90后創(chuàng)業(yè)者，大談顛覆傳統(tǒng)的不在少數(shù)。

從英國留學回國，原本讀金融的他，轉而扎進了餐飲創(chuàng)業(yè)，不過他敬畏傳統(tǒng)餐飲，也樂于傾聽餐飲前輩的意見，Colormore沙拉創(chuàng)始人曹驍笑言自己是很聽話的90后。

的確，作為一個初創(chuàng)企業(yè)，Colormore在摸索中不斷調整改進，尤其在沙拉行業(yè)關乎生死的供應鏈上。

從新發(fā)地到蜀海，砍掉上游供應鏈，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

主食沙拉由于無需烹飪，以水果蔬菜為主要食材，為保證口感，食材是否足夠新鮮十分關鍵，而食材新鮮與否，與沙拉的上游供應鏈關系密切。

Colormore的運營負責人來自北京一家沙拉店，擁有5年的沙拉店運營經(jīng)驗，基于此，Colormore一開始的上游供應鏈，自然而然選擇了原來沙拉店的供應鏈資源。與新發(fā)地的采購專員直接對接，采購蔬菜、水果、雞肉等食材，牛肉、魚肉等食材則從國外進口。

如今Colormore銷售的沙拉采用預訂模式，因此廚房基本不用冷庫。每天凌晨從新發(fā)地采購好食材，運輸?shù)綇N房直接進行洗切加工，以備早上制作沙拉使用。

曹驍向筷玩思維透露，采訪當天上午他剛剛接觸了蜀海供應鏈公司(海底撈供應鏈服務由其提供)，雙方的供應鏈合作基本敲定。經(jīng)過一段時間測試后，蜀海將正式向其提供洗切好的凈菜，凌晨統(tǒng)一用冷鏈車運到其廚房。

這意味著以后Colormore的食材準備基本采用專業(yè)工廠代工，自身不再涉足上游供應鏈。

曹驍?shù)倪壿嫑]有錯，洗菜切菜是整個沙拉產(chǎn)業(yè)鏈條中最費人力、最費時間的環(huán)節(jié)，在訂單規(guī)模較小、議價能力有限的時候，將上游供應鏈直接外包給第三方公司，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是一種理性的選擇。

外包倉儲物流，以輕模式換取更大的產(chǎn)品投入比重

Colormore的廚房單日產(chǎn)能在1300-1500盒沙拉，目前單日訂單量一般在350盒左右。廚房將食材配搭裝盒后，沙拉不在廚房冷藏停留，直接由冷鏈車送到各個區(qū)域配送站點。

位于百子灣的廚房輻射范圍有限，國貿(mào)區(qū)域以外的地區(qū)需要物流配送站點進行中轉。比如望京區(qū)域每天大約150盒的訂單量，廚房做完以后，由冷鏈車集中送到望京的配送站點，配送站點再將沙拉分發(fā)給配送員，進行最后一公里配送。

物流中轉的理想狀態(tài)是，沙拉通過冷鏈車送到配送站點后，直接進行分發(fā)，此時無需配送站點進行冷藏保鮮。采用預訂模式銷售沙拉，配送時間可控性變得更強，利于物流中轉更接近理想狀態(tài)。配送站點冷藏功能主要作用在于：當冷鏈車提前送達時對沙拉進行短暫保存。

目前其跨區(qū)域配送站點采用與第三方公司合作的方式，由生活半徑提供對應服務，包括望京、金融街和中關村三個區(qū)域。配送站點的租金、冷藏設備、人力投入需要一筆不小的資金，借助第三方服務，讓處于初創(chuàng)期的Colormore不用為倉儲投入過多的資金成本。

同為沙拉外賣品牌的甜心搖滾沙拉則選擇了偏重模式的倉儲布局，在一定區(qū)域建立微倉，作為其沙拉產(chǎn)品的存儲、配送中轉樞紐。雖然投入大，但是對于倉配鏈條中沙拉的保鮮把控也更為主動。

最后一公里物流配送，Colormore也外包給了生活半徑，只在國貿(mào)區(qū)域保留了原有6人的自營物流。

為何保留了6個人，曹驍?shù)慕忉屖牵阂环矫媸莿?chuàng)業(yè)初期一起打拼的情感因素;另一方面是他們認識最多新老客戶，是最接近最了解客戶需求的人，也是客戶反饋產(chǎn)品問題最便捷的渠道，曹驍賦予他們更加靈活的向新老客戶提供優(yōu)惠的權力，他們的工作內容也將慢慢向市場方向偏移。

初創(chuàng)期的Colormore將重資產(chǎn)的倉儲物流全部外包，為自身省下更多資金，用于沙拉產(chǎn)品的研發(fā)和迭代。

2000多盒沙拉引發(fā)供應鏈重塑，訂單驟降到10%帶來的重新思考

互聯(lián)網(wǎng)傳播是把利劍，使用不當容易傷到自己。

互聯(lián)網(wǎng)人出身的曹驍深刻體會到了。

2016年4月6日，Colormore對外推出新品嘗鮮活動，第一天賣了800多單，第二天賣了1200多單。由于預估不足，所有辦公室員工被派到廚房幫忙，曹驍也親自上陣刨土豆，連續(xù)48小時，廚房沙拉做不出來，做出來的沙拉物流配送又跟不上。初心雖好，可效果適得其反。

對于此類活動，通過限量的方式可以將活動最大訂單量控制在廚房最高產(chǎn)能和物流配送能力的范圍內。曹驍團隊并非沒有考慮到，只是互聯(lián)網(wǎng)活動每多一個門檻都會產(chǎn)生折損，限量之后有些人未必就會參加后面持續(xù)的活動，基于這種考慮，最終活動沒有設置門檻。回想起來，曹驍笑稱“當時有點幼稚”。

同月21號，與宅食送CEO穆楊聊過之后，曹驍意識到自己的人力、原材料、物流成本控制都不達標。

訂單量的不確定性為廚房生產(chǎn)和物流配送帶來不可控因素，加上供應鏈效率亟待進一步提升，促使曹驍做出改變的決定。

4月22日，曹驍跟合伙人一夜沒合眼，抽了整整一包煙，最終做出將即點即食改為預訂的決定。

采用預訂模式，采購環(huán)節(jié)上，根據(jù)預訂的訂單量，可以更加準確進行食材的定量采購，避免由于過量采購形成的貨損，同時也沒有了過量采購造成的剩余食材冷藏存儲問題，削減了對應成本。

沙拉制作環(huán)節(jié)上，即點即食時，假如來了一個牛肉沙拉訂單，廚房開始制作牛肉沙拉，新來一個三文魚沙拉訂單，就會在制作完牛肉沙拉后接著進行三文魚沙拉的制作，各個沙拉產(chǎn)品交叉制作，顯得非常混亂。預訂模式下，每款沙拉產(chǎn)品可能都是上百盒統(tǒng)一制作，集中進行流水線生產(chǎn)，利于確保產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性。

物流配送環(huán)節(jié)上，預訂模式下不管是廚房到配送站點的同城物流，還是配送站點到消費者手中的末端物流，都更易于把控時間。

早前甜心搖滾沙拉就已采用預訂模式。

令曹驍沒有想到的是，當即點即食變?yōu)轭A訂模式后，訂單量從原本200單驟降到20單。

主食沙拉的消費者多數(shù)追求健康的生活方式，對生活有規(guī)劃，因此普遍能夠接受預訂模式，甚至為了配合健身、輕體等需求，會預訂針對性的沙拉周套餐。正常情況下訂單量不應該因為預訂模式驟降。

經(jīng)過分析，曹驍?shù)贸隽私Y論：當時的消費者很多并不是真正的目標消費者。初期Colormore獲取消費者的手段主要是新媒體推廣，通過大號導流到微信公號再進行轉化，消費者不夠精準，很多消費出于嘗試心理，并非主食沙拉的真正消費者，所以復購率不到40%。

這與Colormore當時的新媒體推廣渠道的選擇可能也有一定關系。甜心搖滾沙拉通過KOL(意見領袖)推廣獲取消費者時也會涉及新媒體渠道，不管是KOL還是新媒體渠道，其在選擇上都有一定針對性，比如健身達人和健身關聯(lián)的新媒體渠道，如此獲取目標消費者的可能性更高。

發(fā)現(xiàn)問題后，曹驍自然也對獲取消費者的方式進行了針對性調整，改用線下地推。直接到寫字樓里的公司詢問有沒有喜歡吃沙拉的，如果有就會直接找到那個人，問他吃過哪家的沙拉，能夠回答出來的說明真的喜歡沙拉，就直接送他一個Colormore沙拉試吃。

這種方式耗費人力和時間成本雖然大，但是精準度高，消費者試吃認可產(chǎn)品的話，往往能夠形成有效的口碑傳播。如果消費者對產(chǎn)品不滿意，Colormore會根據(jù)消費者意見對產(chǎn)品進行改良，如果消費者認可改良后的產(chǎn)品，以后預訂時自行備注需求即可。

調整消費者獲取方式1個多月后，其訂單量回到了原來的水平。通過預訂模式反向作用供應鏈，產(chǎn)能、產(chǎn)品逐步穩(wěn)定下來。

2016年5月，Colormore沙拉獲得創(chuàng)園國際50萬人民幣種子輪融資，目前已實現(xiàn)盈利。其天使輪計劃融資300萬人民幣，出讓10%股份，借助資本加速市場擴張腳步，進一步深耕北京市場，今年年底服務覆蓋四環(huán)以內區(qū)域，并進軍上海。

加速擴張離不開穩(wěn)定的供應鏈基礎，隨著規(guī)模不斷擴大，對Colormore沙拉供應鏈的要求勢必還將不斷提高。

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