除開各種客觀因素，和被神化的管理機制，從數(shù)據(jù)層面出發(fā)，我們來看看海底撈究竟是如何坐上餐飲行業(yè)頭把交椅的。

為什么那么多人喜歡海底撈？

不知道你們還記不記得，3月底4月初的時候，線下餐廳終于陸續(xù)開始營業(yè)，大家興高采烈地跑去恰火鍋，結(jié)果發(fā)現(xiàn)朝思暮想的海底撈比年前貴了不少，失望的朋友們在線上瘋狂吐槽，最后逼得海底撈出來公開道歉，并表示價格會恢復到1月的水平。

說實話，受疫情影響，幾乎所有餐飲企業(yè)都損失慘重，很多在復工之后就漲價了，但唯獨海底撈的漲價引起這么強烈的反響。

畢竟，它漲價真的影響到了很多人吃火鍋的體驗。這個影響范圍有多大呢？換算成真金白銀，你們應該就比較有體感了。

2019年，海底撈全年總收入265.56億，而另外一家主營火鍋的上市公司、手握新晉網(wǎng)紅火鍋湊湊的呷哺呷哺，2019全年總收入只有60.3億元，還不到海底撈的1/4。

再看看福布斯富豪排行榜，消費者硬是一口一口把海底撈創(chuàng)始人們給吃成了排位靠前的富豪。

那么有的人就要問了，小龍坎、大龍燚、香天下、高老九、蜀大俠、辣府、德莊、電臺巷……這些個火鍋它就不香么，大家非得去吃海底撈？

我小范圍研究了下，有人是因為服務好，有人單純想念拉面師傅的精彩表演和無限暢吃的西瓜，有人是因為大品牌背書口味和菊花都比較有保障，還有人只是因為在哪都能吃到海底撈。

但在商言商，海底撈能打敗這么多對手，主要是因為這二十年來，它一步步建立起了自己的護城河。

海底撈的護城河有哪些？

護城河是股神巴菲特提出來的投資理念。

帕特·多爾西在2009年出版的《巴菲特的護城河》里，詳細解讀了巴菲特的護城河理論，所謂護城河，就是企業(yè)的一種結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，可以避免競爭對手進行模仿或復制。

簡單來說，就是別人看著眼饞但是很難學習模仿的獨家優(yōu)勢。

在巴菲特的理論里呢，無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應和成本優(yōu)勢等都可以形成企業(yè)的護城河。

而海底撈的護城河，主要就建在無形資產(chǎn)和成本優(yōu)勢兩個方面。光說名詞你肯定覺得很抽象，我們給大家具體解讀一下。

1、無形資產(chǎn)

無形資產(chǎn)就是沒有實物形態(tài)的資產(chǎn)，包括品牌、專利等等，這是企業(yè)最有價值的競爭優(yōu)勢。對于海底撈來說，這個重要的無形資產(chǎn)，就是品牌。

1994年，賣了兩年麻辣燙的張勇夫婦，跟同學夫婦一起在四川簡陽開出了第一家海底撈。

剛開始的時候張勇不太會炒料，火鍋味道就比較一般，拼口味沒啥競爭力，為了生存下去呢，只能在服務態(tài)度各方面都做得更好點。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，服務還真能彌補味道上的不足，有很多顧客吃這一套，成為回頭客，于是海底撈更加賣力地在服務上精益求精，“服務高于一切”也成為海底撈的核心理念。

沒想到歪打正著?；疱伇緛硎莻€同質(zhì)化競爭比較厲害的行業(yè)，靠口味做出差異化很困難，海底撈主打服務，形成了差異化競爭，品牌特色就這么做出來了。

到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這種跟所有火鍋店都不一樣的點，就更容易傳播開來。

“海底撈的員工，除了不幫你付錢，啥都幫你做”。即使你不會因為服務選擇吃海底撈，甚至可能跟DT君一樣社恐，面對這樣的服務熱情有些害怕，但一定會因為這個而記住海底撈。

跟好服務牢牢綁定，海底撈就這么影響了消費者的心智，火鍋帝國護城河初現(xiàn)端倪。隨著門店越來越多，海底撈的品牌認知度慢慢滲透到全國范圍內(nèi)。

你可能要問了，其他火鍋品牌就沒有這種影響力？感受一下幾個同類型直營火鍋品牌的開店情況，看到?jīng)]，大家的開店數(shù)量和覆蓋城市范圍根本不好比。

你可能又要問了，別人就不能學習模仿超越么。

朋友，這件事說起來簡單干起來難，不管是優(yōu)待員工以提供極致的服務，還是大量開店，都得靠真金白銀來堆，一不小心就容易現(xiàn)金流斷裂。

海底撈這么玩兒還能賺的盆滿缽滿，主要還得靠它的另外一條護城河，成本優(yōu)勢。

2、成本優(yōu)勢

其實，從成本結(jié)構(gòu)來看，海底撈花的成本是比別家要高的。

在他自個兒的財報里把成本列得很清楚，截至2019年，海底撈的總門店數(shù)達到了768家，要維持這么多家門店運營，光是原材料及易耗品的成本就高達112.39億，其次是員工薪資，一年也支出了79.93億。

光看海底撈的數(shù)字可能沒啥概念，讓我們來對比一下另外一家火鍋上市公司呷哺呷哺。

2019年，海底撈的原材料及易耗品成本占收入的百分比達到42.9%，員工成本占收入的百分比也達到了30.1%，這兩項加起來就有73%了；而呷哺呷哺2019年的原材料成本只占了總收入的36.9%，員工成本也只占收入的25.6%，兩項加起來是62.5%。

這時候一定會有人說：海底撈這成本明顯更高呀，你怎么偏說人家有成本優(yōu)勢呢？

別急，且聽我細細給大家介紹下海底撈省錢的高級操作。

從2005年開始，海底撈逐步開始插手火鍋店的供應鏈，也就是影響它經(jīng)營的上下游企業(yè)。

到目前為止，海底撈自己投建了四個公司，堪稱擴張之路上的四大護法。他們分別是：頤海國際、蜀海供應鏈、蜀韻東方和微海咨詢。

這四家公司各司其職。

頤海國際是生產(chǎn)火鍋底料和蘸料的；

蜀海供應鏈提供食材供應、食材儲備和食材運輸一條龍服務；

蜀韻東方是由海底撈工程部演變而來的，承包餐廳設(shè)計和施工管理；

而微海咨詢相當于戰(zhàn)場上的軍師，為海底撈提供人力資源管理和商品定價、品牌營銷等服務。

當各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都由自家公司負責，那一切就盡在掌握了。

從2015到2017年，海底撈分別向它的關(guān)聯(lián)公司們采購了18.96億、25.52億和49.03億的產(chǎn)品和服務，占其總采購金額的比例分別是61.7%、68.8%和81.3%。

也就是說，海底撈花出去的錢，大部分還是進了自己的口袋，一手左口袋出錢右口袋進賬的操作，讓人不得不佩服。

由于這些上下游公司都是自己人，海底撈能拿到比市場更低的價格。

就拿調(diào)料來說，根據(jù)頤海國際自己發(fā)的財報，頤海國際將火鍋調(diào)味料賣給海底撈時，毛利率只有27.5%，而在售賣給第三方的時候，毛利率就達到了55.7%。

換個角度想，海底撈掏同樣的錢，能買到比別家更好的貨。

在這個前提下，我們再去看海底撈財報里的成本結(jié)構(gòu)，應該就更清楚了。

說到底，海底撈拼的是性價比，哪怕它已經(jīng)用低于市場水平的價格進行采購，但體現(xiàn)在賬面上成本占收入比卻比別家更高，意味著它的原材料質(zhì)量和服務品質(zhì)將會明顯比同等價位的競爭對手更高。

如果其他同價位火鍋想將品質(zhì)和服務提升到和海底撈同等水平，那所需要的成本一定比海底撈要高。如果還想要進行規(guī)模性擴張，等待它的大概率是入不敷出。

這導致的直接結(jié)果就是，消費者能感受到海底撈的品質(zhì)更加穩(wěn)定，而且一家接一家地開，全國各主要城市都能吃得到。

所以，這條由規(guī)模效應和供應鏈騷操作共同打造的成本優(yōu)勢護城河，才是海底撈最難以超越的地方，也是其最長久的盈利寶典。

更讓別的企業(yè)羨慕嫉妒恨的是，海底撈自建的這些護法公司，不僅能幫助自己控制成本，還能獨立創(chuàng)收。

頤海國際就是最好的一個列子。

頤海有多賺？根據(jù)其對外公開的年度財報，2019年的收入超過42.8億人民幣，同比增長59.7%；凈利潤超過7.95億人民幣。作為海底撈火鍋底料的供應商，頤海國際于2016年7月13日在香港主板上市，比海底撈還要早兩年。

把火鍋調(diào)料單獨上市、財務部升級為財務咨詢公司，工程部順便給別人搞裝修……

各部門干起副業(yè)來，比賣火鍋還兇，就此把海底撈的版圖量化到新的商業(yè)高度——我不光做得比你好，而且我已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)標準，你們也得買我的產(chǎn)品按照我的模式來做餐飲，這樣你的錢我也能賺。

原本的一畝三分地多少有點打敗天下無敵手的意思了，海底撈開始不再滿足于只在火鍋界蹦跶。

2019年，海底撈收購了漢舍中國菜和HAO noodle, 前者是上過米其林推薦的網(wǎng)紅中餐廳，是海底撈向中高端餐廳市場探索的嘗試，而后者則是在海外市場表現(xiàn)良好的海外網(wǎng)紅中餐廳。

同年10月，海底撈還在北京開了一家叫十八汆的面館，靠著自己的供應鏈優(yōu)勢降維打擊，壓低價格，面價不超過20，最低9.9，主打北京這種大城市里的下沉市場。

你看，海底撈現(xiàn)在從低到高的市場都想要。

憑著成本和生產(chǎn)流程的高度可控化，成功率看來也不低。憑借一步一步確立的獨家優(yōu)勢，海底撈建立起“不放過每個消費者的餐飲帝國，指日可待。

其實海底撈的同行們也注意到了成本優(yōu)勢這一點，2019年呷哺呷哺集團的財報里就說，持續(xù)與不同的供應商及上游供應商進行創(chuàng)新合作，還為了降低采購成本，收購了內(nèi)蒙古錫盟一家農(nóng)產(chǎn)品加工公司。

但這件事情吧，已經(jīng)比海底撈晚了十幾年，一時半會兒想要追趕確實是挺難的。

讓我們再回到巴菲特的“護城河”，帕特·多爾西曾對優(yōu)質(zhì)護城河做了這樣的總結(jié)：

企業(yè)擁有的無形資產(chǎn)，能讓該企業(yè)出售競爭對手無法效仿的產(chǎn)品或服務；

企業(yè)出售的產(chǎn)品或服務讓客戶難以割舍；

受益于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，可以把競爭對手長期拒之門外；

通過流程、地理位置、經(jīng)營規(guī)模等形成成本優(yōu)勢，讓它能以低于競爭對手的價格出售產(chǎn)品或服務；

結(jié)合我們前面的分析不難發(fā)現(xiàn)，海底撈走的每一步，都在夯實它的護城河，雖不至于到“走自己的路讓同行無路可走”的程度，但也足夠讓同行望塵莫及了。

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來源：DT財經(jīng) | 作者：DT君

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏