11月9日，在由《餐飲界》新媒體、上海博華主辦的2021第15屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨第五屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎典禮上，夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸為我們帶來主題為《先有數字化,再有萬店連鎖》的分享。袁總提出“數字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍”。未來，全鏈路數字化將成為餐飲企業(yè)的標配。今天很多傳統(tǒng)餐飲人之所以會感覺到很累，很大程度上是因為頭上一直有業(yè)務離線，無法歸因，復制陷阱三座大山。在此基礎上，袁總進一步提出全鏈路數字化三步曲。

今天的標題很宏大《先有數字化，再有萬店連鎖》，但今天重點不講萬店連鎖，主要講對數字化的理解。為什么做數字化？或者為什么會覺得數字化餐飲可能是未來發(fā)展基礎的東西？打個比方，十年前跟別人講統(tǒng)一收銀SaaS，別人覺得這個理念好先進，現在做餐飲，如果說收銀，甚至連會員營銷都沒有的話估計已經沒法在這個圈子里面混了。未來全鏈路數字化可能成為企業(yè)標配，但今天仍然很多企業(yè)不是很理解，也應用的不是很好。但是我們需要去理解和應用數字化，因為它能幫助餐飲人解決目前傳統(tǒng)餐飲的困局。

餐飲人為什么這么累？

三座大山：業(yè)務離線，無法歸因，復制陷阱

我們都知道做餐飲人挺累。但餐飲人為什么這么累？這是一個值得思考的問題，袁總認識這是因為傳統(tǒng)餐飲連鎖有業(yè)務離線，無法歸因，復制陷阱三座大山。

第一座大山：業(yè)務離線。用戶決策、流程、管理……一切的一切是離線的。選址需要人去選，如果是選一個門店，用小數據就選的很準，往那兒一站一個小時看一圈，這個店絕對能賺錢，那個店絕對賠，這是小數據，但是如果得復制一千個，同一個人能在一年內選出一千個這樣的店址怎么可能，所以這就是問題。

餐飲公司基本是金字塔結構，能力層級基本上是遞減的，所以這樣的事情就導致管理者其實很累，如果選擇不那么辛苦，業(yè)務就可能出現問題，比如管理者不親自選址，不親自尋店，然后就不懂業(yè)務了，越做越差基本就是這樣的。一旦業(yè)務離線就需要人，餐飲管理者需要培養(yǎng)人。

業(yè)務離線最后變成個人英雄主義產業(yè)，就是創(chuàng)始人能干這個事就能干好，創(chuàng)始人不行這個事就干不好，或者說下一個項目新的項目不是創(chuàng)始人親自干又不行，業(yè)務離線帶來的最大問題就在這兒，我們需要不停把人搬上來。餐飲企業(yè)發(fā)展永遠都是發(fā)展一段時間，停一停，停下來等人，要么迅速往上跑，不等人，業(yè)務掉下來，反正就是這樣陷入規(guī)模的怪圈。

以瑞幸為例，瑞幸的核心是他的用戶在線，他的用戶在手機APP里面，而不是線下門店里。怎么講，如果傳統(tǒng)餐飲關一家店，第二天瞬間你這個店所有用戶變成競爭對手用戶，你完全抓不回來。業(yè)務離線是我們餐飲最嚴重的問題，這是第一座大山。

第二座大山：無法歸因。業(yè)務離線讓問題歸因基本不可能，每一次歸因就像福爾摩斯探案，看到這兒出車禍再往回倒，看這兒出命案了往回找原因，基本上是這樣的。舉一個例子，很多餐飲公司敢說自己營銷做的好，運營做的好或者會員營銷做的好等等，但是沒人敢說自己工程營建做的好，裝修做的好。裝修對于餐飲人來講可能導致自己頭發(fā)一夜變白的始作俑者。為什么？裝修經常遇到的問題是這家店延期十天，老板氣的都快要打人，就問營建總監(jiān)為什么，營建總監(jiān)說不怪我，這個消防沒弄好，你找消防去；消防說不怪我，地面不干；地面說不怪我，平面圖晚出……餐飲老板最后沒辦法只能說：怪我自己。所以最終其實這件事情本質在于沒有“留痕”。

陸正耀對數字化的理解真的極其深刻，去他店的時候有一個細節(jié)就說明他非常懂，就是他的小面從出單之后，餐具上面都貼了二維碼，后續(xù)五到六個動線每一個崗位都有碼槍掃碼，就是這個動作，你在前端用戶端看到你的餐已經在準備了，在煮面了，在調味了，在出餐了，可以取餐了。趣小面把整個過程用數據留存和展示了出來，這就叫“留痕”。

只有這樣才能知道原來餐廳的效率到底卡在哪里？卡在煮面爐上？還是卡在出餐上？還是打包上？就如同剛才說裝修一樣的，如果沒有數字化系統(tǒng)，所有業(yè)務不在線全是離線，最后就是一堆號稱有經驗的中層管理者在那兒推卸責任，但你沒有辦法發(fā)火，因為你找不到真正原因是什么，他們說的都對，但是加起來都不對。如果你的業(yè)務是離線的，歸因這件事情幾乎沒有辦法做到。這就是我們講第二個困局。

第三座大山：復制陷阱。業(yè)務離線導致沒法歸因最終導致了復制發(fā)展陷阱，就是沒有辦法快速復制。餐飲就是這樣的，作為第一個品牌創(chuàng)始人自己親自用小數據干，但是當你做新項目的時候你會發(fā)現過去建的樓完全不管用，重新挖地基再重新干，而且蓋的樓的人能力沒有創(chuàng)始人強，甚至蓋到一半就倒了，所以餐飲很多做重復勞動，根本不是到新的臺階再上另一個臺階再上另一個臺階，基本沒辦法做到，包括組織內部都是一樣，如果一個重要中層走掉，大概率沒有真正意義上工作交接，基本上新來一個人完全得不到上一個人成果，因為組織里沒有工具去沉淀，所以我們說整個餐飲的問題基本上都來自這三個現象。

全鏈路數字化三步曲：

業(yè)務在線，數據驅動，組織變革

三座大山導致我們翻不過去，所以餐飲需要怎么解決，你發(fā)現根源就是業(yè)務離線，唯一解決方案完全指向于數字化，在這兒再強調一遍，數字化肯定是后面的一堆零，好吃才是1，不是說數字化多么神奇，一定還要好吃，運營也要基礎，但是數字化可以解決剛剛說這三個問題。

第一步：業(yè)務在線。全鏈路數字化三步，第一步業(yè)務要先在線。比如巡店。加盟連鎖企業(yè)都有督導，為什么督導經常淪為“和稀泥”，加速公司跟加盟商的矛盾？我們每一家公司對督導有沒有反思過，對督導的要求是月薪5萬的要求，既做商圈分析、競爭對手分析，還得會做市場分析，還能出方案，還得會營銷，還得會做產品、品控什么都得懂，最后會溝通做項目管理。督導月薪就是7000~8000，這樣絕對做不到，這叫結構性矛盾，不是督導不行，是這么干督導都不行。

我們希望未來督導巡店是查漏補缺，不需要思考，只需要接單，跟外賣騎手一樣，如果外賣騎手需要在很短時間判斷我先送哪，路線怎么規(guī)劃，這家怎么送，那家怎么送，這個行業(yè)估計也起不來。所以我們就是要讓真正需要思考的人回歸到思考去建立模型做算法，執(zhí)行層真正不需要思考，只付出體力。

所以未來督導能不能是這種，比如內部管理系統(tǒng)突然之間發(fā)現他訂貨的占比異常，不是高了就低了，馬上用派單制，每一個督導都在全國市場誰離的近馬上派單接單，去查，我們不需要讓他每天做大量重復勞動，因為他檢查十項，每次到店里面四個小時都要檢查十項，其實可能只有其中一項有問題，未來我能不能讓他提前知道這一項有問題可以專項去查，所以業(yè)務在線是數字化第一步。

我們提出全鏈路數字化，很多餐飲人會覺得做會員營銷會發(fā)券，用小程序掃碼點餐了是不是完成數字化了，那個只是數字化特別重要的一部分，如果有斷點，有任何業(yè)務上斷點都無法做到真正數字化，比如前端營運收銀數字化，后期的流轉流程不數字化也不行。

餐飲現在還面臨著一大堆數據都沒有串在一起這樣的問題，形成數據孤島。串在一起就能像當初發(fā)布的喝茶畫像營銷，比如說山東喝波波珍珠奶茶永遠女生就愛加一份，男生愛加三份，這種報告出來前提一定是都能全打通，把用戶、產品、經營、畫像所有東西全部打通，才能出現這么一句話。業(yè)務一定要先在線，這個是我們第一步。要做第四套系統(tǒng)，第一是門店運營端數字化，收銀、發(fā)券，把用戶數據收集起來；第二個是門店運營管理數字化，賦能加盟商。通過APP去做，前兩者基本上大家可以簡單理解為一個是滴滴用戶版，一個是滴滴司機版或理解為一個是美團外賣用戶版，一個是美團外賣騎手版，商家版；第三套供應鏈數字化；第四套是內部員工管理數字化，未來這四套都上線之后我們可以實現讓我們最重要三個角色：用戶、加盟商和員工，他們全部都能協(xié)同起來。未來我們還需要評價我們招商，我們的招商都可以跟這個門店最終利潤達成掛鉤。

第二步：數據驅動。數據驅動，不是老板驅動業(yè)務，也不是你下面那些管理層在驅動業(yè)務，完完全全是數據在驅動。產品研發(fā)其實90%企業(yè)可能是老板拍腦袋，老板出去學習一圈考察一圈，突然之間在群里發(fā)說，我們一定要做這個產品，這個不錯。研發(fā)硬著頭皮干，營運、營銷硬著頭發(fā)干，老板說了干，用六個月時間，花老板錢，證明老板最后是錯的，復盤以后老板當場在復盤會上承認錯誤，我們接著干下一個產品，基本上是沒救了。所以其實這件事情如果你想通之后，如果你能有數據驅動你會發(fā)現業(yè)務很簡單，用戶用什么東西告訴你了你需要總結一下，用戶不會直接說我要這款產品，但是他大概要這個方向東西已經表達出來，所以你產品有沒有數據支撐，數據怎么用的，這一點決定最終結果。

所以我們講第三步組織就變了，如果你前兩步都能做好，最后其實組織就變了，怎么變，我們講傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)都是金字塔結構、層級結構，20家店被一個督導管，20個督導被一個區(qū)域經理管，10個區(qū)域經理被一個大區(qū)經理管，五個大區(qū)經理被總經理管基本上是這樣的，這個問題就來了，你會發(fā)現你公司工資最低的，能力最差的、經驗最不足的，對你最沒有認同感一波人管理你公司最重要資產：門店，最底層管理你公司最重要資產本來就是一個bug，所以我們講未來這種組織如何去結合數字化工具和系統(tǒng)來去做，就是要用數字化工具和體系增加你決策層跟門店一線之間點對點，端對端觸達能力，下面的人督導只發(fā)揮他肉身能發(fā)揮的東西。

比如感情，加盟商喝喝酒，加盟商失戀了找你，或者你系統(tǒng)出一個報告店有幾個問題，只需要打電話王哥有沒有看那個報告，王哥還沒有，明天再打，王哥看了沒有，不能讓他做決策，讓他做決策這個事是無解的，未來數字化組織一定是去中層化，這個挺殘酷的，中層是什么，我們指中層不一定真正所謂經理，我指以傳統(tǒng)經驗天天自居的那些人，并且不具備開放心態(tài)的人，這樣人基本上未來會被系統(tǒng)淘汰，什么是經驗，比如說督導他的經驗到底是什么，無外乎那些流程標準他懂，你的營建總監(jiān)經驗是什么，無外乎就是他知道一家店從設計開始量尺一直到最后所謂流程管理那套東西，那套東西如果在他腦子里面他來你企業(yè)幾年都是白嫖，因為他沒有把東西給企業(yè)，說白了企業(yè)喂養(yǎng)他，讓他越來越牛逼，他根本沒有反喂養(yǎng)你的企業(yè)，所以系統(tǒng)就是要做這件事情，要讓所有人來以后都炸干他，未來一部分人會上升，他會開放心態(tài)把所有經驗判斷決策吐給我們系統(tǒng)制定規(guī)則，下面就是我們執(zhí)行者，基本是這樣，這就是美團一樣一樣，美團騎手是大批基層根本不需要思考，只需要按單接單，按訂單拿錢就行。

第三步：組織變革。最后數字化解決一個組織問題，剛才說的每一個細節(jié)案例都是組織問題，最后就是要么你查不出來你們兩個之間矛盾越來越多，要么誰也說不明白這個問題到底是誰，相互指責，老板發(fā)現判斷來判斷去最后選擇相信跟了他20年的好兄弟，我不是說相信兄弟會錯的，而是說有可能錯，有可能相信兄弟也會對，但是數據絕對不會錯。

其實我們講數字化真的很難，難就難在我們餐飲企業(yè)要想做轉型真的很難，是一把手工程，一把手極其強大，極其信任，極其有信仰，不然傳統(tǒng)餐飲企業(yè)數字化轉型路上大概有一百死法等著你，最后你推行的烏煙瘴氣，互聯(lián)網團隊跟傳統(tǒng)企業(yè)出來這些團隊，傳統(tǒng)團隊跟你20年一氣之下逼問你你到底信我，還是信他，信兄弟吧，我們講其實企業(yè)信仰，你到底信仰數據還是信仰經驗，信仰系統(tǒng)還是信仰人，我認為傳統(tǒng)企業(yè)都是右邊，轉型成功企業(yè)都是左邊，轉型一半就斜著，有系統(tǒng)但是全靠經驗判斷，要么就是有數據然后最后人決定，反正就是最后不行。

最后怎么理解數字化餐飲行業(yè)應用？其實是因為我們餐飲行業(yè)真的很難，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)尤其供應鏈完整度不高的，你會發(fā)現餐飲企業(yè)在這家店里面是三個產業(yè)結合，一產到三產的結合，既有農產品又有加工又有服務，這件事你怎么能夠讓這個老板、店長能掌握，只能有一點，師傅帶徒弟，怎么做好三產融合，這件事情真的很難，餐飲企業(yè)未來做兩件事：第一照搬工業(yè)化完成產品標準化，完成產品規(guī)?；€有管理上要照搬互聯(lián)網，要用數字化方式完成服務規(guī)模化，服務規(guī)模化這是袁總認為數字化解決的核心問題，因為服務是人，如何讓數據和數字化系統(tǒng)指導人，而不是由人來去反向去指導數據，這是完全兩個方向，看似結果一樣，這就是數字化的核心精髓。

數字化上我們已經絕對比美國更強，而且互聯(lián)連接起來有核彈能力的就是數字化，這一點其實是我們認為中國餐飲未來能彎道超車核心點。數字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍。我們還在路上，夸父炸串也在路上，所以我們也在跟非常多的優(yōu)秀的廠商在鏈接，希望能夠給大家一些啟發(fā)。