業(yè)，同時(shí)看看老大怎么玩的。

百勝中國(guó)，在疫情期間它的營(yíng)業(yè)額依然穩(wěn)步增長(zhǎng)，其中一個(gè)最顯眼的數(shù)據(jù)：增長(zhǎng)了一千多家門(mén)店。為什么呢？我們研究了背后的邏輯，是百勝中國(guó)早在2014年就開(kāi)始投入數(shù)字化建設(shè)，開(kāi)始不斷研究數(shù)據(jù)背后的邏輯，比如說(shuō)從產(chǎn)品也好，還是定價(jià)也好，選址也好，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等等，所有的決策全部來(lái)源于以數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。百勝中國(guó)把數(shù)字化提升到戰(zhàn)略高度，將數(shù)字化作為重要的增長(zhǎng)引擎，2018年數(shù)字化成為百勝四大法寶之一，2020年百勝中國(guó)作為唯一一家餐飲企業(yè)獲得了“2020-IDC中國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型卓越獎(jiǎng)”，成為餐飲行業(yè)的數(shù)字化先鋒，在2021疫情期間百勝中國(guó)的數(shù)字化迎來(lái)了“會(huì)員和外賣(mài)持續(xù)增長(zhǎng)”和“必勝客經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)翻番”的雙增成果，可見(jiàn)數(shù)字化對(duì)餐飲企業(yè)的意義之重大。

頭部餐飲用了將近十年時(shí)間探索數(shù)字化戰(zhàn)略，值得中小型餐飲學(xué)習(xí)，善志認(rèn)為：如今餐飲行業(yè)進(jìn)入紅海微利時(shí)代，餐飲企業(yè)應(yīng)秉持精益經(jīng)營(yíng)和科學(xué)決策的理念，對(duì)外塑造品牌價(jià)值，對(duì)內(nèi)建立科學(xué)的贏利模式，這樣還不夠，還必須向頭部餐飲學(xué)習(xí)，把“數(shù)字化戰(zhàn)略的決策系統(tǒng)”加入到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，讓品牌力和贏利力通過(guò)數(shù)字化聯(lián)動(dòng)起來(lái)，“品牌力+贏利力+數(shù)字化”三輪驅(qū)動(dòng)，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)從外向內(nèi)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，系統(tǒng)科學(xué)的推動(dòng)企業(yè)良性增長(zhǎng)。

事實(shí)上，數(shù)字化戰(zhàn)略早已上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面，國(guó)家也一直在提倡企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

十四五規(guī)劃綱要里，“數(shù)字化”一詞出現(xiàn)了25次，關(guān)聯(lián)詞更是出現(xiàn)了60次。

當(dāng)今，傳統(tǒng)餐飲再用傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營(yíng)，很難再形成品牌價(jià)值，甚至于很難活下去；而用數(shù)字化來(lái)做餐飲，可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模型的重塑。

頭部餐飲行業(yè)已經(jīng)用近10年的時(shí)間去實(shí)踐了數(shù)字化之路，也用驚人的成果展示了數(shù)字化的魅力。那么，我們的中小型餐企能否從中借鑒一二呢？

不難發(fā)現(xiàn)，頭部企業(yè)往往會(huì)從很早期就持續(xù)投入大量人力、財(cái)力去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而這種模式可能不一定適合中小型企業(yè)，首先目前數(shù)字化戰(zhàn)略型人才很少，企業(yè)非常難找到這樣的人才，找到也未必能用好；其次需要持續(xù)的投入大的資金，投入進(jìn)去以后，少則幾百萬(wàn)，甚至上千萬(wàn)上億；再者整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)期是很長(zhǎng)的，中小型餐企聚焦生存和發(fā)展，精力有限。

如此看來(lái)，頭部餐企轉(zhuǎn)型成功的路似乎不適合中小型餐企去直接借鑒。

中小型餐企，該如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

對(duì)于中小型餐企，首先我們應(yīng)該非常清醒的認(rèn)知到，目前數(shù)字化已經(jīng)成為餐企核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成部分，未來(lái)數(shù)字化將成為餐企優(yōu)勝劣汰的棋局分界線，可見(jiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一道選擇題，而是一道生存題。

我們要明確“為什么要做數(shù)字化”，做數(shù)字化的目的不是為了迎合時(shí)代“為了數(shù)字化而數(shù)字化”，而是要回歸到企業(yè)的根本目的“為了創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值”，始終圍繞這個(gè)初衷去做數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式創(chuàng)新。

考慮到傳統(tǒng)餐飲一方面面臨的資金壓力，另一方面處于新的競(jìng)爭(zhēng)壓力下不得不盡快進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐。我們獨(dú)創(chuàng)【善志數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略】專(zhuān)業(yè)體系，以“品牌戰(zhàn)略”為出發(fā)點(diǎn)，以“贏利模式”為核心，幫助餐飲企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，避免為數(shù)字化而數(shù)字化，造成投資的浪費(fèi)。在轉(zhuǎn)型建設(shè)過(guò)程中，我們先通過(guò)與現(xiàn)有的軟件服務(wù)商合作，幫助企業(yè)充分利用好已有的“POS、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、會(huì)員等ERP系統(tǒng)等”，再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模型的要求，幫助企業(yè)補(bǔ)充完善內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用的數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)；通過(guò)“數(shù)據(jù)底座”將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)匯集起來(lái)。同時(shí)采集外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)、消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的品牌定位、贏利模型數(shù)據(jù)，形成企業(yè)自己的數(shù)據(jù)決策服務(wù)平臺(tái)，最后通過(guò)為企業(yè)建立的贏利模型核心算法，將品牌能力、贏利能力通過(guò)“指揮中心看板”為企業(yè)提供決策參考，賦能企業(yè)高層進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略決策

通過(guò)這種方式，可以節(jié)省信息化開(kāi)發(fā)的時(shí)間和成本，讓企業(yè)快速跨入數(shù)字化經(jīng)營(yíng)時(shí)代，摘取數(shù)字化帶來(lái)的成果，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

除此以外我們獨(dú)創(chuàng)了第二個(gè)專(zhuān)業(yè)體系——【善志藍(lán)品牌戰(zhàn)略】，圍繞一個(gè)核心，兩大系統(tǒng)，六大配稱(chēng)幫助企業(yè)打造可持續(xù)贏利的品牌。

一個(gè)核心，挖掘企業(yè)可以成為第一的品牌核心價(jià)值，讓品牌成為消費(fèi)者首選，圍繞這一核心做一系列的配套定位體系。

兩大系統(tǒng)，自傳播系統(tǒng)和贏利系統(tǒng)，把門(mén)店作為廣告位，將品牌植入門(mén)店系統(tǒng)，讓消費(fèi)者在門(mén)店體驗(yàn)的過(guò)程中接收到品牌精準(zhǔn)定位信息，形成精準(zhǔn)的口碑自傳播效應(yīng)；從企業(yè)贏利模式到門(mén)店贏利模型，分析贏利結(jié)構(gòu)和贏利指標(biāo)策略，通過(guò)科學(xué)的數(shù)學(xué)建模計(jì)算出最佳效能的指導(dǎo)數(shù)據(jù)，讓企業(yè)每一步都踩在贏利的最佳效能處。

六大配稱(chēng)，以戰(zhàn)略定位為核心，從消費(fèi)者接觸品牌的6大維度做配稱(chēng)設(shè)計(jì)，確保消費(fèi)者接觸的每一個(gè)點(diǎn)都能觸及定位，從各個(gè)維度建立品牌認(rèn)知和信任。

【善志數(shù)據(jù)化藍(lán)品牌戰(zhàn)略】是善志獨(dú)創(chuàng)的理論架構(gòu)，該理論架構(gòu)中包含【善志數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略】和【善志藍(lán)品牌戰(zhàn)略】?jī)蓚€(gè)獨(dú)創(chuàng)專(zhuān)業(yè)體系，通過(guò)這兩個(gè)專(zhuān)業(yè)體系將“數(shù)字化、品牌力、贏利力”聯(lián)動(dòng)起來(lái)，三輪驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性增長(zhǎng)。

案例分析

接下來(lái)分享一個(gè)案例：在自助餐賽道里面做了15年的芝小官。

現(xiàn)在大家不愿意去吃自助餐，這個(gè)品類(lèi)面臨下滑或者沒(méi)落，那如何利用這套理論架構(gòu)拯救一個(gè)品類(lèi)？拯救一個(gè)品牌？

首先芝小官做了15年的自助餐，這個(gè)品牌之前叫又一村自助餐火鍋，有60多家門(mén)店，一直想通過(guò)入駐商超提升品牌力。

做品牌的前提是要分析市場(chǎng)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研消費(fèi)者的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，結(jié)合大數(shù)據(jù)的方式多維度分析。

我們發(fā)現(xiàn)，芝小官有自身的優(yōu)勢(shì)，它做了15年，具備完整的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)成本很低，另外它具備駕馭豐富產(chǎn)品的能力。

而放眼在整個(gè)自助火鍋賽道，目前品類(lèi)沒(méi)落的原因無(wú)外乎食客到店體驗(yàn)差，許多門(mén)店環(huán)境臟亂，餐位擁擠，這是痛點(diǎn)；

其次，我們調(diào)研了自助餐賽道，發(fā)現(xiàn)做自助川渝火鍋是藍(lán)海，有機(jī)會(huì)。

火鍋是容量非常大的賽道，并且在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)在整個(gè)火鍋賽道里面點(diǎn)擊率最高的單品是毛肚，然而毛肚點(diǎn)一盤(pán)八九十，價(jià)格很貴，這也是我們的突破點(diǎn)。

接下來(lái)就是分析市場(chǎng)，在哪座城市做能成為第一？我們首先鎖定的城市在無(wú)錫。無(wú)錫在華東地區(qū)自助餐占比最高，華東以無(wú)錫為中心，再輻射周邊的蘇南地區(qū)。

結(jié)合芝小官自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)和解決食客痛點(diǎn)，我們就提出了一個(gè)以毛肚為核心產(chǎn)品做自助川渝火鍋，川渝所有的火鍋產(chǎn)品可以隨便加，還有烤肉、牛排、酒水飲料，客單價(jià)只要119，讓他吃到兩三百個(gè)產(chǎn)品體驗(yàn)，而且在海量食材當(dāng)中毛肚無(wú)限量，可以讓大家實(shí)現(xiàn)毛肚自由，當(dāng)然這必須建立在毛肚食材優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上。

另外，在出品過(guò)程中能夠讓顧客感受到跟點(diǎn)單火鍋一樣的儀式感，包括好的環(huán)境和服務(wù)，以及整個(gè)產(chǎn)品的高品質(zhì)。

讓原來(lái)那一波吃點(diǎn)單火鍋不吃自助餐的消費(fèi)者改變了思維，走進(jìn)了芝小官，擴(kuò)大了消費(fèi)容量。

回到戰(zhàn)略體系中，芝小官的戰(zhàn)略定位是“毛肚火鍋?zhàn)灾囊I(lǐng)者”，品牌核心價(jià)值是“好毛肚不限量”。

在語(yǔ)言配稱(chēng)中，芝小官是品牌名，“毛肚海鮮自助”是品類(lèi)名，又有毛肚，又有海鮮，顧客來(lái)了以后發(fā)現(xiàn)兩三百個(gè)產(chǎn)品隨便吃。

在品牌文化配稱(chēng)上，我們沒(méi)有應(yīng)用川渝文化，直接新創(chuàng)了“小官文化”，借“芝麻官”認(rèn)知流量塑造芝小官的IP符號(hào)，今天每個(gè)人都有自己的IP符號(hào)，品牌也是一樣，千萬(wàn)不要刻意模仿哪一家，模仿到最后把自己弄丟了，而是要符合定位，要有獨(dú)特性，就像其它品牌可以模仿芝小官的空間環(huán)境，卻永遠(yuǎn)模仿不了它的品牌文化。

在視覺(jué)配稱(chēng)方面，我們把小官文化打造了一系列的國(guó)潮——年輕人喜歡的視覺(jué)形象。

在產(chǎn)品配稱(chēng)上，我們著重包裝了毛肚，把毛肚作為核心吸引力展示給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能夠感受到產(chǎn)品的價(jià)值。

空間配稱(chēng)也是圍繞整個(gè)小官文化來(lái)塑造的，讓消費(fèi)者感受到非常年輕化時(shí)尚化，而且能夠直接記住。想到芝小官就想到它的整套形象，想到這個(gè)形象就想起芝小官。

有了好的品牌，還要有好的贏利模型。選多大面積，人效有多少，坪效是多少等涉及各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，如何通過(guò)科學(xué)的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)最佳的投資回報(bào)率。芝小官投資五百萬(wàn)，一千平的店半年多就回本了，所以，贏利模要是不好，門(mén)店開(kāi)的越多風(fēng)險(xiǎn)越大。

除此以外，芝小官正在建立“智慧母店”“智慧總部”，在數(shù)字化戰(zhàn)略的賦能下，將品牌力和贏利力連接的更加科學(xué)和穩(wěn)固，目前，芝小官遇到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至也有對(duì)手模仿了同樣的品牌文化和視覺(jué)，甚至廣告語(yǔ)都不改，然而都被芝小官打敗了，因?yàn)檫@些模仿品牌只能模仿皮毛，沒(méi)能模仿背后整個(gè)“數(shù)據(jù)化藍(lán)品牌戰(zhàn)略”體系。

芝小官現(xiàn)在持續(xù)成為商場(chǎng)的“排隊(duì)王”，江蘇省排隊(duì)第一，這個(gè)2019年打造的品牌，目前被很多商場(chǎng)主動(dòng)邀請(qǐng)入駐，有的甚至免房租。

用了不到兩年的時(shí)間，芝小官在江蘇省開(kāi)了38家直營(yíng)店，從一個(gè)鄉(xiāng)村的自主品牌逆襲成為商場(chǎng)的“排隊(duì)王”。這就是從戰(zhàn)略層面來(lái)思考品牌該怎么打造，然后從數(shù)據(jù)化來(lái)決策整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

苗小壇是我們自己旗下的品牌——既要有理論，也要有實(shí)戰(zhàn)。我們首先要找一個(gè)能跑第一的藍(lán)海賽道，在戰(zhàn)略模型里面，我們找出了一個(gè)酸湯賽道，有戰(zhàn)略才有模型，有模型才有機(jī)制。

我們通過(guò)戰(zhàn)略體系，將苗小壇打造成一個(gè)成熟的品牌，在快餐賽道里，產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境有中餐的體驗(yàn)感和價(jià)值感，也有快餐的速度和快餐的價(jià)格，讓消費(fèi)者有超體驗(yàn)，產(chǎn)品有38個(gè)SKU，門(mén)店面積只有60平方，80萬(wàn)啟動(dòng)資金，幾個(gè)月就回本，用了三四年的時(shí)間，開(kāi)了六百多家門(mén)店，后端還有自己獨(dú)立的6家子公司，有工廠、有獨(dú)立供應(yīng)鏈，戰(zhàn)略跑通了以后，獲得資本的信賴(lài)。

餐飲企業(yè)一定要用數(shù)字化戰(zhàn)略的思維，讓“品牌戰(zhàn)略、贏利模式、數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略”，這三個(gè)輪子同時(shí)驅(qū)動(dòng)我們的品牌。

下一個(gè)5年，每一個(gè)品牌、每一個(gè)品類(lèi)也都值得重來(lái)一次。

今天我的分享到此結(jié)束，最后也預(yù)祝我們?cè)谧械牟惋嬈髽I(yè)家們以及全國(guó)餐飲企業(yè)家們能用數(shù)字化戰(zhàn)略思維做好自己的品牌，在下一個(gè)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)。謝謝！