合作商戶集體出走 黃太吉客服:公司正在整頓專欄
互聯(lián)網(wǎng)+的到來,催生出很多新型的商業(yè)模式,而黃太吉就是一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲很典型的例子。自2012年黃太吉火爆互聯(lián)網(wǎng),經(jīng)歷多次轉(zhuǎn)型后,黃太吉現(xiàn)在面臨的局面卻顯得非常尷尬。
1營銷過度,產(chǎn)品體驗(yàn)太差
黃太吉的創(chuàng)始人是赫暢,他曾經(jīng)在百度、去哪兒、谷歌擔(dān)任過品牌與用戶體驗(yàn)管理工作,后創(chuàng)辦兩次數(shù)字營銷企業(yè),積累了豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)。
2012年7月起,黃太吉開始了萬花筒一般的營銷技法:外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅,一時紅遍互聯(lián)網(wǎng)。賣煎果餅子的黃太吉進(jìn)入了公眾視線,它被認(rèn)為是中國新興互聯(lián)網(wǎng)餐飲典型代表。
赫暢通過微博發(fā)起活動、互動,在線上聚集粉絲,在線下門店消費(fèi)粉絲,互聯(lián)網(wǎng)只是營銷手段,中間的環(huán)節(jié)還是靠人手工攤煎餅的制作方法?;ヂ?lián)網(wǎng)的作用是導(dǎo)流,黃太吉比傳統(tǒng)餐企思路廣、動作大、配合巧,成就了最初的品牌影響力。
但不知道從哪天起,它終究還是被人們看透了,食客們嘗鮮過后,還是選擇了尊重自己的舌頭,不再被眼球經(jīng)濟(jì)所左右。
作為餐飲行業(yè),再多的互聯(lián)網(wǎng)思維,也要回歸到產(chǎn)品本質(zhì):口味、價(jià)格、位置。
不好吃,是黃太吉留給人們最深的印象。從大眾點(diǎn)評的的用戶評分我們就可以看到。黃太吉分店大部分評分都在3星左右,而同為互聯(lián)網(wǎng)思維的海底撈火鍋基本都是5星。
赫暢曾問到,好吃重要嗎?
餐飲好吃不一定重要,但是不好吃就一定重要了。對一家餐廳來講,好吃不好吃不僅僅是評價(jià)一家餐廳的標(biāo)準(zhǔn),而是基本要求了。除此以外的還有服務(wù),互動,打折促銷等等。
營銷勝過口味,慕名而去,味道一般,價(jià)格還不低,乘興而去,敗興而歸,用戶被營銷吊的口味高,吃后第一感覺卻覺得不值。以互聯(lián)網(wǎng)式的用戶體驗(yàn)來思考傳統(tǒng)美食,注重網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)而不重實(shí)在的食品體驗(yàn),真的難以說服大眾。
2多品牌運(yùn)營,管理不足
煎餅果子較為流行的是北方市場,普遍被作為早餐。黃太吉把銷售時間延長到午夜,希望把煎餅培養(yǎng)成午餐和晚餐,顯然這類型的消費(fèi)者并不多,無法被高頻次的消費(fèi),對于餐飲業(yè)來說,這是最致命的。
眼看著黃太吉并不能打開局面,赫暢想到了多品牌協(xié)同,以黃太吉為領(lǐng)導(dǎo),從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等品牌協(xié)同,意圖占領(lǐng)白領(lǐng)市場。
求勝心切的赫暢將門店地址都選在了CBD核心辦公區(qū),高成本成了命門。加上CBD可選擇的餐廳太多,多品牌又分散了資源,人們的關(guān)注度很難從煎餅果子的認(rèn)知中走出。
多門店多品牌的同時運(yùn)營,又加上團(tuán)隊(duì)缺乏成熟的管理體系,黃太吉走到了一個死胡同。
3轉(zhuǎn)型O2O外賣平臺,再次失敗
傳統(tǒng)模式的路子走不通,赫暢想到了轉(zhuǎn)換商業(yè)模式。2015年,赫暢宣布,其外賣“中央廚房”國貿(mào)CBD基地一號正式啟動,黃太吉正式加入在線外賣的競爭。營收方式類似其他外賣平臺,向合作品牌收取占交易額一定比例的平臺費(fèi)用和外賣物流配送費(fèi),此外也可以收取入駐品牌外賣產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用。黃太吉的目標(biāo)群體由終端消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌讲惋嬈放啤?
早在黃太吉加入O2O外賣這個領(lǐng)域之前,這個市場就已經(jīng)被美團(tuán)外賣,百度外賣以及餓了么占領(lǐng)。想要搶占市場,比的就是燒錢,資源以及人才,比起這些巨頭,黃太吉明顯不具備任何優(yōu)勢。
4合作成本高,商家紛紛出逃
2016年4月19日,黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類冠軍品牌的創(chuàng)始人,就入駐黃太吉外賣平臺與黃太吉創(chuàng)始人赫暢舉行了簽約儀式。
目前,在這8個簽約的品牌中,青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經(jīng)沒有出現(xiàn)在黃太吉外賣平臺的品牌館。
據(jù)有關(guān)商家透露,黃太吉要求用黃太吉的配送團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配送,而黃太吉為商家代加工以及配送的成本轉(zhuǎn)嫁給了商戶本身,每單的抽成比例高達(dá)40%-50%,而且商家還要自行對終端消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼。
目前美團(tuán)外賣、百度外賣、餓了么三大外賣平臺對于“大客戶”,每單的抽成比例約在15%-30%,另外還會聯(lián)合商戶向終端的消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼等。相比之下,黃太吉外賣平臺的低流量、高抽成,在多數(shù)合作商戶看來并不劃算。
黃太吉的代加工工廠成本高,不論是租金設(shè)備還是人工,都是一筆不小的開銷。如果要擴(kuò)張,資金的需求量就極大。但目前黃太吉的流量極低,第三方平臺并未從中得到任何益處,商家紛紛選擇了終止合作,就必然導(dǎo)致黃太吉的資金來源成了很大問題。
本身不具備餐飲管理經(jīng)驗(yàn),外賣平臺設(shè)計(jì)到的環(huán)節(jié)非常多,黃太吉根本無法應(yīng)付大規(guī)模擴(kuò)張后的經(jīng)營問題。黃太吉面臨著兩難的尷尬境地。
多次轉(zhuǎn)型的黃太吉并沒有像赫暢預(yù)想的那樣順利實(shí)現(xiàn)100億的營收,外賣平臺的路上還沒有暢通的時候,黃太吉又想往餐飲生態(tài)上做文章。我們無法預(yù)知這次轉(zhuǎn)型之后的黃太吉會是怎樣。無論什么樣的商業(yè)模式,餐飲終究還是要落向?qū)嵉亍?
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