1月5日，海底撈發(fā)布公告，稱將在今年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店，其中部分門店將暫時(shí)休整、擇機(jī)重開，休整周期最長不超過兩年。同時(shí)，海底撈在公告中強(qiáng)調(diào)，此次關(guān)停門店不裁員，公司將在集團(tuán)內(nèi)妥善安頓相關(guān)門店之員工及管理層。

這次，自帶熱搜體質(zhì)的海底撈又將自己送到了輿論的風(fēng)口浪尖。

終是“新店”背下了所有？

海底撈在公告中提到，這些門店經(jīng)營未達(dá)預(yù)期主要是由公司在2019年制定的快速擴(kuò)張策略所導(dǎo)致的，并分析給出了門店經(jīng)營不善的具體原因：

·部分門店選址出現(xiàn)失誤；

·讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革；

·優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足；

·過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

選址失誤，組織結(jié)構(gòu)變革，以及優(yōu)秀店經(jīng)營數(shù)量不足，同時(shí)將部分門店經(jīng)營不善的原因指向了海底撈急切的擴(kuò)張。

數(shù)據(jù)顯示，海底撈在2019年新開門店308家；在受疫情影響嚴(yán)重的2020年，海底撈新開門店544家；2021年上半年新增門店299家。

而與急速的擴(kuò)張形成鮮明對比的卻是海底撈不斷下滑的翻臺率。海底撈2021年中報(bào)數(shù)據(jù)顯示，目前海底撈的翻臺率已經(jīng)降至3.0次/天，即便在去年同期的疫情期，海底撈的翻臺率為3.3次/天。往前追溯，海底撈在2019年翻臺率為4.8次/天，2018年的翻臺率為5次/天。海底撈的翻臺率在逐年下滑，且自從疫情之后“斷崖式”下滑后，就一直未回升。

根據(jù)國信證券的測算，海底撈單店守住盈虧的平衡線為翻臺率3次/天，那么，目前平均3.0次/天的翻臺率，就意味著海底撈處在微利狀態(tài)，而這種微利狀態(tài)極有可能是被一部分虧損門店“扯了后腿”，海底撈的決定是砍掉這一部分門店。

2020年翻臺率的下滑還可以將主要原因歸結(jié)于突如其來的疫情，而面對2021年的持續(xù)下滑，海底撈已經(jīng)無法將主要原因歸結(jié)于客觀因素的影響。海底撈選擇直面“失誤”，斷臂求生。

早在6月15日的股東大會(huì)上，張勇就曾表示對海底撈的持續(xù)增長并不報(bào)希望。彼時(shí)，張勇強(qiáng)調(diào)，海底撈不應(yīng)被過度神化，表示所有餐飲企業(yè)面臨的困難，海底撈同樣同臨；所有餐飲企業(yè)不能解決的問題，我們依然沒有解決。

從張勇的耿直回應(yīng)到今天的斷臂求生，站在輿論的層面，對于海底撈的影響均是負(fù)面大于正面，但選擇主動(dòng)暴露問題，大方講出來的海底撈，卻也從另一個(gè)角度反映出一個(gè)頭部餐企的格局與擔(dān)當(dāng)——不逃避，不放棄；直面問題，解決問題。

公告中，海底撈針對當(dāng)下的問題提出了解決方案，開啟“啄木鳥計(jì)劃”。

公告內(nèi)容顯示，海底撈董事會(huì)決定開展“啄木鳥計(jì)劃”，該計(jì)劃將由公司執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟女士全權(quán)負(fù)責(zé)，主要措施如下：

·持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，包括海外門店，并采取果斷措施；

·重建并強(qiáng)化部分職能部門，并恢復(fù)大區(qū)管理體系；

·在科學(xué)考核各部門的前提下，繼續(xù)大力推進(jìn)雙手改變命運(yùn)的核心價(jià)值觀落地，繼續(xù)大力倡導(dǎo)愛和信任為前提的奉獻(xiàn)精神；

·適時(shí)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，若本集團(tuán)海底撈餐廳的平均翻臺率代于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)模化開設(shè)新的海底撈餐廳。

總而言之，海底撈的戰(zhàn)略方向變了，從做門店增量變成了優(yōu)化門店存量，從在規(guī)?；袑ふ依麧櫾鲩L點(diǎn)轉(zhuǎn)向跑通所有門店的盈利模式，這樣的海底撈，縱然存在爭議，也不得不讓人佩服它的勇氣與底氣。

差異化王牌不好使了？

僅看公告內(nèi)容，似乎將關(guān)鍵問題指向了擴(kuò)張新店，而事實(shí)上，擴(kuò)張計(jì)劃只是快速放大了海底撈存在的問題，但從來不是問題的根源所在。

我們從公告內(nèi)容中去尋找深層原因。無論是“部分門店選址失誤”還是“優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足”，都所反饋出了海底撈目前正在面對的一大問題，人才團(tuán)隊(duì)滯后。這對于以人為本，以員工為傲的海底撈來說，是致命的。

反映在消費(fèi)層面，海底撈人才團(tuán)隊(duì)的滯后早見端倪。張勇曾說：“要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了?！币恍┫M(fèi)者也確實(shí)見識到了海底撈的“名不符實(shí)”，近兩年網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于海底撈服務(wù)“也就那么回事”的帖子并不鮮見。

人才團(tuán)隊(duì)的滯后直接影響海底撈輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，最終影響消費(fèi)滿意度，降低回購率。

公告中指出的皆是管理層面的問題，但是，更大的問題或存在于管理之外，海底撈的服務(wù)王牌不好使了！

雖然海底撈方面不承認(rèn)，但在消費(fèi)者眼中，海底撈的競爭壁壘就是服務(wù)，時(shí)至今日，這個(gè)競爭壁壘越來越薄弱，深層原因卻并不在于海底撈部分門店服務(wù)質(zhì)量參差不齊，而在于“送頭繩”、“熬姜湯”的這些服務(wù)技巧，已經(jīng)很難打動(dòng)“見多識廣”的顧客。

在海底撈祭出服務(wù)牌的初期，餐飲行業(yè)還普遍講究以餐品取勝。而近兩年，一波又一波的場景革命刷新著消費(fèi)者對體驗(yàn)的新認(rèn)知，大批餐企以海底撈為標(biāo)桿，引進(jìn)“海底撈式”服務(wù)，海底撈的服務(wù)慢慢失去了它的差異化意義。

聯(lián)想至當(dāng)下正火的胖東來超市，它能夠以服務(wù)出名，亦是因?yàn)楫?dāng)下絕大多數(shù)超市拿不出這樣的服務(wù)水平。但是，如海底撈一樣，如果未來越來越多的超市逐步完善退換貨標(biāo)準(zhǔn)，引入各種各樣的人性化設(shè)計(jì)，胖東來的危機(jī)時(shí)刻也會(huì)不約而至。

差異化的標(biāo)簽不好使了，才是當(dāng)下海底撈正在面對的最大問題，也是所有餐企都有可能面對的問題。縱觀那些歷經(jīng)鼎盛時(shí)期走下坡路的餐飲老字號，它們的衰落亦與差異化優(yōu)勢漸失有著莫大的關(guān)系。當(dāng)狗不理的十八個(gè)褶成為流水線包子的標(biāo)配，全聚德的脆皮烤鴨不只在全聚德能吃到，一旦曾經(jīng)的差異化特色變得同質(zhì)化，品牌失去競爭壁壘，即便是百年老字號，市場在優(yōu)勝劣汰時(shí)也不會(huì)留一絲情面。

近兩年，關(guān)于海底撈服務(wù)的爭議也越來越大。是個(gè)（人）性化服務(wù)還是過度服務(wù)，褒貶不一，雖然這些爭議未對海底撈產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，但就長遠(yuǎn)來看，這些爭議會(huì)消耗海底撈的品牌好感度。

同時(shí)，在急速擴(kuò)張下，海底撈服務(wù)還出現(xiàn)了另一個(gè)問題——難負(fù)盛名。特別對于低線市場的消費(fèi)者而言，滿懷期待而去，到了發(fā)現(xiàn)海底撈的服務(wù)也不過爾爾，這一方面是因?yàn)楹５讚品?wù)被神化后，消費(fèi)者的期待值過高；另一方面則是因?yàn)楣嬷幸蔡岬降模瑑?yōu)秀店長不足，致使一部分新店的服務(wù)達(dá)不到海底撈的平均水平。一旦與消費(fèi)者的期待值不符，海底撈也會(huì)遭遇很多連鎖品牌擴(kuò)張路上的常見問題——外來的和尚念不好本地的經(jīng)。

海底撈也正在試圖通過一系列的改革來轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的關(guān)注焦點(diǎn)，比如智慧餐廳。海底撈在2020年先后新建和改造了超過50家的智慧餐廳，除了機(jī)械臂傳菜、自助點(diǎn)單、智能配鍋外，機(jī)器人送餐也是該類型餐廳的亮點(diǎn)。減少人工服務(wù)，將差異化焦點(diǎn)從服務(wù)轉(zhuǎn)向智慧，海底撈正在嘗試。

服務(wù)之外

海底撈需要打造新的頭部“標(biāo)桿”

服務(wù)的王牌不好使了，就不打這張牌了嗎？海底撈給出的答案是，王牌依然是王牌，同時(shí)以王牌為主力軍，尋找其他牌一起形成王炸。

海底撈智慧餐廳的存在并不是為了弱化服務(wù)在餐廳里的重要性，相反，即便是海底撈智慧餐廳，也在處處顯現(xiàn)海底撈的服務(wù)優(yōu)勢。比如等位區(qū)的大型互動(dòng)游戲屏以及各種小食，依然體現(xiàn)出了海底撈在服務(wù)打造方面的過人之處。

對于海底撈來說，服務(wù)永遠(yuǎn)是它的特色優(yōu)勢，但不能是“唯一”，打造包括服務(wù)在內(nèi)的多元特色，是海底撈正在探索的發(fā)展路徑。

海底撈面對的問題，是幾乎所有企業(yè)都有可能遇到的問題。消費(fèi)者吐槽一些老字號“貴”，其實(shí)貴并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于與價(jià)格不匹配的體驗(yàn)，所以，如果老字號單純以降價(jià)來應(yīng)對，實(shí)屬本末倒置的行為，相當(dāng)于推翻之前的定位，如此不僅吸引不來新的消費(fèi)者，還有可能會(huì)流失掉原有的消費(fèi)群體。

重構(gòu)差異化壁壘，對于任何一家餐企而言都是一條艱難的路。“智慧”能否成為海底撈的差異化壁壘之一還有待驗(yàn)證，而即便是為服務(wù)持續(xù)加碼，海底撈也依然任重而道遠(yuǎn)。

就在日前，海底撈200克毛肚稱重只有138克引發(fā)熱議，海底撈對此回稱顧客凌晨4點(diǎn)火器就餐，因員工提前擺盤后放入凍庫保存，產(chǎn)品特性導(dǎo)致水分流失。隨后，海底撈又因出現(xiàn)過期豆花被罰款2萬元。一個(gè)以服務(wù)著稱的品牌竟然也玩“缺斤少兩”的把戲？一個(gè)以顧客為上帝竟然使用過期食品？即便品牌方有澄清，但每發(fā)生一次都會(huì)消耗品牌好感度。在餐飲業(yè)，服務(wù)是一個(gè)遠(yuǎn)比餐品本身更難堅(jiān)持，更難量化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營板塊，即便是“標(biāo)桿”的海底撈，也一直在摸索。

“斷臂”能否“求生”，還沒有答案，但至少海底撈勇敢地嘗試了。

正如不應(yīng)過分神話海底撈的服務(wù)一樣，海底撈關(guān)閉300家門店的戰(zhàn)略舉措也不應(yīng)被過分解讀，這只不過是一家企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，清晰發(fā)展發(fā)向的一個(gè)方案。

無論結(jié)果如何，為海底撈認(rèn)錯(cuò)，改錯(cuò)的積極態(tài)度叫好。