中國餐飲的下半場,從海底撈和美團(tuán)上市開始創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備
過去的這一周多時間,美團(tuán)點(diǎn)評和海底撈先后赴港上市,朋友圈刷屏的“變態(tài)服務(wù)”、“30億身價(jià)初中女孩”、“既往不戀、縱情向前”......雞湯之余,興奮過后,各位餐飲創(chuàng)業(yè)者有沒有感知到,在行業(yè)普遍不景氣的當(dāng)下,這兩家公司的上市,既是中國餐飲草莽時代上半場的頂峰,也是餐飲真正走向供給側(cè)改革的標(biāo)志。
中國餐飲下半場的元年,從海底撈和美團(tuán)點(diǎn)評上市開始。
餐飲下半場的布局,他們早已開始
你真的認(rèn)為海底撈還是家火鍋企業(yè)嘛?
從調(diào)料到食材,從店面裝修到人才招聘,從管理咨詢到餐飲SAAS,海底撈已經(jīng)完成了餐飲2B,尤其是線下從食材到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈能力建設(shè),而且早就開始向行業(yè)做能力輸出?;疱伒琢瞎绢U海國際16年已在港股上市,冒菜公司U鼎U也已在16年掛牌新三板。這些還只是海底撈的控股公司,沒有把對外投資平臺投資的企業(yè)算在內(nèi)。
你在一家不叫海底撈的餐廳吃到的食材,看到的裝修,服務(wù)的店經(jīng)理,說不定都來自海底撈。
你肯定也不會把美團(tuán)當(dāng)一家團(tuán)購企業(yè)吧:
美團(tuán)點(diǎn)評已經(jīng)打造了從C端搜索、決策、支付、消費(fèi)、評價(jià)到B端的訂餐、財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)、口碑、推廣一體化的生態(tài)閉環(huán)。
O2O的千軍萬馬獨(dú)木橋,留下來了這么一只智慧餐廳超級獨(dú)角獸。
而且和海底撈一樣,美團(tuán)點(diǎn)評也在不斷對外投資,桃李不言下自成蹊,這兩位餐飲線上線下的老大哥很快就會桃李遍天下了。
除了兩位從業(yè)老大哥的戰(zhàn)略投資,一向春江水暖鴨先知的機(jī)構(gòu)投資者們也早就開始了餐飲B2B的資本布局。尤其是今年,餐飲2B項(xiàng)目在一級市場上的融資額度已經(jīng)超過餐飲連鎖品牌,容易標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化的餐飲2B項(xiàng)目更合機(jī)構(gòu)投資,尤其是有了之前投資網(wǎng)紅餐飲們的教訓(xùn)后。
開源、節(jié)流、提效是餐飲B2B的關(guān)鍵
餐飲下半場的供給側(cè)改革,也就是餐飲B2B,從業(yè)務(wù)流程上,我覺得主要有采購、加工、訂單、支付金融、配送和互動分享六個環(huán)節(jié),這六個環(huán)節(jié)的公司共同為餐飲品類品牌和餐飲場景品牌服務(wù),構(gòu)成了餐飲B2B的完整產(chǎn)業(yè)圖譜。
我們一直在講賦能,那么餐飲2B企業(yè)到底賦了什么能?我覺得簡單講就六個字:開源、節(jié)流、提效。
節(jié)流是大家對2B企業(yè)的刻板印象,這個最好理解。通過人力外包節(jié)省人力成本,通過供應(yīng)鏈集采降低采購成本,通過共享廚房降低開店成本。
其實(shí)餐飲2B不只是能幫你省錢,也能幫忙拓客增收。比如用AI營銷工具實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)獲客,用會員管理體系增加復(fù)購,用眾籌開店積累種子用戶......
餐飲下半場的競爭,本質(zhì)是效率之爭,支付工具、財(cái)務(wù)軟件甚至是無人配送,效率上的一個黑科技,能讓你有降維攻擊的機(jī)會,帶來相當(dāng)長時間的競爭優(yōu)勢。在我心目中,KFC和麥當(dāng)勞其實(shí)是數(shù)據(jù)公司,所以全球?qū)崿F(xiàn)快速拓張時依然能保證穩(wěn)定經(jīng)營,數(shù)據(jù)是沒有文化和膚色之分的。
站在餐飲2B創(chuàng)業(yè)者的角度,如何評價(jià)自己項(xiàng)目的好壞呢?SAAS企業(yè)運(yùn)營有幾個核心指標(biāo):LTV、CAC、MRR和Churn。這幾個指標(biāo)也適用于餐飲2B創(chuàng)業(yè)者:
餐飲2B如果站在流量的角度,也是可以分為流量獲取、流量運(yùn)營和流量變現(xiàn)三個環(huán)節(jié)。降低CAC就是提高客戶獲取效率,比如更高效的銷售團(tuán)隊(duì),城市合伙人制度等;降低Churn就是提高用戶粘性,經(jīng)常喚醒沉睡客戶,這個主要通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)來實(shí)現(xiàn);流量高效變現(xiàn)是提升LTV、縮短MRR的關(guān)鍵,2B創(chuàng)業(yè)不適合用燒錢的方式啟動,需要縮短從觸達(dá)到付費(fèi)的路徑,提供更完整的服務(wù)解決方案。
如何應(yīng)對餐飲的下半場
我身邊的很多網(wǎng)紅餐飲老板,門店客人也是絡(luò)繹不絕,但餐廳并不賺錢。餐飲門店陷入了一個怪圈:不排隊(duì)一定虧錢,排隊(duì)不一定賺錢。為什么?結(jié)構(gòu)性不合理!轉(zhuǎn)讓+裝修+食材+人力+租金等的成本已經(jīng)超過收入的100%甚至是120%了,還怎么掙錢?每增加一個客人多虧錢是大概率事件。
餐飲的下半場,我覺得餐飲創(chuàng)業(yè)者的重心要往后端轉(zhuǎn)移,修煉內(nèi)功,精細(xì)化營業(yè),流量紅利的草莽時代已經(jīng)結(jié)束了。
要修煉出真正的內(nèi)功,“守一”很重要,不需要降龍十八掌,有一掌就夠了,不求百戰(zhàn)百勝,最好一招能斃敵。
這一招,就是你的核心競爭力,從創(chuàng)始人的核心能力圈修煉而來,最后會變成客戶對你品牌的用戶心智,這個用戶心智就是刻板印象,就是你的溢價(jià)空間,也是一個2C餐飲品牌所有利潤的終極來源。
它可以是服務(wù),也可以是口味,甚至可以是獨(dú)特的裝修,屬性沒有好壞,但有長短之分,品類和口味一定是餐飲的底層心智。如果是根植于用戶心智中的口味,它的生命力會更頑強(qiáng)。這就是我什么看好串串、火鍋這些品類,上個月去故宮,那四角方鼎不就是古時候的火鍋爐、烤串臺嘛,三千年前就有的品類,所以會出海底撈這樣的大公司啊。
非核心能力,能外包盡量外包,得道有先后,術(shù)業(yè)有專攻。
對于2B的創(chuàng)業(yè)者來說,定位也很重要,千萬不要跟美團(tuán)、海底撈這樣的公司正面硬剛,2B行業(yè)也會細(xì)分的,所以也會有細(xì)分品類第一品牌的機(jī)會。比如餐飲供應(yīng)鏈,除了獨(dú)角獸美菜以外,已經(jīng)細(xì)分出做凍品的凍品在線、做小龍蝦的信良記,比如餐飲裝修,就分化出了做餐飲商用設(shè)備的維廚,最近也拿到了海底撈的投資。
與其更好,不如不同,找到一個無爭地帶成為第一對2C和2B創(chuàng)業(yè)者都適用,因?yàn)樾袠I(yè)第一擁有定價(jià)權(quán),會拿走大部分利潤。
我畢業(yè)后第一份工作在華為,華為1998年引入IBM的IPD研發(fā)體系,后來又陸陸續(xù)續(xù)花費(fèi)超百億引入了埃森哲、波士頓、普華永道、美世、合益等頂級2B公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法,成為中國一個真正意義上的國際化現(xiàn)代企業(yè)。華為今年的世界500強(qiáng)排名也超過了老師IBM,青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。
中國餐飲創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了精細(xì)化運(yùn)營的下半場,從市場驅(qū)動發(fā)展進(jìn)化到管理驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。江山代有才人出,各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年,積極擁抱供給側(cè)改革,用好“別人的智慧”,祝愿下一個在香港敲鐘的人,是智慧的你!
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