一家餐飲企業(yè)失敗的本質(zhì)是什么?商業(yè)模式

餐飲界 / / 2018-09-10
許多人在餐飲行業(yè)干了很多年,起起落落,依然干不大。背后的原因到底什么? 餐飲每年這么多失敗的案例,這些現(xiàn)象背后有沒有一些相同的規(guī)律? 為什么有些人就能反復(fù)成功呢,即使從別的行業(yè)跨進餐飲行業(yè)也能得心應(yīng)手。
餐飲界

謀全局不足以謀一域


文丨壽文彬

許多人在餐飲行業(yè)干了很多年,起起落落,依然干不大。背后的原因到底什么?

餐飲每年這么多失敗的案例,這些現(xiàn)象背后有沒有一些相同的規(guī)律?

為什么有些人就能反復(fù)成功呢,即使從別的行業(yè)跨進餐飲行業(yè)也能得心應(yīng)手。真的只是運氣好嗎?

這是一些值得花時間去探索的問題。以下思考純屬觀點,分享給大家希望能給到各位看官一些啟發(fā)。

1

300萬去做一個1000萬的事,成功率只能有30%

首先,什么是創(chuàng)業(yè)?

簡單解釋,就是用今天手上可以確定的財力、物力、人力、精力等有形或無形資源,去投向到一個不確定的未來市場,從而創(chuàng)造出更大經(jīng)濟或社會價值的過程。

而市場又是由形形色色的不同人群不同需求組成的。它不但摸不著,看不見,而且還是不斷變化的。同時還有各種存量和增量的競爭對手和你搶奪市場。

所以, 創(chuàng)業(yè)者的主要職責(zé)就是根據(jù)市場需求和競爭環(huán)境做出判斷,統(tǒng)籌調(diào)度和整合手上的資源,選擇合適的策略和權(quán)重往市場投放,從而贏得市場回報和建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

不同的資源投放策略形成不同的價值鏈,得到不同的市場反饋,最后形成不同的閉環(huán)。一正一反,就拉開了企業(yè)與企業(yè)的差距。

所以說, 企業(yè)的成敗,本質(zhì)原因就是資源配置上出了問題。

為什么?

舉個例子。

如果你用300萬去做一個1000萬的事,那么成功的概率是多少呢?可能只有30%;如果你用300萬去做一個200萬的事,成功的可能概率則無限接近100%。

為什么?

因為資源的配置決定了整條價值鏈的競爭力,一個企業(yè)就是靠這條價值鏈獨立依附于市場參與競爭。

第一種價值鏈屬于肥肉式,一捅就破。

第二種價值鏈才是肌肉式,能抗擊打。

第一種情況,成功了屬于運氣好,你可以祝福,但不要去眼紅。因為還有70%的人,努力了n多次都沒成功,浪費了時間和金錢,消磨了信心,錯過了時機。

第二種情況才是可持續(xù)的復(fù)利發(fā)展模式。

因為任何事情都是有一個臨界值,只有資源的投入達到這個臨界值才會引爆。并不是像大家想象的,我投入一半資源就引爆一半,而是根本就不會引爆,血本無歸。

所以說,省錢的人都是沒出息。

《孫子兵法》說:“夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算乎!”

廟算,算什么?

就是算整條價值鏈。

就是在決定是否開戰(zhàn)之前,在家里衡量計算雙方政治、經(jīng)濟、軍事實力對比,計算完判斷有勝算再打。如果判斷打不贏,我就不打??康却腿棠停钔诙磸V積糧,緩稱王。

如果,算完之后能打,那怎么打?

“十則圍之,五則攻之,倍則戰(zhàn)之,敵則能分之,少則能守之,不若則能避之“。

這叫價值鏈超配思維,把兵力壓倒性投入,先勝后戰(zhàn)。贏了再打。

所以,真正的名將都是沒有故事的,只不過人天性里就喜歡聽一些以少勝多,小米加步槍打敗飛機大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大資源配置力度就不會失敗呢?

答案肯定不是的。

所謂創(chuàng)業(yè)機會,就是你用不同的視角看待這個社會,你看到了一些問題的本質(zhì),看到了一些不同的東西。這個東西你比別人先看到,并且你愿意付諸行動,最終能把他創(chuàng)造出來。

而不是重復(fù)的去造輪子,重復(fù)的去跟風(fēng)模仿別人的業(yè)務(wù)。

而是要為社會,為行業(yè)創(chuàng)造新的增量。這樣才能雙贏。

這就是熊彼特利潤創(chuàng)新原理。

這取決于你對市場變化的捕捉判斷能力,消費者需求變化的分析能力,和資源組合能力。

如果決策判斷失誤,那么后面所有匹配的資源幾乎全部無效。

這就是為什么我們能看到一些人手握大把資源,最后卻打得稀爛的原因。

所以,當你打算做一件事,或者提出一個方案,要先推理出它實施之后會怎么樣。第一步會怎么樣,第二步會怎么樣,做出全面的利弊分析。

所有還沒有被執(zhí)行和驗證的方案,都是基于對實施后的未來場景預(yù)判和沙盤推演。必須先在商業(yè)邏輯上驗證是能成立的才去執(zhí)行。

商場博弈的關(guān)鍵就在于,有人能往后看一步,有人能看五步,而有人不往后看,只往之前看。之前只有“道理”,沒有判斷。用過去的”道理”去迎接未來是最容易犯錯的地方。

如果方向不對,決策失誤,那么后面所有匹配的資源幾乎血本無歸。

2

大部分餐企都是從0到10,再從10到1,再從1到n

好了,即使方向正確,資源上也壓倒性投入了。就一定能成功嗎?

答案是不一定。

為什么?

因為當你真正打算去做一件事就會發(fā)現(xiàn),資源是永遠不夠的。

怎么把僅有的資源配置在關(guān)鍵動作上,才是效益最大化的根本原因。

一個企業(yè)是由品牌、營銷、團隊、管理、運營、設(shè)計、產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈等多個子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng),形成一條價值鏈,并獨立依附于一個市場參與競爭。

整條價值鏈上每一個版塊都需要配置相關(guān)資源。不同的資源投放策略結(jié)成一張不同的價值網(wǎng),形成不同的核心競爭力。

比如,巴奴認為產(chǎn)品才是最重要的,所以他的資源配置的權(quán)重,壓倒性投放在技術(shù)研發(fā)和食材供應(yīng)鏈上。

比如,俏鳳凰認為美學(xué)是餐飲的第一生產(chǎn)力,所以一個米粉店愿意花上百萬去換一套VI。

比如,樂凱撒榴蓮披薩認為,人才是第一競爭力。所以他的組織架構(gòu)都是超配,不惜一切代價把華為和杜蕾斯等核心高管挖來。

比如,海底撈認為服務(wù)是核心競爭力,所以上市財報披露,工資占比營收的30%多。

即使強大如喬布斯,接手蘋果之所以能逆襲,就是喬布斯把核心資源壓倒性投入到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和品牌營銷上,其他的幾乎全部外包。

所以, 整條價值鏈上資源配置的權(quán)重,才是贏得競爭的核心關(guān)鍵。

否則給再多資源,你如果眉毛胡子一把抓,或者把資源配置到低價值回報的地方,基本都是打水漂。

比如,即使你花高價找到最核心的商圈,可是客群和項目本身定位不匹配。

那么主力客群的配置少了,邊緣客群的配置多了,門店自然獲客能力就差。

比如,一個沙縣小吃你硬是要開到500平方,那么每塊地板磚每天都在燒錢。

比如,熱銷產(chǎn)品的配置低了,滯銷產(chǎn)品的配置高了,即使采購再豪華的設(shè)備也是白費。

比如,優(yōu)秀員工的配置缺了,混日子員工的配置超了,即使養(yǎng)一大群人也是天天在家打老虎。

比如,對顧客有價值的地方配置少了,顧客無感知的地方配置多了,天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向?qū)α?,資源配置到價值點上就能成功呢?

我認為還是不夠的。

比如,我們看到很多店在一家的時候很火,你會說他方向?qū)α?,資源配置的合理,形成了一個好的閉環(huán)。

可是為什么當他復(fù)制到三五家的時候就不行了呢?創(chuàng)業(yè)不是從0到1,當?shù)玫绞袌鲵炞C后就可以從1到n的過程嗎?為什么一復(fù)制就失敗呢?

因為之前成功的核心資源,只是老板鞠躬盡瘁,房租便宜,吃到人口紅利等。這些支撐盈利的關(guān)鍵資源,并不具備復(fù)制的能力。

所以大部分餐飲企業(yè)的發(fā)展史都是從0到10,繞了很長的彎路,再從10到1,最后才是從1到n。

還一個原因就是,一兩家店所覆蓋的市場面,和一百家店覆蓋的市場面是完全不同的兩個圈。對市場分析能力所需要的高度,深度和廣度是完全不同的。

其次這兩個圈里面的競爭因素的復(fù)雜性,也是沒有可比性的。 所以在發(fā)展過程中需要不斷的修正自己的商業(yè)模式,調(diào)整資源配置的權(quán)重。

最后,如何建立一套可孵化核心資源的機制,才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。比如,搭建人力晉升通道,建立分配機制,塑造企業(yè)文化,能源源不斷的為企業(yè)孵化人才。

總結(jié)一下,其實就是四點。

資源配置四要素:

1.方向要正確

2.把核心資源配置到關(guān)鍵價值點上

3.要有超配思維

4.保持敬畏,不斷根據(jù)市場反饋,動態(tài)調(diào)整整條價值鏈上資源配置的權(quán)重。

那么,為什么還是會有這么多人在資源配置上會發(fā)生重大失誤呢?

因為有得失心。真正要做決斷的時候,依然是只緣身在此山中。當局者迷。

除此之外,很多決斷失誤大概還有下面這三個因素。

決斷失誤的三個原因:

1.看不深,認知水平過低導(dǎo)致商業(yè)分析能力差。

2.看不遠,克制不了內(nèi)心貪婪的心魔。

3.看不清,沒有更高一層的全局觀。

1.看不深,認知水平過低。

一件事情的結(jié)果是由什么決定的?

行為,有行動才有結(jié)果。

行為由什么決定的?

決策。人是先做了一個決策才付出行動。

那人的決策靠什么來支配的?

思維,也就是思考問題的路徑,所以叫思維支配行為。

那思維靠什么來影響的?

答案是大腦認知的總和。

一個人認知水平過低,思考問題就會膚淺,做出的決策質(zhì)量就會過低。

也就是我們說的只看表面,不思考背后的原因。老是做糊涂事。

獵豹的付盛提出過一個認知四段論。

不知道自己不知道。

知道自己不知道。

不知道自己知道。

知道自己知道。

他說95%的人是不知道自己不知道,卻以為自己知道。

因為都是在現(xiàn)象層面看問題,自然商業(yè)分析能力差。

實際上,任何的現(xiàn)象背后都有原因,原因背后有本質(zhì),本質(zhì)背后有原理。

商業(yè)的本質(zhì)是什么?

是 為用戶創(chuàng)造價值。

企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力,是你滿足了哪些人群未被完全滿足,并且具備長期核心競爭力的部分。

只有創(chuàng)造了獨特且有競爭力的價值,目標客群才會愿意長期持續(xù)買單。

如果你都不知道自己提供的獨特價值是什么,那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置資源的權(quán)重。哪天很可能把自己的核心價值順手就給丟了,甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以說,一個企業(yè)創(chuàng)始人的認知邊界,就是企業(yè)的發(fā)展邊界。

2.看不遠??酥撇蛔⌒哪А?/strong>

當人們極度渴望成功時,就會下意識地將自己手上的資源,用到能馬上帶來成績的行動上,而那些他們曾認為最重要的事情上,他們分配的資源卻越來越少。

這是人的天性,想自己如何快速成功想的太多,想為客戶做什么想的太少。

我們說戰(zhàn)略定位就是根據(jù)競爭環(huán)境建立競爭優(yōu)勢,其實戰(zhàn)略定位本質(zhì)上就是說企業(yè)家要克制自己的欲望。

不要看到別人這個烤魚火了,又想干烤魚。

鹵鵝火了,又想干鹵鵝。

串串火了,又想干串串。

總感覺到處都是錢,到處是風(fēng)口。實際上你一件事都做不好,把資源同時分散配置到幾件事上就能做好?

最后很可能是什么都想做,又什么都做不好,基本上都是一兩家、兩三家的小規(guī)模,根本沒有機會做大。

稍稍賺到的那點錢,也是伴隨著不斷地亂折騰從指間溜走,啥都留不住。

之所以資源分散多線出擊,本質(zhì)上就是耐不住寂寞,受不了誘惑,看不遠,只考慮當下。

所以就一直在現(xiàn)象層面頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。不斷推倒重來,不斷原地轉(zhuǎn)圈,不斷浪費資源。

當然不排除一些,或者”只緣身在此山中,當局者迷的因素”,所以要有從外部來看內(nèi)部的能力,以防自己掉入決策方向的誤區(qū)。

還有一些是被債務(wù)綁架,或者資本綁架,大客戶綁架,以及員工綁架,無法解套所造成的客觀因素。

但這些果,也都是早前看不遠才種下的因。這個就不深入分析了。

3.沒有全局戰(zhàn)略意識。

什么叫全局戰(zhàn)略意識?

意思是第一階段的每件事情,都按照為第二階段服務(wù)來理解,則第二階段自然會更流暢。也就是說始終服務(wù)最終目的,始終回到原點思考,走一步看三步。

其次,“戰(zhàn)略”這個詞被很多”專家”給用爛了,都快用成一個貶義詞了。

很多企業(yè)制定戰(zhàn)略,是羅列一堆今年業(yè)績增長50%,開一百家店,然后靠篤信、勇氣、激情、干勁、意志等。

這不是戰(zhàn)略,這只是空洞的愿景和華麗的概念而已。

很多專家制定戰(zhàn)略,是一本羅列厚厚的七大戰(zhàn)略,十二大規(guī)劃,五十個步驟,135個工作計劃。

這也不是戰(zhàn)略,這只是為了逃避當下不用干活而制定的大雜燴。

還有一些定完戰(zhàn)略之后都要說一句,這個戰(zhàn)略很好,但怎么落地?實際上,當你使用落地這兩個字的時候你已經(jīng)輸了一半了。

真正的好戰(zhàn)略不是從天上飄過來的,是從企業(yè)自身基因稟賦里長出來的,根本就不需要用到落地這兩個字。

什么是戰(zhàn)略,戰(zhàn)略不是規(guī)劃你未來打算做什么,是規(guī)劃你當下做什么才有未來。

戰(zhàn)略首先是取舍,是有為有所不為,是分析復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境,選擇正確的道路,認清道路上的主要障礙,洞察關(guān)鍵問題,并設(shè)計合理的方案,集中力量采取行動處理這些關(guān)鍵問題。

是綱舉目張,把核心資源壓倒性投入到一個或者少數(shù)幾個關(guān)鍵的目標。而一旦目標實現(xiàn),將帶來一連串可喜的成績。這個方案不需要七大戰(zhàn)略,九大規(guī)劃,五十大步驟,它或許只是需要產(chǎn)品創(chuàng)新,或者策略調(diào)整。

很多小企業(yè)都沒有戰(zhàn)略意識,實際上正因為小企業(yè)資源少,才更需要靠制定可行性戰(zhàn)略來指導(dǎo)資源的配置,才有可能在紅海市場殺出一條血路。

3

“五看三定”,制定出靠譜的可行性戰(zhàn)略來

下面再分享一個我們定戰(zhàn)略的方法論吧。

五看三定。

五看,看什么?

定戰(zhàn)略方法論之“五看”:

一看:行業(yè)趨勢

二看:消費者需求變化

三看:競爭對手優(yōu)劣勢

四看:企業(yè)自身基因和資源稟賦

五看:市場機會點

行業(yè)趨勢怎么看:

看官方數(shù)據(jù),看行業(yè)數(shù)據(jù)。一個行業(yè)的增長速度超過GDP的增長,就是朝陽行業(yè),低于則是衰退行業(yè),平衡則是成熟行業(yè)。

消費者需求怎么看:

看消費數(shù)據(jù)背后的機會,看消費者的認知,看消費者的購買顧慮,看消費者的消費習(xí)性,看消費者購買行為背后的動機,動機背后的需求。

競爭對手怎么看:

看他的優(yōu)劣勢,避開他的優(yōu)勢,打他的劣勢。孫子兵法講虛實,一個企業(yè)也是一樣,他在一個地方實就會在另一個地方虛,樣樣都實則樣樣都虛。

自身基因稟賦怎么看:

把企業(yè)自身這臺機器拆開來,從上到下每一個系統(tǒng)逐一摸查,資源盤點。找出企業(yè)自身最有價值的這塊長板,把它提煉放大匹配到能在市場競爭占據(jù)優(yōu)勢。

市場機會從哪里看:

把時間和空間的尺度拉大來看。從經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律上看,從品類發(fā)展的趨勢看;其次要跳出商圈看商圈,跳出城市看城市,跳出品類看品類,結(jié)合消費者需求這個原點來看。

通過以上五個維度的研判和綜合分析。得出機會洞察。得出資源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定戰(zhàn)略方法論之“三定”:

第一,定戰(zhàn)略制高點

第二,定核心策略

第三,定打法

什么是戰(zhàn)略制高點?

就像機槍掃射需要一個制高點一樣。占據(jù)了制高點在今后的市場競爭就占據(jù)了競爭優(yōu)勢。

什么是核心策略?

就是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重心是什么,關(guān)鍵動作節(jié)點是什么。

就是如果只出一刀,這一刀能不能捅出血,如果只開一槍,這一槍有沒有打到敵人的炸藥包上。

什么是定打法?

就是根據(jù)戰(zhàn)略目標進行運營分解,把所有的任務(wù)分解給企業(yè)各個系統(tǒng),讓企業(yè)的所有資源配置能夠協(xié)同聚焦,上下一心。以終為始,服務(wù)最終目的。

這就是經(jīng)常說的,所有的事都是一件事,不謀全局不足以謀一域。

最后:

所有的失敗,都不是因為資源和資金不夠,而是決策失誤導(dǎo)致經(jīng)營方向偏差的結(jié)果。

失敗的本質(zhì)原因,是把有限的,寶貴的,人財物等資源配置到那些不能形成競爭力,以及消費者根本無感知的地方,一而再又再而三地支出大于收入。


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