一方面是全國餐飲收入的穩(wěn)定增速：按照國家統(tǒng)計局給出的數(shù)據(jù)，2015年，全國餐飲收入為32310億元，同比增長11.7%；2017年餐飲業(yè)收入為39644億元，同比增長為10.7%，其中，連鎖品牌的收入占比總收入的70%。按照中商產(chǎn)業(yè)研究院在2018年初的預測，2018年全國餐飲收入也將突破44000億元，增速約為11.2%。

一方面是看似“瘋狂”的關(guān)店率，在2018年中國餐飲報告中，2017年的關(guān)店數(shù)為開店數(shù)的91.6%。

餐飲收入與新店增速的不匹配，也反映出餐飲業(yè)品牌化、連鎖化的趨勢?？v觀那些倒下來的餐廳，大多數(shù)在市場上“單打獨斗”的散店。連鎖，已成為餐飲品牌成長的一個必經(jīng)之路。

連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個企業(yè)，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實施集中化管理，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營模式。

當下的連鎖經(jīng)營被分為三大類型：

直營連鎖是指總公司直接經(jīng)營的連鎖店。在餐飲業(yè)，運用直營模式采取縱深式管理方式的品牌并不鮮見，海底撈、外婆家、西貝莜面村均只做直營。對于這些餐飲品牌來說，連鎖經(jīng)營事實上是一種渠道經(jīng)營，是在做產(chǎn)業(yè)管理。

特許連鎖是餐飲業(yè)運用最為廣泛的一種經(jīng)營模式，是由擁有技術(shù)與管理經(jīng)驗的總部，指導傳授加盟店各項經(jīng)營的技術(shù)經(jīng)驗，并收取一定比例的權(quán)利金及指導費。由這種契約關(guān)系而誕生的經(jīng)營模式即為特許加盟。

大多數(shù)餐飲品牌會采用直營與特許經(jīng)營雙管齊下的戰(zhàn)略，用直營來深度探索門店的管理運營經(jīng)驗與智慧，而特許加盟則成為品牌快速實現(xiàn)規(guī)?；墓ぞ?。

自由連鎖也被稱為自愿加盟，即業(yè)主自愿加入連鎖體系的一種模式。區(qū)別于加盟店從零開始由總部指導開店運營，自愿加盟的店面原已存在，在加入連鎖體系后依然保持著充分的自主性。

不管是大型餐飲機構(gòu)還是小而美的單品店，品牌化、規(guī)?；?jīng)營都成為一個品牌發(fā)展的重要命題。特別是對于輕模式運營的餐飲品牌來說，連鎖化后的規(guī)模更是成為其展現(xiàn)品牌競爭力的核心要素。那么，連鎖，到底為餐飲品牌帶來了怎樣的優(yōu)勢呢？

在人工成本高、原材料價格高、租金高的“三高”背景下，越來越多的餐飲品牌在“開源”的基礎(chǔ)上尋找“節(jié)流”之道，優(yōu)化成本亦成為成就品牌競爭優(yōu)勢的重要手段。這里，就不得不提到連鎖品牌的成本優(yōu)勢。

除了顯而易見的規(guī)模化采購成本優(yōu)勢外，大牌餐飲在各類商場中取得的租金成本優(yōu)勢也不容小覷。對于這些餐飲品牌來說，品牌規(guī)模與口碑影響力便是成本議價的話語權(quán)。

近兩年，餐飲資本化進入快車道。從投融分布來看，餐飲投融機構(gòu)大多分布在北京、上海、深圳等一線城市；同時，餐飲投資的主要目標正在從傳統(tǒng)菜系轉(zhuǎn)向創(chuàng)新品類及大品牌孵化項目。其中，除了另辟蹊徑的創(chuàng)新餐飲項目外，具備一定影響力的連鎖餐飲品牌依然是投融市場的主角。

“餐飲業(yè)的下半場競爭來自供應鏈”，近兩年，關(guān)于“餐飲業(yè)進入供應鏈時代”的言論甚囂塵上。對于規(guī)?；倪B鎖品牌來說，打造與完善供應鏈是品牌實現(xiàn)標準化的基礎(chǔ)，也是品牌獲得優(yōu)勢渠道與資源的途徑。

在自媒體與社交網(wǎng)絡(luò)時代，當品牌達到一定知名度，用戶的自發(fā)傳播便讓品牌擁有了營銷的“先天性優(yōu)勢”。在新店開業(yè)時，因規(guī)模化形成的品牌影響力便是店面吸引消費的不二法寶。

在餐飲業(yè)，一直有著“成也連鎖，敗也連鎖”的說法。連鎖模式成就了一個又一個的餐飲大鱷，同時，曾經(jīng)的餐飲大鱷的倒下，也讓人們深切地意識到連鎖商業(yè)帝國下的諸多風險。

2018年，“真假鮑師傅”的案件曾轟動整個餐飲界。一方是只開了27家直營店的“鮑師傅”，一方是短時間內(nèi)發(fā)展了300多家店面的“鮑師傅”，在這場商標之爭中，除了對“山寨”本身的關(guān)注外，還有一部分人將關(guān)注目光轉(zhuǎn)移到了直營與加盟的區(qū)別。

圖片來源百家號news武漢

為網(wǎng)友所熟知的“鮑師傅”是由鮑才勝創(chuàng)立，曾在2013年被北京電視臺報道，后又火于網(wǎng)絡(luò)，并于2017年拿下A輪融資。在發(fā)展戰(zhàn)略上，鮑勝才選擇了更易于做品控的直營模式，這便意味著品牌選擇了慢擴張。相較于加盟，由總部全權(quán)管控的直營擴張需要龐大的資金與管理團隊的支持。那么，在發(fā)展的過程中，資本也成為制錮鮑才勝“鮑師傅”擴張速度的重要因素。

在震驚世界的“福喜事件”后，餐飲人更加深刻地意識到，讓品牌一戰(zhàn)成名的或許不是供應鏈，但是，供應鏈卻可以讓品牌一敗涂地。之于連鎖餐飲品牌，供應鏈是命脈。

2014年，媒體曝料上海福喜食品公司因使用過期劣質(zhì)肉而被調(diào)查，報道一出，便將麥當勞、肯德基等福喜大客戶送上了風口浪尖。一時間，國內(nèi)一片抵制之聲，麥當勞、肯德基方面雖及時發(fā)聲，但生意在當時依然一落千丈。

相對于某一個分店出現(xiàn)問題，供應鏈問題則意味著整個分店體系出現(xiàn)問題，它有可能導致品牌的“滿盤皆輸”。

從簽約在《舌尖上的中國》做黃饃饃的黃老漢，到趁熱打鐵推出新品，西貝莜面村將西北菜講究天然食材、傳統(tǒng)工藝的特色，以及品牌的匠心精神表現(xiàn)到淋漓盡致，也將營銷中的“借勢”玩出了新高度。

作為傳統(tǒng)地方菜品牌，西貝莜面村能夠獲得今天的成功，其出色的營銷功不可沒。否則，在創(chuàng)新品類與新品牌層出不窮的今天，“會做菜不會說話”的餐飲品牌注定被“后來者居上”。

2017年，曾經(jīng)紅遍全網(wǎng)的“一籠小確幸”上海門店一夜之間全部歇業(yè)。原因是在上海的9家門店及中央廚房被上海食藥監(jiān)部門叫停，消息一出，其他城市的消費者也紛紛發(fā)聲曾因食用“一籠小確幸”而出現(xiàn)疑似食物中毒事件?！耙换\小確幸”的快速沒落，其食品安全管控難辭其咎。顯然，再出色的營銷手段也抵不住消費者關(guān)于食安問題的質(zhì)疑。

新茶飲是近兩年不折不扣的熱門項目，然而，各項數(shù)據(jù)卻顯示，茶飲店的關(guān)店率遠遠大于開店數(shù)。一線城市茶飲店的關(guān)店率甚至是開店率的兩倍。并且，與其他餐飲板塊相比，茶飲新店的性質(zhì)大多屬于加盟店。這背后就反映出茶飲行業(yè)的一大現(xiàn)象——為招商而招商，甚至以連鎖加盟為工具賺快錢。

鮮榨果飲、黑糖珍奶……茶飲界刮什么風便做什么項目，有的餐飲公司甚至同期注冊數(shù)個品牌，而后快速招商擴充規(guī)模?？上攵捎谌狈B鎖運營管理體系導致開店快，閉店更快。加盟工具的濫用，讓很多人對連鎖的概念產(chǎn)生誤解。

肯德基在中國大陸500多個城市擁有3000余家連鎖餐廳，開放特許加盟，卻僅采用一種方式——餐廳轉(zhuǎn)讓，即挑選一些合適的肯德基餐廳，選擇合格的加盟商進行轉(zhuǎn)售。

另一個快餐大亨麥當勞，其1/3的門店收入來自直營店，其余則來加盟店。針對加盟店，麥當勞采取的是“百分百復制”的原則，即從產(chǎn)品、服務(wù)到流程、品牌，甚至人才培養(yǎng)，均由麥當勞系統(tǒng)直接輸出。所以，加盟商交出的高昂加盟費買的是麥當勞整體輸出的系統(tǒng)。

截止至2018年6月底，絕味在全國范圍內(nèi)共開出了9459家門店。在2018年上半年財報中，絕味食品服份有限公司實現(xiàn)營業(yè)收入20.85億元，同比增長12.62%。利用招商加盟在全國范圍“廣撒網(wǎng)”的絕味鴨脖實現(xiàn)了營收與利潤的雙增長。

另一大鴨脖品牌周黑鴨則采用的是直營模式，店面數(shù)量不到絕味的1/10，但利潤率卻遠高于絕味。

無論是肯德基還是麥當勞，是絕味還是周黑鴨，在它們的身上，均有著很多值得餐飲人學習的“共性”。

在信息時代，人們對品牌的“忠誠度”越來越低。一次負面事件便可能便將品牌打進黑名單；品牌遠離公眾視線的過程便是消費者淡忘品牌的過程。

作為“逢節(jié)必蹭”的代表性品牌，肯德基的節(jié)日主題新品總能在第一時間占據(jù)各大媒體平臺。從端午節(jié)的咸蛋黃鮮肉粽到中秋節(jié)的雙賞月餅，再到圣誕桶等……肯德基的持續(xù)人氣與品牌口碑，與其不斷“怒刷存在感”的營銷策略與先進完善的品牌維護體系有著莫大的關(guān)系。

新茶飲領(lǐng)域兩大頭部品牌喜茶與奈雪的茶，在其他一些茶飲品牌動輒年開店數(shù)百家上千家的節(jié)奏中依然堅持只做直營店。融資后，喜茶與奈雪的茶均獲得數(shù)億元資本加持，卻并未開放加盟快速跑馬圈地，這么做的目的便是打磨好產(chǎn)品與運營，夯實標準化的模式，亮出做品牌的決心。這也是它們受到資本青睞的原因之一。

如今擁有1400家店面的黃記煌創(chuàng)始人黃耕曾經(jīng)說過：“任何一個好產(chǎn)品，沒有一個強大的管理架構(gòu)也不行”。黃耕曾強調(diào)，連鎖加盟不應該成為一個快速的掙錢工具，而是將品牌延續(xù)、發(fā)展得更長遠的助力。

黃記煌母公司煌天國際控股公司針對加盟商搭建了一個資源平臺，加盟商與總部在平臺上完成資源對接、整合。在這個過程中，平臺就相當于一個資源池，加盟商自身在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢、加盟連鎖的各項標準、因素等信息在資源池中得到重新梳理整合，在實現(xiàn)總部與加盟商無縫接駁的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化了運營效率。完善的連鎖商業(yè)模式，是黃記煌利用加盟連鎖強大自我的基石。

2016年，周黑鴨曾莫名遭遇一場食安危機。原因是在食藥監(jiān)總局開展的一項“打擊食違法添加執(zhí)法行動”中，“周黑鴨”因食品中含有違法添加成分登上“黑名單”，一時間輿論嘩然。然而，沒想到的是這場輿論關(guān)注最終變成了一場周黑鴨的強勢營銷。原來，此“周黑鴨”非彼“周黑鴨”，上榜的店面為山寨店面。以此為主題，周黑鴨方面推出了“周黑鴨不哭”、“安徽周黑鴨？你咋不說黃鶴樓也是你的！》等海報與文案，幽默生動的表述方式讓周黑鴨借事件火了一把。

在這個事件中，公關(guān)的痕跡非常明顯，不得不說，之所以能夠做出快速反應且拿出堪稱典范的公關(guān)策略，周黑鴨的公關(guān)團隊值得點贊。

肯德基與麥當勞被稱為一對“新品狂魔”。麥當勞在2017年共推出新品70款；肯德基與其不相上下。用創(chuàng)新不斷為品牌注入活力，產(chǎn)品的迭代，服務(wù)的升級，被認為是餐廳讓顧客保持新鮮感的重要手段，也是連鎖餐飲品牌需要持之以恒的核心工作。

在對食安問題零容忍的背景下，一個食安問題便有可能顛覆整個品牌。海底撈花1.5億投資的智慧餐廳，不僅是在通過創(chuàng)新的模式吸引人氣，其目的還在于通過減少人工的參與以及效率的提升來提高食品安全。

▲機器臂配菜

如今，很多餐企都通過數(shù)字化運營來優(yōu)化運營體系，更加嚴格地進行質(zhì)量管控，以提升與穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)。

相對于美國、日本等發(fā)達國家，中國餐飲的連鎖化程度還處在初級階段。品牌化、連鎖化，依然是中國餐飲未來的主要趨勢。在這個過程中，更多餐飲創(chuàng)業(yè)者的目光將從單店運營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營與規(guī)?；l(fā)展。

特許經(jīng)營的商業(yè)模式中，有一個業(yè)界共同遵循的原則——“一連品牌，二連標準，三連特色及文化，四連創(chuàng)新，五連管理；一鎖定值，二鎖秘方”。

在連鎖的路上，成功的品牌告訴人們，連鎖是品牌做大、做強的“秘方”；同時，失敗的品牌又帶來血的教訓，連鎖不是品牌規(guī)?；慕輳?，只是一種工具。成功抑或失敗，取決于如何高效、科學地使用工具。

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