低門檻的餐飲生意，為什么企業(yè)總長不大？究竟難在哪？在本文中，作者將帶領大家縱觀國內外的餐飲發(fā)展歷程，并通過“長板理論”“餐飲經營”“品牌發(fā)展路徑”“顧客滿意度”等經營視角進行分析，以下enjoy~

在國內，大多數餐飲老板一天的狀態(tài)仍為：早上5、6點騎著三輪車買菜進貨，上午洗切、配菜，中午一直忙到下午2點多，接著開始晚餐的準備工作；晚上8、9點開始打樣，清理、盤點，差不多12點左右結束一天忙碌……

為什么這么辛苦、這么難？

在探討這個問題前，我們先來看看國內外的餐飲發(fā)展歷程，稍后選取幾個經營視角做一些嘗試性分析。

01 以美日兩國餐飲市場發(fā)展歷程 看國內餐飲市場

在聊國內餐飲經營前，我們先簡單回顧一下，美國、日本兩國的餐飲市場發(fā)展歷程。 

1、美國餐飲市場：循序漸進式發(fā)展、供應鏈建設、制度及管理模式相對完善 

美國餐飲市場發(fā)展近160年，至今已是一個大約7500億美元（相當于5萬億人民幣）規(guī)模的市場，同時規(guī)模增速（3.5%左右）仍大于其GDP增長（2.5%，2017年實際）。

從1861年第一家正式的餐廳——柜臺式午餐店在紐約成立，到1919年美國餐飲協(xié)會成立，在這60年的時間里，美國餐飲經歷了從無到有，逐步走上規(guī)范的過程，期間主要推動因素為城鎮(zhèn)化和移民潮。

這段時間的發(fā)展與中國90年代前后“下館子”類似，在餐館里吃飯被認為是一項奢侈活動，而此時的餐廳也多以正餐為主。直至美國實行禁酒令（美國憲法第18號修正案），高端餐飲大規(guī)模倒閉，連鎖快餐模式逐漸發(fā)展起來。

眾所周知的麥當勞、漢堡王、肯德基都是在1948-1954年創(chuàng)立的，依賴于完全的標準化產品設計和制作過程。期間為解決食品物流問題，1948年WRRL（Wsstern Reginoal Research Lablratory）通過對多種動植物產品的耐凍性測試，開啟了冷鏈基礎設施研究。至60年代，隨著科技技術發(fā)展，冷鏈成為美國餐飲不可或缺的一部分基礎設施，而特許經營加盟模式使得這些快餐店開滿大街小巷。

2、日本餐飲市場：特定經濟因素、模仿美式快餐、反思與改進

對于日本餐飲市場的發(fā)展，我們可以從1964年的東京奧運會和1970年的大阪國際博覽會開始說起。這兩次大型會議對于日本的重大意義，類似北京奧運會對中國的意義，都推動了國內外文化的交流與融合。最為明顯的就是，麥當勞1970年當年就在日本開出了第一家門店；第二年肯德基第一家門店開業(yè)。

在整個70年代，日本餐飲主要學習對象就是美國，標準化產品、連鎖品牌、加盟模式等等，10年間市場內開業(yè)門店數量增長300倍。然而很快，這樣的照搬模式以吉野家在1980年申請破產而告終。吉野家作為當時日本一個最大的餐飲品牌，其破產帶給整個餐飲行業(yè)沉重的反思，除了研發(fā)標準化產品、加盟連鎖外，更需要注重后端供應鏈建設。

90年代日本經濟泡沫破滅，人們的消費理念有了很大變化，更追求便捷、高效。711在這個過程中悄然發(fā)展，以至于提供的餐食占比達到整個餐飲消費體量的近30%。

3、中國餐飲市場：短時間內高速發(fā)展、基礎設施缺乏、疏于管理 

中國餐飲市場從80年代改革開放起，發(fā)展到2017年，國內的餐飲市場規(guī)模已達4萬億人民幣，我們用40年的時間幾乎做到了美國160年的市場體量，而且這個體量仍然保持兩位數增長。這樣的一個野蠻生長類似于日本70年代，完全的賣方市場。

對比美國、日本的餐飲發(fā)展過程，我們可以很容易尋找到相似的蹤跡。在過去幾十年的發(fā)展中，我們同樣缺乏供應鏈升級建設，同樣缺乏標準化管理體系建設。當然，在新零售火熱的當下，其他鄰近行業(yè)也可以尋找到這兩個問題。

小結：

1、美國餐飲市場發(fā)展具備長期工業(yè)基礎，標準化體系建設與管理模式得以順延；

2、日本的照搬模式帶來風險，如果我們也這么做，會面臨同樣的風險（實際上，前幾年大量的中廚建設已經出現這樣的問題了）；

3、國內傳統(tǒng)餐飲市場遇上O2O模式，加劇基礎設施缺乏帶來的風險。

02 餐飲經營老大難

餐飲作為消費行業(yè)最苦逼、零散的活，無論你去問哪個餐飲老板，他/她都會跟你訴一堆苦出來。以下就本文就開頭提出的問題，做一些嘗試性分析。 

1、對于餐飲來說，長板理論是不適用的 

以最基礎的等式“收入-成本-費用=利潤”角度出發(fā)，這屬于基礎級別，適用任何行業(yè)。往下一級，收入可分為客單價與消費頻次，總部費用分為創(chuàng)新研發(fā)、管理費等，成本項分為食材、租賃成本、人工成本等，這些可以簡單稱為一級科目。

如果把這些一級科目再往下延伸，比如消費頻次往下一級延伸，大概是體驗與選址。體驗涵蓋了品牌營銷、服務、環(huán)境裝修、會員管理，選址則涵蓋了商圈、商場分析、客群定位等；前端的體驗又與后端的效率相關，比如租賃成本往下一級，涉及面積大?。▌泳€安排、產品組合搭配、產品標準化等）、坪效管理（單位面積貢獻值）。

此外，從一個餐飲門店的商業(yè)模式角度來說，為了給顧客創(chuàng)造優(yōu)質的就餐體驗，門店需要在產品品類選擇、食材口味、客群、客單價、選址、業(yè)態(tài)、環(huán)境體驗、服務等方面做到一個平衡，這意味著上述這些點的內在邏輯必須一致，否則這個模式不成立，要么效率低下，要么關門大吉。所以，期待用長板補短板貌似不太管用。

2、餐飲經營：通過差異化優(yōu)勢，經營基于固定位置產生的流量 

餐飲作為一個紅海市場，很難說有堅實的壁壘存在，更多的是通過模式創(chuàng)新獲得差異化競爭優(yōu)勢。

正餐模式下，犧牲的是效率，換來的是高體驗與高客單，更大的影響是擴張效率；快餐模式下，犧牲的是體驗，換來的高效率，易于擴張；休閑餐作為兩者的一個綜合，寄希望于效率和體驗的平衡，這一點也是當前眾多品牌的追求。

舉個小案例，很多年前的快餐自選稱重模式，在今年初突然又火了。從2010年前后開始對于麥肯的標準化快餐模式，使得國內快餐企業(yè)走的都是中廚配送+門店套餐銷售的模式，而當下消費者對其已經厭倦了，門店現炒、自選模式下帶來的產品口味、視覺體驗與即得感成為一種傳統(tǒng)新時尚。

注：圖中數據根據各品牌客單價、門店服務體驗、翻臺（座）率預估得來

3、一個品牌的發(fā)展路徑

通常來說，一個傳統(tǒng)品牌的發(fā)展路徑大概分為以下幾個階段：

從0-1的過程，通常為個體戶模式，做的是方圓2公里內的生意，把產品、口碑做好是第一位。

從1-10的過程，是對模式的進一步驗證，明確自己的客群及選址，找到最適合的模式。

從10-100的過程，重點在于對內部的一個梳理，包括數據的打通與人才的打通。數據打通有利于從財務、商業(yè)模式、客戶、員工多角度進行分析，如果不知道某一項產品創(chuàng)造價值的高低，不知道某一項成本產生的原因，那是很可拍的；人才打通的目的則是一個企業(yè)的未來。

從100往后的過程，依賴于精細化管理的實現與產品創(chuàng)新，每個品牌獨特的發(fā)展依賴于其獨特的價值傳遞，即一個品牌給客戶、給員工傳遞的是什么價值。

注：本文并未探討當前新興品牌發(fā)展模式，如高起高打的模式，但這些最終都需要回歸

4、常念到的顧客滿意度到底是啥 

很大程度上，我們認為顧客滿意度是讓顧客獲得超出其預期的一種感受。你可以從產品、環(huán)境、價格、服務、安全、渠道等多個角度實踐，但需要找到一個效率最高的且能夠建立起一個品牌的模式壁壘。

以服務角度來說，通常我們去到一個門店，最基礎的服務有比如迎賓問候、端茶倒水、提供菜單、產品推薦等，這些都是可以作為一種標準化流程，作為SOP管理的一部分，體現的是標準化服務，這些核心是沒有超出預期的。而超出預期的情況通常都發(fā)生在意料之外，對于意料之外的需求如何感知則依賴于每一位從業(yè)者的積極主動性了。

很多餐飲老板對員工說，“能不能主動一點，要微笑！”從經濟人的角度來說，這一點有點不切實際。來自于外在壓力的積極主動性很難維持下去，此時如果將員工利益與客戶利益綁定，客戶好則員工好，員工自然而然對客戶就好了。這些背后對一個企業(yè)的管理模式、績效考核模式等就非?？简灹?，尤其是在大量勞動性密集行業(yè)。

顧客滿意來自于一個品牌全體人員的創(chuàng)造過程，而這樣的一個創(chuàng)造過程最為直接的表現是企業(yè)的管理模式與運營策略，體現在人員招聘、培訓、激勵等等方面，往后深究再是團隊文化及創(chuàng)始人。 

小結：

1、餐飲經營無短板，價值創(chuàng)造鏈條每一點都必須吻合；

2、品牌的擴張發(fā)展，以效率為軸線進行，但是效率的可靠性依賴于體驗來監(jiān)測；

3、顧客滿意來源于全體人員的價值創(chuàng)造，是一個品牌傳遞給客戶的一個價值觀。

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