自馬云提出新零售概念，一時間，賽道上高手云集，幾年來紛爭不斷。

很多傳統(tǒng)企業(yè)談新零售色變，在“新事物”面前，他們看著阿里、騰訊、永輝、京東等巨頭不斷涌進賽道，自己卻無所適從。

但新零售真的是獨立的新事物嗎？其實不是。

從概念上來說，新零售是個人、企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段，對商品的生產(chǎn)、流通及銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售模式。

▲Robin攝

所以，新零售更貼切的表達是傳統(tǒng)零售與電商的“升級版”。早在新零售概念流行之前，三只松鼠、良品鋪子等零食品牌；格力、海爾等電器品牌，以及優(yōu)衣庫、zara等快時尚服裝品牌就已經(jīng)在走新零售的路線。

如果我們換個角度，從熟悉的傳統(tǒng)零售與電商的邏輯去思考新零售，便會發(fā)現(xiàn)，它們之前的邏輯是互通的，無論是哪一種零售模式，其研究的本質都是怎樣吸引顧客，多賣貨，吸引回購。

▲圖源：上海百貨雜志微信公眾號

新零售的關鍵詞不在新，在變！

當下，很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨新零售轉型困局，困在了“新”上。

創(chuàng)新型企業(yè)習慣于從“新”角度出發(fā)思索新零售模式，而傳統(tǒng)企業(yè)顯然并不擅長。對于新零售，傳統(tǒng)企業(yè)更適合采用“逆向思維”，依然以熟悉的傳統(tǒng)零售為起點，以新零售相對于傳統(tǒng)零售的變化為導向，去打磨新零售模式。

新零售的關鍵詞不在“新”，而在“變”！將馬云最初提到的新零售在人、貨、場方面的變化與重構對應至實際的運營中，傳統(tǒng)企業(yè)就可以從中找到具體的“變化”方向。

1、渠道變化

線上、線下渠道的融合，是新零售最直觀的變化。

且不講盒馬與超級物種這樣的本就基于新零售誕生的模式，更多時候，轉型的企業(yè)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說更具參考價值。

三只松鼠在初成立時將自己定位于一個“純互聯(lián)網(wǎng)食品品牌”。2016年9月，三只松鼠首家實體店在蕪湖開業(yè)后；2019年，三只松鼠一年開出了328家實體店。

▲Robin攝

被稱為餐飲新零售楷模的眉州東坡，很少有人知道，它在2012年就已經(jīng)開始研究餐飲零售的線上化。2013年5月，眉州東坡就推出了“527美食速遞系統(tǒng)”，其中包括美食熱線、眉州東坡美食速遞網(wǎng)、手機APP客戶端三大系統(tǒng)，實現(xiàn)電話、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的三方融合。

在新零售轉型的過程中，電商品牌不會因線下體驗的加強而忽視線上資源的繼續(xù)開發(fā)；同時，傳統(tǒng)企業(yè)也不會因為線上渠道的開拓而弱化線下體驗。新零售之于它們來說是基于原有業(yè)務對銷售場景的延伸與拓寬。

未來的零售趨勢中，線上零售的便捷與線下零售的體驗會各自憑借不可替代的優(yōu)勢，形成相輔相成的局勢，它們在會達到平衡之前左右搖擺，但誰也別妄想取代了誰。

所以，對于傳統(tǒng)企業(yè)轉型來說，渠道的變化根本在于“加”，即如何在保留線下渠道優(yōu)勢的基礎上，加上線上渠道。

2、流量變化

“人”與“場”發(fā)生了變化，意味著商家流量獲取的方式與場景都發(fā)生了變化。

在新零售模式中，不僅要懂得獲取流量，還要懂得運營流量。

一直站在行業(yè)前沿的肯德基、麥當勞向來都引流的高手。曾經(jīng)，它們在電視、雜志等傳統(tǒng)媒體上轟炸人們的消費心智。當新零售愈發(fā)流行，成立天貓旗艦店，與天貓品牌日合作，肯德基與麥當勞也開始在天貓這個線上超級流量池中收割流量。

▲Robin攝

如今的肯德基坐擁2.25億會員，一系列的專屬活動令會員應接不暇。從線下到線上，從公域流量到私域流量，新零售為肯德基奉上了更多收割與運營流量的機會與場景。

在新零售轉型的過程中，每一個線上平臺都是一個巨大的公域流量池，聰明的商家會一邊引流，一邊做留存。這與傳統(tǒng)零售亦有著異曲同工之處，傳統(tǒng)零售中通過發(fā)傳單等“笨”方法從社會中吸引流量，在消費中引導顧客辦理會員卡，并對會員用戶進行集中管理、精準營銷。

如今，新零售模式帶來了更廣域的公域流量池，更多元的私域流量管理方法，對于每一家企業(yè)來說，是好事。

3、物流變化

當曾經(jīng)的到店消費行為轉化為線上消費行為時，商家就必須思考一個新的運營板塊——物流。即如何將顧客在線上購買的東西快速、精確、高品質地送達消費者手中。

2019年，蘇寧小店在自提與配送兩大物流模式的基礎上，又加入了“預訂—自提”的功能，這一功能主要針對蘇寧菜場。消費者可以當天預訂，次日自提。這樣，蘇寧小店可以根據(jù)用戶的實時預訂情況，采用清晨直發(fā)的形式保證蔬菜的新鮮，且減少庫存，大受消費者的歡迎。

在新零售模式中，物流也是影響消費體驗的重要環(huán)節(jié)，那么，在確定了自建物流團隊或是外包物流后，還得著重思考如何讓物流提升用戶體驗。

運營用戶比運營產(chǎn)品更重要

艾瑞咨詢的調查數(shù)據(jù)顯示，2017年已有超過75%的網(wǎng)民通過綜合電商平臺購物，與5年前相比，線上購物的比重大幅提升，網(wǎng)購成為大部分人日常消費的重要形態(tài)。亞馬遜給出的一項數(shù)據(jù)顯示，千禧一代中43%的消費者每周都收到一個或多個包裹。

在一項針對美國2900多名消費者的調查中，超過半數(shù)的消費者對網(wǎng)購有興趣，41%的調查者希望可以在線下實體店當場體驗或是在線上平臺虛擬地體驗到商品。

一方面，人們的消費習慣依然在穩(wěn)步地向線上轉移；另一方面，線下實體的體驗優(yōu)勢依然無可替代。

線上場景的便捷也好，線下場景的體驗也罷，究根結底是新零售以用戶需求為導向做出的布局。與此同時，新零售模式下商品的線上化，導致了商品的同質化，價格的透明化。這讓商家很難在商品層面再形成明顯的競爭優(yōu)勢，更多新零售平臺轉而通過“用戶層面”突破。

綜上所述，如果說傳統(tǒng)零售更傾向于運營商品，現(xiàn)在的新零售則更傾向于運營用戶。所以，在新零售模型中，營銷機制、流量管理機制同樣重要，因為它們對用戶運營起到了重要的作用。

對于傳統(tǒng)零售來說，新零售的難度也正在于此。傳統(tǒng)零售有著統(tǒng)一的“格式”，租好門店、賣好產(chǎn)品、做好服務，即可打通用戶層面的所有流通環(huán)節(jié)。但是，新零售卻沒有這樣固定的“格式”。線上售賣場景可以是綜合電商平臺、移動APP、小程序、社交網(wǎng)絡等，營銷可以發(fā)生在傳統(tǒng)媒體中，亦可以活躍于雙微、抖音短視頻、自媒體等新媒體中，售賣與營銷場景都在跟隨用戶的轉移而變化。

那么，就“隨機應變”；如何變，取決于自家用戶！大品牌可以自建APP，上線電商平臺，做高水準、大制作的營銷活動策劃，小門店則可以借助社交網(wǎng)絡、小程序等，推出做日常化、生活化的營銷活動。

關于新零售的持續(xù)思考

在盒馬鮮生引領起新零售風潮后，以繽果盒子、猩便利等品牌為代表的無人零售成為“風口”；每日優(yōu)鮮、小象生鮮、叮咚買菜等生鮮新零售平臺在資本與巨頭的加持下瘋狂崛起；呆蘿卜、食享會等社區(qū)生鮮電商模式悄然改變著人們的生活消費習慣。

▲圖源：眉州東坡微信公眾號截圖

與此同時，眉州東坡、西貝莜面村、海底撈、云海肴等餐飲品牌積極加碼新零售布局，各行各業(yè)刮起一股新零售轉型風。

在新零售這條路上，每一個企業(yè)都在經(jīng)歷摸索與試錯的煎熬。盒馬鮮生侯毅就曾在多次采訪中表示，盒馬對于新零售模式也在不斷地摸索中。

無論是直接打造新零售平臺，還是在傳統(tǒng)零售的基礎上進行轉型，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的“變化多端”，用戶習慣的不斷改變，決定著對于新零售模式，我們還需持續(xù)打磨，不斷思索。

1、模式

正如上面所述，相對于傳統(tǒng)零售，新零售模式在渠道、物流、場景、流量運營等方面都發(fā)生了巨大的變化。那么，在打造新零售之前，必須先把這些問題理清、解決，才具備建立新零售模式的基礎。而后，在運營中，還需要根據(jù)實際情況進行改進、創(chuàng)新。

2、變化

格力電商的數(shù)據(jù)顯示，2019年的雙11， 格力全網(wǎng)全品類銷售額超過41億元。格力電器的電商銷售做得風生水起。但今年的6.18，出盡風頭的卻不是電商銷售，而是董明珠的一場直播。6月18日當天，董明珠在直播活動中創(chuàng)下102.7億的銷售記錄。

曾經(jīng)，新零售的線上渠道主要依賴于電商平臺、APP客戶端等，如今，直播也加入了主流戰(zhàn)隊，李嘉琪、薇婭、羅永浩等“帶貨達人”動輒上億的帶貨能力，掀起了主播帶貨的風潮。

直播新零售、社交新零售，是近兩年新零售領域的“新詞”，亦是“熱詞”。新零售的行業(yè)風向一直在變，誰先洞察了風向并順勢而為，誰便領先一步。

3、工具

一直以來，“數(shù)據(jù)”都被認為是新零售轉型的“入場券”。在新零售模式中，消費者體驗是核心，大數(shù)據(jù)是“工具”。

新零售是基于互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)應用而誕生的零售模式，那么，傳統(tǒng)企業(yè)在新零售轉型時也一定是基于對數(shù)字化工具的開發(fā)利用。比如對于各類saas工具、小程序的運用等。對于大數(shù)據(jù)的充分、正確運用會將企業(yè)的新零售模式最終導向正確的方向。

在疫情沖擊下，今年的線下實體特別難，更進一步促進了消費的線上轉移。在胡潤研究院發(fā)布的《疫情四個月后全球企業(yè)家財富變化特別報告》中，亞馬遜的杰夫.貝佐斯與拼多多黃崢分別以財富增長1500億元與1240億元成為兩名最大贏家。另外，京東劉強東的財富增幅也達到24%，達到1150億元，進入全球百強。

用戶消費行為的線上轉移刺激著傳統(tǒng)實體商業(yè)不斷加速新零售的轉型。在這里，想要強調的是，轉型雖然急切，但不必談新零售色變。董明珠是直接將直播融入到原有的商業(yè)體系中，西貝莜面村是在原有業(yè)務的基礎上開發(fā)了以西北商品為主打的線上零售商城。傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉型的本質是“延續(xù)當下的優(yōu)勢，開發(fā)多元銷售場景”， 而非是推翻重來的“大變身”。以此為思考基礎，你會發(fā)現(xiàn)，轉型其實并不難！

歡迎在評論區(qū)寫留言，與我們互動討論！

本文作者大箏，由餐飲界原創(chuàng)首發(fā)，轉載請注明來源餐飲界，違者將依法追究責任！