作者 | 雨蕾

9月10號，是太陽底下最光輝職業(yè) —— 教師的節(jié)日，這一天的微信朋友圈滿滿都是對教師的美好祝愿；9月10號，是互聯(lián)網(wǎng)大佬、阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云宣布辭職的日子。

為了應(yīng)景，這一天的太陽似乎也分外給力，陽光明媚、秋高氣爽。但是，再熱烈的太陽也有照不到的陰暗處。

9月10號，同時(shí)還是連鎖火鍋第一股呷哺呷哺(0520.HK，下稱“呷哺”)進(jìn)入深港通的第一天，印象中，以往首入深港通的公司大都在入市短期內(nèi)一路飄紅。但是，呷哺的股市變現(xiàn)卻打破常規(guī)，狂跌兩日，跌幅高達(dá)16%，驚不驚喜，意不意外？

圖片來源：老虎證券

一、呷哺陷入品牌信任危機(jī)

事出必有因，古有諺語，叫“一顆老鼠屎，毀掉一缸糟”，讓呷哺股票大跌的原因，老鼠屎表示：這鍋我不背，老鼠才是那個(gè)功臣好伐。

故事的起因是這樣的，事件回到9月6日晚，山東濰坊的馬先生當(dāng)晚帶懷孕三個(gè)月的妻子去當(dāng)?shù)氐囊婚g呷哺火鍋店吃飯，從火鍋的鍋底中撈出了一只老鼠。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

而與該店工作人員協(xié)商的過程中，矛盾又升級了，呷哺連鎖店的工作人員稱“擔(dān)心孩子的話，給你兩萬把孩子打了”。

確定該工作人員不是友商派來的臥底嗎？這番話立馬引起了不嫌事大的廣大網(wǎng)友的口誅筆伐。

迫于輿論壓力，呷哺在9月8日晚間針對此事發(fā)表聲明，通過全面檢視各個(gè)環(huán)節(jié)和餐廳監(jiān)控視頻，初步排除因菜品出餐操作不規(guī)范或餐廳環(huán)境造成老鼠進(jìn)入的可能，事情鬧得太過于沸沸揚(yáng)揚(yáng)，把輿論推向了風(fēng)口浪尖，甚至驚動了相關(guān)的政府部門，目前市場監(jiān)管部門已介入調(diào)查。

這次“老鼠門”事件對于呷哺來說，是一次不小的品牌信任危機(jī)，市場情緒已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

食品安全問題向來牽動著消費(fèi)者的敏感神經(jīng)元，牽一發(fā)而動全身。海底撈(6862.HK)同樣出現(xiàn)過類似問題，品牌度知名度強(qiáng)大如海底撈也未能消除食品安全問題所帶來的困境與干擾。

去年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店后廚老鼠亂竄，后廚員工用火鍋漏勺挖地溝，也同樣引起了廣泛爭議。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)；員工所使用的清理工具正是供顧客吃火鍋使用的漏勺

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，造成這一現(xiàn)象的原因是海底撈加強(qiáng)了員工的考核，而其中一個(gè)重要的指標(biāo)就是上客數(shù)。“漏勺挖地溝就是為了效率，下水道不通了，趕緊找個(gè)東西通一通，接待要緊！”“考核上客數(shù)，員工就開始著急，就開始老幫你往鍋里下菜，希望客人吃了趕緊走?！?/span>

諸如此類，就是在公司對坪效要求之下，數(shù)據(jù)拉動的結(jié)果。對比起來，呷哺的客單價(jià)比海底撈更低，對翻臺率、效率的要求更高。

去年海底撈，今年呷哺，看來餐飲業(yè)出現(xiàn)此類問題并不孤單，相信還有后繼者做伴。不管是海底撈，還是呷哺，食品安全問題是所有餐飲行業(yè)面臨的潛在黑天鵝，這是公司在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中難免會出現(xiàn)的失控局面。

呷哺們?yōu)楹螘覍页霈F(xiàn)食品安全問題？這要從餐飲行業(yè)的特殊性說起。

二、 食品安全出現(xiàn)的主因：高坪效+快速復(fù)制

外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。深入了解餐飲這個(gè)領(lǐng)域能夠發(fā)現(xiàn)，開餐廳不僅僅是菜品、店面、桌椅和廚師就萬事大吉的。餐飲行業(yè)除了要面對挑剔的消費(fèi)者以外，還需要面對原材料、租金、人工成本的壓力。

根據(jù)美團(tuán)的數(shù)據(jù)，近兩年倒閉的餐廳平均壽命為508天，2017年的關(guān)店數(shù)是開店數(shù)的91.6%。在商業(yè)模式方面本身就存在缺陷的餐飲行業(yè)，屬于廝殺慘烈的紅海市場。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，想要成為真正大規(guī)模的連鎖餐廳，非常依賴管理層的管理能力，除了要把單店的效率做到最高，還需要具備可復(fù)制的商業(yè)模式。

也正是資本市場所追求的“高坪效”和“快速復(fù)制”，讓食品安全問題的發(fā)生成為了必然。

首先，企業(yè)為了追求坪效，會讓員工走一些捷徑，從而會選擇性地忽視一些細(xì)節(jié)性問題，而這些細(xì)節(jié)將是門店服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的潛在隱患。例如，抹布多久洗一次？一塊肉掉在地上是應(yīng)該放回去還是扔掉？桌子應(yīng)該擦一次還是兩次？等等…

這些難以把控的細(xì)節(jié)問題，在公司對效率要求提高的過程當(dāng)中，就很容易出現(xiàn)問題。

其次，隨著企業(yè)的迅速擴(kuò)張，管理失效。

門店擴(kuò)張是餐飲企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也是其發(fā)展的必然結(jié)果。但是，呷哺在門店規(guī)模擴(kuò)增上太過激進(jìn)，尤其近幾年開始以加倍的速度擴(kuò)張。

2018年，公司新開店數(shù)量為55家，其中包括48間呷哺店鋪及7間湊湊餐廳，2017年，公司開店120家，未來計(jì)劃每年開設(shè)100家店鋪。

在門店擴(kuò)張上，海底撈也不甘示弱，同樣在迅速擴(kuò)大店鋪數(shù)量，招股書顯示，公司門店數(shù)量從2015年的112家增加至2017年末的320家，今年計(jì)劃再次提速，擬開設(shè)180家至220家新餐廳。

有一個(gè)成語叫做過猶不及，如此快的擴(kuò)店速度，門店的管理和控制無法跟上。按照核心人員至少三年的成熟培訓(xùn)周期，這兩家“火鍋兄弟”所面臨的員工儲備問題都十分嚴(yán)重，這也就造成了管理困難的局面。

早在幾年前，呷哺就出現(xiàn)過店長與收營員互相勾結(jié)，以退單形式侵占營業(yè)款的事件。同理，海底撈的食品安全問題也是由于管理失效，雖然總部派出教練到門店巡視，但經(jīng)營權(quán)已經(jīng)交至門店，員工與門店利益強(qiáng)綁定，在這樣的情況下，門店員工必然會想盡辦法阻止巡視員到后廚看到真相。

三、出現(xiàn)“老鼠門”問題后的呷哺又是否會撲街？

前事不忘后事之師，回答這個(gè)問題前，先了解一下麥當(dāng)勞(MCD.US)的食品安全管理問題。為此引入了標(biāo)準(zhǔn)化策略，簡單來說，就是將一切工作都按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定執(zhí)行，食物的制造過程有著明確且數(shù)字化的管理方式。

為了使得各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)能夠落實(shí)，麥當(dāng)勞更是設(shè)立了漢堡包大學(xué)以培養(yǎng)各地的店長及管理人員，同時(shí)撰寫了長達(dá)350頁的員工操作手冊，讓全球員工的工作內(nèi)容能有一致的依據(jù)。

但這也無法完全避免問題的發(fā)生。如2017年7月，美國路易斯安那州一家麥當(dāng)勞餐廳的員工Nick在社交網(wǎng)站上公布的圖片顯示，其所在的麥當(dāng)勞門店的冰淇淋機(jī)內(nèi)部已經(jīng)嚴(yán)重發(fā)霉，Nick稱，他在將此事上報(bào)門店經(jīng)理后，后者不但拒絕進(jìn)行清理還辭退了Nick。

“冰淇淋門”事件席卷全球，成為麥當(dāng)勞史上最大的丑聞和公關(guān)危機(jī)。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)；麥當(dāng)勞陷“冰激凌門”，用發(fā)霉機(jī)器做冰激凌

由此可見，餐飲行業(yè)環(huán)節(jié)主要靠人為操作，而越是依靠人力，食品安全的隱患越大，食品行業(yè)中的“黑天鵝”隨時(shí)可能出現(xiàn)。

那么，呷哺是否有可能會因此撲街？我們可以參考麥當(dāng)勞事件。

來源：老虎證券

關(guān)于這個(gè)問題，還是得拿麥當(dāng)勞的案例來進(jìn)行事實(shí)論證，“冰淇淋門”雖然在短期內(nèi)對麥當(dāng)勞股價(jià)的確產(chǎn)生了沖擊，這也僅僅是一個(gè)小小的插曲，并未長期性影響到股價(jià)漲跌問題。

同理可得，若本次呷哺能夠妥善處理危機(jī)，恢復(fù)消費(fèi)者和投資者的信心，便不會受到太多的影響。

四、暴跌過后的呷哺是不是可以抄底？

從股價(jià)上來看，呷哺的“老鼠門”產(chǎn)生負(fù)面影響已經(jīng)充分反映，但這并不是抄底的理由，抄底的前提應(yīng)當(dāng)是公司基本面出現(xiàn)好轉(zhuǎn)才能進(jìn)入。單從呷哺近期發(fā)布的財(cái)報(bào)來看，無法達(dá)到投資者的預(yù)期。

除了以上講到的食品安全問題外，呷哺在其他方面也是存在諸多經(jīng)營問題的，僅從財(cái)報(bào)上就能顯而易見的反映出其所面臨的兩大困境。

首先是原材料、職工薪資快速上漲帶來的成本壓力。

呷哺的主要食材成本為牛羊肉，占總成本的40%左右。而近期羊肉價(jià)格的上漲，導(dǎo)致原材料占集團(tuán)收入比例從2017年上半年的35.4%上升至37.2%。

員工成本的上漲也不容忽視，隨著中國最低時(shí)薪及法定社會保險(xiǎn)提高，員工成本占比從24.4%上升至25.3%。

由于呷哺定位為大眾市場，價(jià)格提升難度較大，2018年上半年，呷哺客單價(jià)從去年同期的47.2元上升至52.2元，而翻座率卻出現(xiàn)了明顯下降，從3.1下降至2.8。可見公司內(nèi)生增長空間不大。

另外一個(gè)困境則是來自于外延增長出現(xiàn)瓶頸問題。

由于呷哺的口味限制，城市擴(kuò)張的道路并不平坦，這方面主要體現(xiàn)在南北地域差異上，南方地區(qū)的經(jīng)營效率明顯要弱于北方地區(qū)。其中北京地區(qū)的翻座率為3.6，而上海地區(qū)的翻座率為2.6?？梢娺炔溉粝脒M(jìn)入其他地區(qū)，仍需因地制宜，不斷改進(jìn)。

除此之外，進(jìn)入新的地區(qū)，呷哺需要新建中央廚房及蔬菜采購基地，才能保證呷哺的價(jià)格優(yōu)勢，想要攻克這些問題并非易事。

凡事不能以偏概全，我們不能因?yàn)椤袄鲜箝T”事件就全盤否認(rèn)呷哺的成功，“老鼠門”事件雖然給呷哺帶來了不可忽視的負(fù)面影響，但也否認(rèn)不了呷哺在其他方面的正面成就。

從坪效方面和可拓展的商業(yè)模式這兩個(gè)角度來看，呷哺都已經(jīng)做到了極致，絕對是一家好公司標(biāo)準(zhǔn)。

一方面，采取了多種方法來提高坪效方面。

①采用單人單座的形式，降低火鍋的社交屬性：一個(gè)人吃飯的時(shí)候，都會傾向于快速吃完離開，提高了翻臺率；

②采用U型吧臺設(shè)計(jì)，方便一人、兩人用餐，員工一般位于U型臺的中間，消費(fèi)者則坐在U型臺周圍。用餐高峰期，一名員工最多可以服務(wù)10-12名消費(fèi)者。

一般來說，一家門店需要20-22名員工。相比而言，一家200-400平米的肯德基需要50-60名員工。用工效率給呷哺帶來了顯著的成本優(yōu)勢；

③對比其他企業(yè)，呷哺的菜單更為簡單，SKU(產(chǎn)品種類)也相對更少，減少了食材處理的復(fù)雜性。

這樣設(shè)計(jì)的效果顯而易見，在公司增加了中高檔品牌“湊湊”的情況下，呷哺的顧客人均消費(fèi)仍僅為52.2元，翻臺率為每天2.8倍。呷哺定位大眾市場，是中國前十大連鎖火鍋店中最低的。在大眾點(diǎn)評中，我們幾乎很難找到人均價(jià)格低于50元，且評分在四星以上的火鍋店。

另一方面，在標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張方面，公司也下了很大的功夫。

A.火鍋是餐飲行業(yè)中相對最容易標(biāo)準(zhǔn)化的品類，基本不需要餐廳層面的食品加工過程。

B.公司通過中央廚房餐廳集中采購原材料。公司與優(yōu)質(zhì)的羊肉、牛肉和蔬菜供應(yīng)商建立了長期的直接合作關(guān)系，能夠以低成本獲得穩(wěn)定且高品質(zhì)的原材料供應(yīng)。

C.公司建立食品加工廠，通過工業(yè)化流程生產(chǎn)招牌湯底和蘸料。統(tǒng)一采購和制作食材保證了所有門店的統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

因此，從資本市場的角度來看，呷哺非常優(yōu)秀。

如果這些都還讓人意識模糊，那不妨量化來看，用數(shù)據(jù)來說話。

呷哺的新品牌培育計(jì)劃已拙見成效。2018年上半年，呷哺子品牌湊湊成功扭虧為盈，營業(yè)收入達(dá)到1.96億元，同比增長497.3%，實(shí)現(xiàn)盈利2280萬元，門店單店的年?duì)I業(yè)額約為3000萬元，是呷哺門店的6倍左右，確認(rèn)過眼神，是未來盈利的重要驅(qū)動力。

一枝獨(dú)秀不是春，百花齊放春滿園，呷哺似乎并不滿足單調(diào)的經(jīng)營模式，正積極嘗試呷哺小鮮下等多種盈利模型，豐富業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

2018年上半年，為了迎合千禧一代的消費(fèi)需求，呷哺邁入外送領(lǐng)域，并取得了不菲成就，外送營業(yè)額超過800萬元，雖然僅占總收入的0.3%，但增長迅速，同比增長64.3%。

至于呷哺后期表現(xiàn)如何，且行且看吧，誰還沒出現(xiàn)過品牌信任危機(jī)呢？

本文來源：華爾街見聞，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道，轉(zhuǎn)載請注明來源！