本文分為三個部分： 

1、為什么說中國餐飲to B生意到了發(fā)展的黃金窗口期？ 

2、餐飲供應鏈需要找到的兩個平衡點是什么？ 

3、餐飲供應鏈生意需要解決的三個核心問題。

本文根據(jù)信良記創(chuàng)始人李劍口述整理  

2004年，李劍創(chuàng)立了餐飲品牌新辣道，主打魚火鍋，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，新辣道成長為一家以連鎖餐飲為主業(yè)的大型食品企業(yè)。 

2016年，李劍華麗轉身，創(chuàng)辦信良記，投身餐飲供應鏈，推出爆品“小龍蝦”。 

2017 年 2 月獲得 5000萬元 Pre-A 輪融資，由峰瑞資本領投，黑馬基金、禧云國際跟投。 

2017年7月完成1.2億元的A+輪融資。本輪融資由鐘鼎創(chuàng)投領投，峰瑞資本跟投。 

一年內(nèi)兩獲融資，金額將近2億。從新辣道到信良記，從C端到B端，這位身經(jīng)百戰(zhàn)的餐飲老兵對供應鏈有何思考？

01 中國餐飲to B生意到了發(fā)展的窗口期 

2016年，我在耕耘了十幾年的餐飲領域重新創(chuàng)業(yè)，成立了小龍蝦供應鏈公司信良記，實現(xiàn)了從C端餐飲品牌到B端供應鏈服務商的身份轉變。之所以選擇做B端市場，這里面有兩個主要原因： 

1、B端是足夠長線的生意，看不到天花板，可以持續(xù)地去建設。     

創(chuàng)業(yè)之初，我考慮過to C的思路，但是從以往的經(jīng)驗來看，餐飲行業(yè)要想做大連鎖企業(yè)，上游的產(chǎn)業(yè)化程度必須相對比較高；否則，當企業(yè)體量變大，為了提升效率，就必然需要切入上游，自己整合供應鏈。而我認為這種從頭做到尾的方式不符合社會分工的邏輯。 

這條經(jīng)驗在所有的餐飲品類上都適用，所以可以看到很多餐飲品類的天花板不高，主要是受到上游供應鏈專業(yè)化程度的局限。 

從這個角度來看，我認為未來在餐飲行業(yè)to B企業(yè)的價值將逐漸體現(xiàn)出來，有很好的發(fā)展前景，而且目前基本看不到天花板。 

2、to B的生意到了很好的窗口期，容易快速拉起勢能。  

to B市場發(fā)展起來的一個重要前提是前端被服務的企業(yè)要達到一定的體量和規(guī)模，并且有社會分工的理念意識。中國餐飲行業(yè)一直沒有產(chǎn)生非常大的to B型服務企業(yè)，原因就是之前缺乏這樣的必要條件。 

而我認為目前中國餐飲to B生意到了發(fā)展的黃金窗口期，為什么這么說呢？ 

第一，中國餐飲行業(yè)的體量規(guī)模達到了4萬億，市場足夠大；     

第二，餐飲企業(yè)慢慢在進化，開始重視效率，對效率的追求倒逼上游供應鏈的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；     

第三，基礎設施越來越完善，比如說冷鏈運輸、支付信息化發(fā)展得越來越好；     

第四，稅改為財稅操作規(guī)范企業(yè)帶來利好，劣幣驅除良幣的情況得到扭轉。   

餐飲供應鏈企業(yè)利潤普遍不高，稅改之前小商販基本不開發(fā)票，從成本角度，餐飲企業(yè)往往更傾向于小商販，正規(guī)企業(yè)在競爭中處于劣勢，造成劣幣驅除良貨的情況。 

稅改之后，現(xiàn)在餐飲企業(yè)越來越規(guī)范，一律開發(fā)票，規(guī)范的企業(yè)更具優(yōu)勢，慢慢發(fā)展起來。所以，從宏觀上來說，稅改也是一個非常重要的契機。 

另外，前段時間，海底撈在港股上市，成為中國第一個百億美金市值的餐飲公司，這對于餐飲to B企業(yè)來說，也是一支強心劑。

一方面，前端有這么大體量的公司出現(xiàn)，意味著后端供應鏈也有機會出現(xiàn)百億美金市值的公司，因為后端要跟著前端客戶一起成長。

另一方面，反映了資本市場認可傳統(tǒng)企業(yè)的價值，給了我們沉下心來做實業(yè)的信心。

02 餐飲供應鏈需要找到的兩個平衡點 

供應鏈這門生意里面，穩(wěn)定性是第一位。實現(xiàn)穩(wěn)定性的前提是達到兩個平衡點：生產(chǎn)和銷售之間的平衡、差異化需求和口感穩(wěn)定性之間的平衡。 

1、如何在差異化需求和口感穩(wěn)定性之間找到平衡。   

我們的客戶分為兩種類型，根據(jù)客戶類型，需求也分為兩種： 

第一種是增量客戶。  

有的原來沒有能力賣小龍蝦，自己也沒有廚師；有的買的是鮮活的小龍蝦，損耗比較大。 

對于這一類客戶，我們的價值是，它在邊際成本約等于0的情況下，就可以賣這道產(chǎn)品，所以是一個增量業(yè)務。 

增量客戶的需求量一般比較少，不需要極強的個性化，基本上直接使用我們提供的標準化產(chǎn)品，所以這種平衡性很容易達到。 

第二種是存量客戶，比如，原來就是做小龍蝦的品牌。 

這一類客戶，我們對它有三個主要的價值點： 

第一，穩(wěn)定供應。小龍蝦是鮮活產(chǎn)品，供應鏈波動很大。 

第二，提供個性化服務方案。既可以提供多種口味的成品，也可以提供基礎口味的半成品，客戶后期自己調味，這就可以滿足口味差異性的需求。 

第三，錯季節(jié)供應。小龍蝦供應有明顯的季節(jié)性，但是在秋冬季，專門做存量業(yè)務的商家仍然有較大的需求，所以我們通過提前存儲，為這部分商家提供貨源。 

2.如何在生產(chǎn)和銷售之間找到平衡。   

在2SB（T-Small-Business） 模型中，作為平臺型的供應鏈企業(yè)，一端面對的是相對粗放的農(nóng)業(yè)，另一端面對的是數(shù)量大、需求不穩(wěn)定的小店主，所以最難的點是計劃和控制，也就是在生產(chǎn)和銷售之間找到平衡。 

我們克服這個難點的方式主要有兩個： 

第一，有較強的預售、約單或者分發(fā)的能力，先集中一部分單量，再去上游集中化生產(chǎn)。   

這一部分對我來講，難度不大。本身從事餐飲行業(yè)多年，一方面積累了很多行業(yè)內(nèi)的人脈和資源，另一方面，了解客戶的痛點，也能夠找到對應的人溝通。所以約單比較容易。   

2B業(yè)務早期核心都是銷售，所以創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的熟悉程度是2B行業(yè)創(chuàng)業(yè)是否成功的關鍵性影響因素。     

第二，數(shù)據(jù)驅動。   

在產(chǎn)銷兩端，運用數(shù)據(jù)建立信息化的模型，不斷測試兩者之間的平衡性。  

這個模型的建立是基于產(chǎn)品的SKU，一般我們每周有一個產(chǎn)銷平衡會，預測未來13周（三個整月）生產(chǎn)和銷售的情況。 

怎么做預測呢？ 

首先，看基本信息。包括客戶需求信息、銷售信息，以及產(chǎn)品季節(jié)性變動信息等等。 

其次，看庫存，還有在途，預測可能在未來一兩個月會出現(xiàn)的情況，比如說斷貨、庫存的預警。

如果有庫存預警，我們就要及時加大單品銷售率，B2B業(yè)務是以銷售為主導，所以在產(chǎn)銷管理上類似快消品。

03 餐飲供應鏈生意的三個核心問題 

餐飲供應鏈生意，就是三個核心問題。 

核心一：上游選品。   

要把控好供應鏈，選品一定要強。 

信良記的選品策略是少量SKU，爆品驅動。  

所以怎么找爆品是一個很重要的問題，主要分為兩個階段： 

第一階段，依賴創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)知覺和商業(yè)經(jīng)驗；   

早期往往依賴創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)知覺和商業(yè)經(jīng)驗，找到目標選品之后，再通過數(shù)據(jù)佐證結論。

信良記最早的爆品小龍蝦就是依賴我個人的經(jīng)驗。 

作為一個to B創(chuàng)業(yè)公司，雖然市場很大，但是比較難的是找到一個好的突破口。思考之后，我選擇從小龍蝦切入，這里面主要有三點原因： 

第一，小龍蝦是食材里面最大的網(wǎng)紅，具有話題性，很容易引起消費者以及媒體的注意，是一個很好的突破口，這是最本質的原因； 

第二，魚、蝦、蟹、貝，這一類生鮮食品供應鏈本身技術門檻比較高，所以行業(yè)準入門檻也比較高。

但是因為有新辣道魚火鍋的經(jīng)驗，我們在調味和鎖鮮技術上有深厚的積累，尤其是鎖鮮技術，達到國內(nèi)領先水平。這些優(yōu)勢在小龍蝦品類上仍然可以繼續(xù)得到發(fā)揮，增強了我們自身在行業(yè)里的競爭力。 

第三，小龍蝦這個品類市場規(guī)模大，上游產(chǎn)業(yè)鏈分散，專業(yè)化程度不高，有做品牌的機會。

所以，基于這三點，我最終決定切入小龍蝦2b市場。 

第二階段，經(jīng)驗結合科學調研。   

公司發(fā)展到一定階段，創(chuàng)始人把個人的經(jīng)驗結構化、知識化，輸出給員工，這時候個人的經(jīng)驗就成為了公司的經(jīng)驗。當然，這個階段也不能完全依賴經(jīng)驗，同時需要結合品牌、市場部門的科學調研，了解市場總量和競品情況。 

雖然選品流程相對來說更科學化了，但是前端還是依賴經(jīng)驗。 

當然，經(jīng)驗可以提煉出方法論，每個品類的方法論不同，從我們自身的品類來說，主要是看原料。

怎么看呢？有三個維度，第一，客戶需求；第二，競爭者水平；第三，自身的能力。 

核心二：中間數(shù)據(jù)驅動提高效率。     

中間從工廠到客戶，這個過程我們內(nèi)部核心理解就是八個字：“數(shù)據(jù)驅動，提高效率”，本質上to B公司就是效率公司。   

其中，有兩個關鍵驅動數(shù)據(jù)。   

第一個數(shù)據(jù)：資金周轉率。  

提高資金周轉效率的方式有兩種，一種就是加快銷售、降低庫存，更理想的做預售。小龍蝦因為產(chǎn)季時間短，整體供大于求，可以做預售。 

做預售有一個難點是商家的體量規(guī)模不同，數(shù)據(jù)化能力也有差異，很多時候沒辦法預估需求。

我們的做法是一方面對客戶群體分級：第一類，大企業(yè)或者連鎖企業(yè)，需求量大，預估能力也強；第二類，預估能力比較弱，我們對它進行一定程度的賦能；第三類，沒有預估能力，需求量也比較小，我們適當幫它做一些預判或者庫存。 

但是，因為它生產(chǎn)周期短，你必須要存貨，所以每個事情有矛就有盾。

另一種就是用一些杠桿，增加資金使用效率，比如說供應鏈金融就是典型的杠桿。     

第二個數(shù)據(jù)：庫存數(shù)據(jù)。   

庫存最大的問題是怎么防止有死庫存，所以供應鏈最核心的問題，就是庫存關系。庫存高了，就是死庫存，庫存低了，就交付不了。 

大客戶計劃清晰，可以簽半年，甚至全年的合同，處理庫存就比較容易。通常認為有挑戰(zhàn)的是小客戶，但是，我認為小客戶處理庫存是個模糊概念，如果根據(jù)100個小客戶，最后你也會評估出來一個數(shù)，慢慢這個數(shù)字會越來越準確。 

預估的過程也是分析數(shù)據(jù)的過程，其中有很多重要的參考指標，包括各個客戶在不同時期的基礎數(shù)據(jù)，比如說每周進貨頻次，每月消化量、復購率等。

我們將在餐飲行業(yè)多年積累的經(jīng)驗和專業(yè)能力，通過數(shù)據(jù)化、電子化模型的方式呈現(xiàn)出來，幫助客戶或者是替代客戶分析，客戶的需求精準了，我們的效率也就更高了。   

核心三：下游洞察消費者，賦能餐廳。   

如果只是向B端商戶銷售原材料，不去幫助它們銷售到C端，其實也是庫存，只不過是存在誰手里的問題。 

存在小商販手里，他以后就不進貨了。所以供應鏈的核心問題，是協(xié)助商家把貨賣給C端消費者，讓他賺錢，否則生意模型就不成立。 

因此，我們必須對下游經(jīng)銷商、餐廳賦能。 

賦能主要體現(xiàn)在以下三個方面： 

1、幫助商家選品，精準匹配。   

每個品類都有自己的特質，比如說小蝦，雖然個頭小，但總體出肉率更高；比如說大蝦，個頭大，也好看，但是出肉率不高。另外，大蝦賣得也貴，一斤只有10個，但小蝦一斤可能有30個。 

但是由于知識結構的原因，小商家對品類特質不了解，所以選品能力比較弱。 

因此，我們就要賦能這部分小B，引導它正確選品。 

首先，我們在總部先為客戶分級；其次，對應客戶的級別告訴他兩件事情，第一產(chǎn)品賣給誰，第二，你要賣什么；最后，通過一定的話術把合適的產(chǎn)品賣給客戶。

2、提供輔助物料。   

我們有十幾年做餐飲品牌的經(jīng)驗，面對C端消費者，關于怎么做產(chǎn)品設計，怎么做活動促銷，已經(jīng)形成了一套成熟的體系，可以為小商家做一些賦能。 

3、未來做餐飲學院，提供培訓服務。  

未來，我們計劃做自己的餐飲學院，為商家提供系統(tǒng)的培訓服務，幫助他們通過使用優(yōu)質的供應鏈服務提高效率。

本文來源：新消費內(nèi)參，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！