雖然已經(jīng)是大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈滿天飛的2018年，絕大多數(shù)干餐飲的，本質上跟30年前其實也沒有什么很大的區(qū)別。

不過是拿個鋪、前后場請人、做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品...

那是因為這個行業(yè)大多都在重復建設，并沒有建立一套基本的系統(tǒng)，并不斷優(yōu)化。

西方的工商業(yè)文明之所以進化速度和東方的農耕文明不在一個量級，是整個系統(tǒng)型升級，而不是簡單的模塊提效。

我會持續(xù)致力于搭建餐飲業(yè)的系統(tǒng)框架，給所有的小伙伴分享。

這套系統(tǒng)一定不是最終版，但是會是一套相對完整且開放可迭代的系統(tǒng)。

少走彎路，就是捷徑。

站在經(jīng)營者角度思考，餐飲經(jīng)營是否可以簡單歸納為3大問題？

1、有多少數(shù)量的顧客會主動選擇來你這里？

2、體驗中可感知的價值能帶來多少回頭客？

3、各項成本都有哪些效率方面的競爭優(yōu)勢？

有多少數(shù)量的顧客會主動選擇來你這里

模塊拆解：

“有多少數(shù)量”的“顧客”會“主動”“選擇”“來”“你這兒”？

“有多少數(shù)量”

可以略模糊、但還是需要一個相對具體的數(shù)量區(qū)間，一切的經(jīng)營活動都是疊加在這個基礎之上。

這個數(shù)字和每一天真實的顧客數(shù)量、和同級商圈可比競爭對手每一天的顧客數(shù)量，數(shù)據(jù)之間的差距，都有助于不斷重構獲得顧客的系列動作。

“顧客”

身邊有很多好友、內部調研、外部咨詢公司也都說不錯，很可惜他們中很多人并不是顧客，能夠持續(xù)來光臨重復來消費的、而不是一錘子買賣的那些真金白銀掏錢消費的，才是你的顧客。

所有的經(jīng)營決策要最大化繞開“偽顧客”，最大化且無限接近“真顧客”。

“主動”

不是因為打折、優(yōu)惠、營銷、推廣…拉動的“被動”，而是冷啟動、自然地“為一個理由”而來。

“選擇”

來之前都是做選擇題，能夠從備選中更容易獲得勝出。

顧客需要一個選你而不是選別人，或者更高頻率選你的理由。

“來”

首先需要有足夠多的顧客“知道”，“來”的動作只是“知道”的轉化。

怎樣讓顧客的“來”障礙最小化、便捷最大化？

“你這兒”

來的時候滿懷期待，來了之后超預期的感受。

下次來記得住是哪家，轉介紹的時候講得明白是哪家。

再把問題還原一遍：

有多少數(shù)量的顧客會主動選擇來你這里？

1)顧客為啥來啊，為啥不去別家啊，或者為啥來你這兒的次數(shù)比別家高？

2)別把資源浪費在“偽顧客”身上，最大化且無限接近“真正的顧客”；

3)經(jīng)常、系統(tǒng)了解每天新來的顧客主要都是從哪里知道的啊，吸引他們來的主要原因是啥呢？以此來不斷復盤；

4)讓獲客的系統(tǒng)不是一成不變，而是能夠不斷持續(xù)優(yōu)化、迭代；

5)讓顧客明明白白知道你們店叫啥、好在哪里;

6)因為...

體驗中可感知的價值能帶來多少回頭客

模塊拆解：

“體驗中”“可感知”的“價值”能“帶來多少”“回頭客”？

“體驗中”

整個體驗五感六覺的每一條感知通道，都是以不同角度傳遞著同一條清晰的什么信息？

“可感知”

可感知程度=有效性，不可被感知=零。

如何讓這條清晰的具體信息，讓更多的消費者清晰地感知到？

“價值”

如何讓這條具體的可被感知的信息，在顧客的認知中有著“獨特”的價值？

“帶來多少”

每天有多少顧客能夠被強烈感知，強烈感知的程度和數(shù)量，決定了顧客再一次光臨。

“回頭客”

如何從每一位回頭客這里了解到他們之所以成為回頭客的主要原因？

以此調整、優(yōu)化、迭代整個體驗中重點傳遞的信息的內容及方式。

再把這個問題還原一遍：

體驗中可感知的價值能帶來多少回頭客？

1)聚焦到一個具體可讓顧客感知的點；

2)門頭啊、品牌名稱啊、空間啊、主色系啊、等等等等都以不同形式來表達這個價值點；

3)哪些顧客的感知度低、哪些感知度高，逐漸優(yōu)化出感知度高的部分和回頭客之間的因果關系；

4)不斷優(yōu)化五感六覺的內容以及傳遞的方法；

5)體驗過程做到簡潔有效、只表達可帶來回頭客的價值點而沒有多余動作;

6)用力在顧客無感知的地方，下圖就是經(jīng)常發(fā)生的案例...

各項成本都有哪些效率方面的競爭優(yōu)勢

模塊拆解：

“食材成本”、“房租成本”、“人工成本”、“其他成本”有哪些效率方面的競爭優(yōu)勢？

“食材成本”

如何讓食材不僅僅是基礎型生產(chǎn)資料，而是能夠成為顧客可感知的可帶來回頭客的價值中重要的生產(chǎn)資料?

“房租成本”

如何讓地理位置、面積、外部、內部…等一切與商鋪有關的資源，不僅僅是基本的生產(chǎn)資料，而是能夠成為顧客可感知的可帶來回頭客的價值中重要的生產(chǎn)資料?

“人工成本”

如何讓每一位一線人員不僅僅是基本的生產(chǎn)資料，而是能夠成為顧客可感知的可帶來回頭客的價值中重要的生產(chǎn)資料?

“其他成本”

如何讓每一項其他成本不僅僅是基本的生產(chǎn)資料，而是能夠成為顧客可感知的可帶來回頭客的價值中重要的生產(chǎn)資料？

再把這個問題還原一遍：

各項成本都有哪些效率方面的競爭優(yōu)勢？

1)不斷重新定義問題，才能找到讓每一項成本看作不僅僅是基本的生產(chǎn)資料，而是能夠成為顧客可感知的可帶來回頭客的價值中重要的生產(chǎn)資料。

2)打開成本的思維框架，以投資的視角、站在顧客價值角度，經(jīng)營及不斷重構每一項資源。

3)每個動作都像下圖一樣的666...現(xiàn)在是不是要再加個skrr...

整體解題的思維框架：

1、最大化且長期的可優(yōu)化、迭代的獲客系統(tǒng)；

2、最大化且長期的可優(yōu)化、迭代的留客系統(tǒng)；

3、最大化且長期的可優(yōu)化、迭代的資源重構系統(tǒng)。

這三個問題你們有哪些不同的解法？

本文來源：餐飲業(yè)那些事，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！