2015年，廣東溫氏食品集團股份有限公司營業(yè)收入達到480億，全年增長35%以上，凈利潤的增長達到110%到135%，保守估計可達到65億元。在經(jīng)濟寒冬中，原本名不見經(jīng)傳、以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務的農(nóng)業(yè)企業(yè)比肩華為，實現(xiàn)了逆勢增長。

在當前這個充滿不確定性的“霧霾時代”，中國企業(yè)集體焦慮，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為其唯一出路。我們始終相信，不景氣的環(huán)境反而是那些好公司的機會。然而什么才是一家好公司？中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與關鍵因素究竟是什么？

8月15日，正和島頭啖湯商學院攜手人力資本部落走進市值2000億的溫氏集團，逐步揭開其神秘面紗。

▌傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)不需要90后們來搗亂

1983年，廣東新興縣農(nóng)民溫北英組織了村子里七戶人家，湊齊8000塊錢創(chuàng)立了如今溫氏集團的前身。30多年創(chuàng)業(yè)之路，起初的“七戶八股”如今成為市值2千億的農(nóng)業(yè)巨頭，雞豬養(yǎng)殖規(guī)模全國第一，甚至大于行業(yè)第二到二十名之和。

從廣東中西部一個偏僻的山村成為中國創(chuàng)業(yè)板第一市值股、中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競爭實力的企業(yè)，溫氏的很多成功經(jīng)驗值得研究。首先要提到的，是它們選對了農(nóng)業(yè)這個行業(yè)。

上世紀八九十年代物資短缺，幾乎都是賣方市場。溫氏踏著時代的節(jié)奏進入了高速成長期，前20年基本堅持養(yǎng)雞為主，近10年公司產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整開始高速發(fā)展養(yǎng)豬，如今雞豬產(chǎn)業(yè)占到溫氏產(chǎn)值的90%。可以說，能夠準確抓住時代“風口”，是溫氏成功的關鍵因素之一。

戰(zhàn)略是一種選擇，只有大市場才能孕育大企業(yè)。農(nóng)業(yè)是一個大市場，我們經(jīng)常講這個行業(yè)一旦做到一定程度，想死都死不了。農(nóng)業(yè)的核心問題是效率，包括單位土地產(chǎn)出，人均產(chǎn)出。解決效率問題，就要靠“規(guī)模化、工業(yè)化”。溫氏通過工業(yè)化、規(guī)?；鉀Q了農(nóng)業(yè)和農(nóng)村的效率問題，同時通過“公司+農(nóng)戶”的方式，輕資產(chǎn)地將分布式的小規(guī)?！梆B(yǎng)殖車間”串聯(lián)成大規(guī)模經(jīng)營。溫氏掌控育種、飼料、獸藥、養(yǎng)殖技術等高技術環(huán)節(jié)，而將“養(yǎng)殖車間”以緊密管理的方式外包出去。在中國，養(yǎng)殖業(yè)不同于種植業(yè)，規(guī)模化的問題比較容易解決，另外養(yǎng)殖業(yè)是一個傳統(tǒng)型行業(yè)，所謂的顛覆性創(chuàng)新是不容易的。所以可以說，溫氏的成功首先是戰(zhàn)略選擇的成功。

夏驚鳴點評：

溫氏的成功首先要考慮時代背景，放到今天情況可能會大不相同?，F(xiàn)在，很多人否定雷軍的“風口論”，認為他是機會主義者，雖然小米出了點問題，但是不應該把他的一切都否定掉。一個企業(yè)要做戰(zhàn)略選擇的前提一定是選擇“風口”，當年聯(lián)想的成功，是因為選擇了電腦發(fā)展的風口；華為的成功是因為選擇了通訊建設的風口；小米的成功是智能手機的風口……如果企業(yè)進入一個新的行業(yè)，一定要選擇高速成長期，或者創(chuàng)造成長期。

中國短缺經(jīng)濟和投資驅(qū)動時期，需求驅(qū)動的機會很多，而現(xiàn)在是創(chuàng)新驅(qū)動時期了。假如你選擇的這個行業(yè)是一片“紅海”，如果你不能通過創(chuàng)新創(chuàng)造新風口，不可能很好地活下去。

▌專注產(chǎn)業(yè)鏈前端，注重價值創(chuàng)造和長期性

農(nóng)牧行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈自上而下可以分為育種、養(yǎng)殖、屠宰、加工、流通多個環(huán)節(jié)。與雙匯、金鑼、得利斯等肉食加工環(huán)節(jié)知名企業(yè)有所不同，溫氏專注于育種、養(yǎng)殖等產(chǎn)業(yè)前端。前端環(huán)節(jié)實際上是一種準制造文化，注重規(guī)模、成本控制等；后端環(huán)節(jié)的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農(nóng)牧企業(yè)做到行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的半程封閉這樣一個程度是比較合理的。溫氏的結構優(yōu)勢，在于在生豬、雞鴨屠宰之前的半個產(chǎn)業(yè)鏈條上占了主導地位。未來溫氏必然會將產(chǎn)業(yè)鏈從養(yǎng)殖環(huán)節(jié)向后移，最終走向產(chǎn)業(yè)鏈一體化。這就是它的基本的商業(yè)模式。

結構定好了之后，需要考慮企業(yè)的價值創(chuàng)造活動怎么運行。

施煒點評：

可以說沒有一個結構或商業(yè)模式是別人完全不能模仿的。有人說淘寶不可模仿，其實不然。我認識一個年輕人，他搞了一個名為楚楚街的“小阿里”，就是95后人群的淘寶。這是目標客戶的垂直切分，這種切分多了，淘寶的業(yè)務就會受到影響。同理百度搜索也可能被各種各樣的服務功能給替換掉。所以結構的優(yōu)劣，差別只在于被模仿程度的大和小而已，在于模仿屏障的高或低而已。同樣的結構，有人運營并且創(chuàng)造了價值，有人運營不好就無法創(chuàng)造價值。好多人把運營不好歸罪于結構，這不夠科學。當然，結構和運營肯定是相互聯(lián)系的，結構太復雜或太高高在上。運營能力無法支撐，反過來說明結構不具有可行性。

從價值鏈運營角度看，溫氏的利潤從哪里來呢？首先是優(yōu)良品種。也就是育種環(huán)節(jié)。以豬為例，溫氏很長時間內(nèi)提供給農(nóng)民養(yǎng)的品種是瘦肉型豬，是“外三元”，這個品種的優(yōu)勢在于市場定價高于其他品種。例如，土雜的生豬價格如果每斤8.5元，良雜的生豬每斤就有8.8元，外三元的生豬就是9.2元。還有，溫氏將斷奶后的小豬交給農(nóng)民去養(yǎng)，為農(nóng)戶承擔了風險較大的母豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。

價值流進入了養(yǎng)殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創(chuàng)新——公司+農(nóng)戶。溫氏選擇農(nóng)民，幫助農(nóng)民建設養(yǎng)殖設施，然后把豬崽或雞苗給你，飼料給你，同時提供養(yǎng)殖技術服務。不要小看這個服務，它非常非常重要。溫氏扶持農(nóng)戶養(yǎng)豬（或養(yǎng)雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價格。這樣就把農(nóng)民最擔心的是經(jīng)營風險排除了，他可以安心地養(yǎng)豬。市場行情低的時候怎么辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價跌到谷底時溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農(nóng)民有利益可圖，否則農(nóng)民就不跟你合作了。當然豬價高漲的時候，公司和農(nóng)戶可以分享市場的更多利益。

在戰(zhàn)略上，溫氏堅守的是聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅持以畜牧業(yè)為主業(yè)的發(fā)展方向，堅持做中國規(guī)模最大、效益最好、管理技術最先進的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。而在品種改良、環(huán)保、企業(yè)+農(nóng)戶標準復制模式上又完全是獨創(chuàng)模式。中國的養(yǎng)殖企業(yè)過去全部依靠引進西方品種，只有溫氏堅持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎上的改良品種。在中國的養(yǎng)殖業(yè)解決不了環(huán)保問題時，溫氏恰恰在環(huán)保方面加大投入，適應了中國養(yǎng)殖行業(yè)的環(huán)保需求。

▌長期性的關鍵要靠技術驅(qū)動

溫氏雖然所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但它其實并不傳統(tǒng)，可以說本質(zhì)上是一家高科技公司。以豬肉為例，溫氏優(yōu)化育種和提升成活率，每市斤的成本都比別人低一些。溫氏有很多顛覆性舉措，研發(fā)創(chuàng)新大大降低了成本，影響了國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如在飼料配方上的創(chuàng)新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使營養(yǎng)價值可以替代玉米，這項科研配方每年至少節(jié)省了溫氏幾個億的飼料采購成本。溫氏雞種的更新?lián)Q代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長速度比4號竹絲雞可以節(jié)省17天左右的上市時間，大大降低了養(yǎng)雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創(chuàng)。

溫氏從上世紀九十年代起就開始了與華南農(nóng)業(yè)大學的合作，所以在祖代的繁育上、在基因庫的建立上，溫氏通過幾十年來的不斷篩選研究，建立起了技術上的高壁壘。

技術創(chuàng)新最重要的是要有機制保障。溫氏通過授權技術部門自主研發(fā)，通過建立科研基金解決成本之憂，通過科研補貼鼓勵下屬單位參與創(chuàng)新，通過多項獎勵激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情。所以說創(chuàng)新不是簡單的投入，最重要還是要有機制保障、鼓勵員工創(chuàng)新。所以它的自主創(chuàng)新能力非常強。

▌“人本思想”打造核心競爭力

如今溫氏擁有在職4500人，其中勞務合同10000人，全國家庭農(nóng)場63000多戶。

雖然溫氏所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，是一個以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為主導業(yè)務的企業(yè)，但是它從創(chuàng)立之初就以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享為機制。

在90年代初，溫氏一方面開展對外合作，一方面以高薪+股權引進大學生來到偏僻的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)，并開始了合伙式的全員持股。溫北英很早就認識到人力資本的價值，提出企業(yè)發(fā)展的關鍵是人，能否強力調(diào)動各方人員積極性是最主要的一環(huán)，要通過員工持股提升人力資本價值，真正實現(xiàn)與員工齊創(chuàng)美滿生活的夢想?，F(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

溫氏最早在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場、股票交易市場，在它沒有上市之前，就模擬股市的運作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價買賣，這在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。

這一系列的舉措，都是建立在重視知識資本價值，圍繞戰(zhàn)略目標解決動力機制，對人力資本價值的尊重之上，溫氏將之概括為“競爭合作、齊創(chuàng)共享美好生活”。

在合作農(nóng)戶的選擇上，溫氏也會主要選出那些有一定資金，有學習能力，愿意跟著去導入科學養(yǎng)殖方法的新型農(nóng)戶。而那些農(nóng)民跟溫氏合作，擔任的角色就是“車間主任”，他們不用承擔太多資本和市場行情上的風險，一年下來能的收益和規(guī)模成正比，有的能達到幾十萬，所以形成了一個穩(wěn)定的合作關系。這種經(jīng)營模式其實是保護了農(nóng)民在養(yǎng)殖這種周期性行業(yè)的驚濤駭浪中不翻船。在“公司+農(nóng)戶”模式中，農(nóng)民養(yǎng)的豬、雞，產(chǎn)權是溫氏的，雙方是代養(yǎng)關系，農(nóng)民不能隨意處置。這樣的契約也有效防止了農(nóng)民的投機行為。

可以說溫氏的成功，是將“公司+農(nóng)戶”的業(yè)務運作模式不斷精進的成功。比如牲畜養(yǎng)殖的操作規(guī)范，比如整個運作體系，合同的訂立、農(nóng)戶在管理系統(tǒng)中開戶、怎么交押金；欠缺啟動資金怎么辦；養(yǎng)什么品種、養(yǎng)多少、怎么領飼料、定時養(yǎng)殖技術服務怎么進行；再比如怎么核算——核算定價的一個主要原則就是確保農(nóng)戶外出打工不如在家養(yǎng)殖；再比如行情大漲怎么辦，價格劇烈下行怎么辦，飼料原料價格大漲怎么辦，飼料原料價格劇烈下行怎么辦；如何監(jiān)督到農(nóng)戶不守規(guī)矩買外部飼料，或?qū)㈦u、豬賣給其他公司，如果出現(xiàn)又怎么辦等等。類似這樣的發(fā)現(xiàn)，都是溫氏的員工在運作過程中不斷總結、不斷持續(xù)改進的結果。

像雞和豬做這么大規(guī)模的“公司+農(nóng)戶”模式，全國只有溫氏這一家，這種模式艱難程度遠遠超過自己建工廠養(yǎng)殖。為什么“公司+農(nóng)戶”很難拓展？因為缺少服務體系。不同于歐美養(yǎng)殖業(yè)工業(yè)化，“公司+農(nóng)戶”模式如果做大規(guī)模需要太多服務人員，而服務人員隊伍不是一天兩天積累起來的，這需要一個慢功夫。所以這個模式不是一朝一夕能做成的。而溫氏“公司+農(nóng)戶”的運營體系的高效恰恰來源于這個體系的穩(wěn)定，而維持這個體系的穩(wěn)定，核心在于溫氏堅定不移的保障養(yǎng)殖戶的利益。

▌企業(yè)凝聚力背后，是將“齊創(chuàng)共享”的企業(yè)文化慢工做細

溫氏的歷史上曾經(jīng)有兩次巨額虧損，都因為不可控的疫情。一次是在90年代，還有一次是前年。溫氏為保證農(nóng)民不虧損，90年代拿出2.56億元賠償農(nóng)戶，公司甚至差一點破產(chǎn)；2013年的H7N9，為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬上賺到的44億拿出來，賠了36個億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經(jīng)微乎其微。

在利益的分配上，溫氏遵循先農(nóng)戶，再員工，最后股東的原則，始終堅持不與農(nóng)戶爭利，不將市場風險轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶。不僅如此，在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴重的情況下，仍然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。所以，在它5萬多個養(yǎng)殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關系，企業(yè)積累下的信譽度極高。

在遇到兩次危機時期，很多養(yǎng)殖戶主動要求共渡難關，不拋售股權，與之合作的家庭農(nóng)場、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動籌集資金幫助集團度過過難關。員工更是主動要求減薪和緩發(fā)工資，支持企業(yè)走出低谷。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農(nóng)戶不要這個補貼，它還是會這么做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風險共擔的原則。

彭劍鋒批注：

這是什么精神？正是體現(xiàn)其言行一致的企業(yè)價值觀，哪怕企業(yè)破產(chǎn)也要說到做到的一種境界，這是絕大多數(shù)企業(yè)所無法企及的。做企業(yè)，不能過度實用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會被看穿的。

企業(yè)的價值觀不在于語言的華麗與否，不在于是否趕超時代，關鍵在于能否認認真真地落實到位。溫氏價值觀是樸實而簡單的，但落實價值觀的手段、機制與流程卻是復雜的系統(tǒng)工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在于持之以恒地堅守它所秉持的核心價值觀，不管遇到什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)的價值觀始終堅守。

所以我們一再地強調(diào)，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，一定要回歸到人與客戶的原點上去思考，我們是不是真正為客戶創(chuàng)造價值。

中國許多企業(yè)之所以做不大，活不長，就在于常常會為了獲取短期利益而斷送長期的戰(zhàn)略價值，為了短期的生存而犧牲了公司的長期發(fā)展，而溫氏的可貴在于，在價值觀上說到做到，在戰(zhàn)略上想明白，達成共識，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點上實現(xiàn)突破，以價值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標奮斗，這就是一個企業(yè)的成功之道。

可以說溫氏真正做到了客戶價值最大化、人力資本價值最大化。在內(nèi)部管理方面，溫氏的人力資源導向，有這么幾條:

第一，避免人才高流動。

這有點兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經(jīng)理得兩年，提拔到中層，好幾個兩年過去了。二十歲的小伙來參加工作，到三十歲才能做一個區(qū)域老總，做到事業(yè)部高層，那得五十多歲，當然，也有年輕一些的。這其實就是一個長期合作模式，避免內(nèi)部人才的高流動。

第二，溫氏尊重歷史 讓“老實人”有飯吃。

溫氏90年代就實行了全員股份制，現(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個溫氏家族的11個人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長溫鵬程持股比例僅占4.16%。

在溫氏有句真實的說法“你在清華隨便遇到個老頭很可能就是大師；你在溫氏隨便遇到個保潔可能就是個千萬富翁?！庇脺厥先肆Y源部總經(jīng)理吳夙強的話說，今天留下的溫氏大股東，一般都是頭腦沒那么靈活的。頭腦靈活的早早賣掉了股份，堅持跟著溫氏走的老實人，財富一直積累到現(xiàn)在。

溫氏的人以前有股份，現(xiàn)在還是有股份。溫氏不像有些老板，給了股份后，過了幾年想把股份給剝奪回來。這種現(xiàn)象特別多，表現(xiàn)為新老交替問題。但溫氏的梯隊交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層干部，或者去做高層，但有一些慢慢轉(zhuǎn)去做一些輔助工作。這些人有股份以后，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現(xiàn)象。而我們很多企業(yè)是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老板在股權激勵時，很糾結于這個人將來行不行，這是難以預測的問題。溫氏在這個問題上特別豁達，給了就給了。因為原則是不一樣的。

第三，非高壓的合理考核機制。

不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那么劍拔弩張。當然也有對事業(yè)部做的評價，但是基本上合情合理。比如，雞價猛漲，相關事業(yè)部應該做出更好的業(yè)績。雞價不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，這個時候考核就應該有彈性。從而繼續(xù)奮斗。

第四，授權充分。

溫氏不像美的，有很規(guī)范的厚厚一本分權手冊，細到燈泡誰去買，大到采購原材料、投資等，每一級的干部有多少權一看就知道。溫氏管理沒那么嚴格，但是事情分下去之后，權限程度跟負責這件事的人有很大的關系。老板可能給一些分支機構老總很大的權力，基本上不過問。表面上看溫氏好像有點兒非規(guī)范，但其針對性強，管理有效。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權雖然模糊但是比較充分。

▌基于心理契約的君子之道 將是未來中國管理的必修課

仔細思考溫氏這一系列的管理特點，中心詞就是兩個字——信任。溫氏實際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機會下次做好……

這就需要彼此建立一種正向的心理契約。實際上溫氏它的文化以君子之道待人，是基于信任的長期合作，對普通員工如此，對農(nóng)民也如此。比如為什么很多企業(yè)做不大“公司+農(nóng)戶”，因為它沒有與農(nóng)民建立這種正向的心理契約。

溫氏有鄉(xiāng)村共同體文化的基因，這與日本的企業(yè)文化非常相似，所謂鄉(xiāng)村共同體文化，就是包括供應鏈、客戶自然組成一個共同體，為豐田供應輪胎的企業(yè)，祖孫幾代做相同的事，因為彼此信任，大家就沒有什么投機主義傾向。就是君子之道，彼此信任，心理契約。所以豐田汽車在美國召回，但日本的車不會召回，因為豐田汽車在日本比較穩(wěn)定，你只要把事情給供應商說清楚，供應商會與車廠同舟共濟。

這種鄉(xiāng)村共同體文化同樣也在溫氏表現(xiàn)出很強的生命力。溫氏所在的新興縣，人員不怎么流動。在這個地方大家守望相助，它是一個長期合作社區(qū)，人與人之間一旦有長期合作的時候，彼此就是君子。所以董事長溫鵬程在總結溫氏經(jīng)驗時，其中一條就是“不離開新興”，因為離開這個地方，這一共同體就會被燈紅酒綠瓦解。

聯(lián)系到中國式管理，盡管中國企業(yè)在管理上邏輯含糊，但中國文化里面有些對人的原則企業(yè)是可以借鑒的，比如將心比心，己所不欲勿施于人等，基本上是儒家文化。而儒家文化中的包括君臣父子，我們把它那種人生依附去除掉，實際上它也有決策意識，為君要有為君的樣子，為臣要有為臣的樣子，為父要慈，為子要孝，那么父親不慈子就可以不孝，君如果不仁臣可以不忠，實際上是有一種制約關系在里面的。

相互承諾，彼此信任，心理契約，就是君子之道。這就是長期博弈理論。只要企業(yè)和員工是長期合作、共同成長的，彼此就都沒有投機主義，這個時候達成的都是正向的心理契約。

君子之道不是老講大道理，那是偽君子之道。真正的君子之道是尊重個體的價值，尊重對方的價值，超越你的期望。最基本的原則就是利益要到位，其次才是尊敬、協(xié)同，形成穩(wěn)定的制約關系。而君子之道待人，可能要成為我們中國未來企業(yè)非常重要的原則。