對盒馬鮮生而言， 門店的本質就是流量收集器， 是交易的起點， 而不是終點。

在馬云提出新零售的時候，沒有人知道新零售應該長什么樣子。但是很快，2017年，盒馬鮮生的高調曝光，刷新了很多人的認知。

在過去一年里，盒馬鮮生可謂吸睛無數(shù)、如日中天。

為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出這樣的新物種？

為什么當傳統(tǒng)生鮮超市的“平效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3 ~ 5倍？

盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅很少接受采訪，本篇是劉潤和他深度對話后的思想還原。劉潤總能將復雜的問題，抽絲剝繭地探尋出商業(yè)本質，用淺顯易懂的文字表述出來。

相信今天這篇能夠幫助餐飲老板們，更透徹地理解這個零售新物種的商業(yè)邏輯。

1 平效極限：傳統(tǒng)交易結構的天花板    

我們如何衡量零售企業(yè)的經營效率？

在純電商領域，衡量經營效率的標準叫作“人效”，即每個人每年創(chuàng)造的收入。為什么？

因為純電商企業(yè)最主要的成本是人的成本，所以，人效做得越高，企業(yè)的經營效率就越高，贏利能力也越好。

那在傳統(tǒng)零售領域呢？

由于門店租金是傳統(tǒng)零售最主要的成本之一，因此，通常用“平效”來衡量運營效率。平效就是門店每平方米每年創(chuàng)造的收入。同樣，平 效做得越高，經營效率就越高，贏利能力也越好。

用一個公式來表示，就是：

平效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

這個公式非常簡單。但是，行業(yè)屬性不同，平效會差異巨大。比如，2017年7月，來自調研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據顯示：

> 賣手機賣得最好的蘋果專賣店，平效是40.2萬元；  

> 賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis & Irvy's，平效是28.8萬元；  

> 加油站便利店開得最好的Murphy USA，平效是27萬元；  

> 賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，平效是21.4萬元；  

> 賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，平效只有11.3萬元。  

各行各業(yè)中做得最好的，平效差異居然如此巨大。這說明，每個行業(yè)因為特征不同（比如，產品價格高低不同、購買頻次不同、行業(yè)集中度不同等），平效極限也不相同。

在一個充分市場化、充分競爭的行業(yè)，無數(shù)人共同努力都無法突破的平效極限，就是這種商業(yè)模式、這種交易結構的天花板。

那么，零售賣場呢？華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的平效大約是1.5萬元。 1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經是這一行業(yè)中無數(shù)企業(yè)、無數(shù)聰明人，在他們力所能及范圍內，無數(shù)次優(yōu)化的結果。

那么，盒馬鮮生呢？

盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，平效約5.6萬元，大約是同業(yè)的3.7倍。 理解了平效極限的概念，你就會知道，這個數(shù)字相當不簡單。

這是一個顛覆性的結果，盒馬鮮生是怎么做到的？

2 頂層設計：被門店武裝了的生鮮電商    

剛才我們說，傳統(tǒng)零售理解平效，是用這個公式：

平效＝線下總收入 ÷ 單店總面積

那么，要提高平效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。而如何提高購物體驗（如賣場的擺放、促銷的設計等），讓人更開心，讓人買更多東西，從而提高線下總收入，在這方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)基本做到了極致，效率很難再大幅提升了。

那怎么辦？平效極限就無法突破了嗎？要實現(xiàn)突破性的提升，必須突破過去的認知框架。

這時侯，侯毅的背景就顯示出了巨大的價值。

>首先，侯毅有計算機背景。  

>20世紀90年代初，他從計算機專業(yè)本科畢業(yè)。    

> 其次，他有創(chuàng)業(yè)背景。  

>畢業(yè)后他開始創(chuàng)業(yè)，在多個領域從事過經營。

> 然后，他有傳統(tǒng)零售背景。  

>1999年，他加入光明乳業(yè)旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2,000家門店的蛻變。

> 最后，他有互聯(lián)網背景。  

>2009年，再次拿到融資的劉強東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。

>加入京東后，侯毅先后擔任首席物流規(guī)劃師和O2O事業(yè)部總裁。

“傳統(tǒng)零售＋互聯(lián)網＋計算機＋創(chuàng)業(yè)”的背景，讓侯毅對平效有不一樣的理解。他的理解是：

平效＝（線下總收入 ＋ 線上總收入） ÷ 單店總面積

線下門店本來只能服務到店的客人，到店的客人產生“線下總收入”。

如果線下門店借助互聯(lián)網，也能服務那些不想出門買東西，但又住得不遠的人群，將會產生一塊完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。那么，平效極限將獲得質的突破。

侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設計”。在盒馬鮮生參訪時，他有一句話讓我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創(chuàng)業(yè)的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚自己這門生意的本質到底是什么。

侯毅說，當他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時，張勇非常興奮。他們一起進一步細化這個思路，確定了4個原則。

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線上收入大于線下收入  

這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入占大頭。

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線上每天的訂單要大于5,000單  

這定義了電商必須有規(guī)模效應，電商有基礎的運營成本，只有達到規(guī)模效應之后，運營才有價值。

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3公里半徑內，實現(xiàn)30分鐘送貨

3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，30萬戶家庭。這個半徑范圍內，無需冷鏈運輸，又能及時響應，有助于用合理成本建立客戶忠誠度。

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線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求

線上線下不是割裂關系，而是一盤棋。用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費場景，將流量池做大才是硬道理。

通過這幾點要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質上就是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

聽侯毅分享到這里的時候，我的內心是震撼的。在“盒馬鮮生”這個名字還沒有起好的時候，基于底層邏輯的頂層設計，就已經如此清晰了，它幾乎就是我們現(xiàn)在看到的盒馬鮮生的運營狀態(tài)。

有段時間，網上流傳著一篇關于張勇的文章。文中說張勇在某次演講中，提到過這樣一句話“戰(zhàn)略都是打出來的，別人的總結和你無關 ”。

這句話后來成了很多文章的標題。很多人因此以為，張勇的觀點是沒有所謂的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是成功者成功之后自己做的總結而已。

但是，看到張勇和侯毅在創(chuàng)業(yè)之前就確定的這四個原則，你就會知道，什么叫頂層設計，什么叫戰(zhàn)略了。

在創(chuàng)業(yè)第一天，就要想清楚，這件事如果能成，到底借助的是什么樣的“勢能”。

毫無疑問，盒馬鮮生借助的重要勢能是：用“線上總收入”來幫助突破線下的平效極限。

3 “吃－轉－送”三步法：重新定義門店     

有了頂層設計，接下來要做的，就是怎樣實現(xiàn)頂層設計所定義的要素。

既然從頂層設計來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那么它接下來需要做的，就是重新定義門店的價值 ，這其實是個戰(zhàn)略選擇。

傳統(tǒng)生鮮超市看門店，是把它當作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結構里，門店是交易的終點。因此，傳統(tǒng)生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來。

但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。

交易的終點應該在電商。 只要在線下完成交易，就會受到平效極限的制約，只有把交易放到互聯(lián)網上完成，才能突破極限。

所以，線下門店的任務，就是收集流量，把方圓3公里內的人群，通過非常好的體驗，吸引到門店來，然后將他們轉化為線上會員。 消費者周末有時間，就來線下體驗；工作日沒有時間，就在線上購物。

這種嶄新的“日銷售”是對傳統(tǒng)零售“周消費”的巨大升級，新零售平效比傳統(tǒng)零售高出一大截，自然就在情理之中。

怎么做到這一點呢？我總結出了盒馬鮮生的“吃－轉－送”三步法。

吃

在超市里吃海鮮，是為了建立信任  

跟傳統(tǒng)生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要的不同，就是“吃”（堂食）。

盒馬鮮生不但有商品陳列區(qū)，還有一個大大的就餐區(qū)（約占1/3的營業(yè)面積），以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費，就可以請師傅加工成菜品，現(xiàn)場享用。

用超市價就可以現(xiàn)場吃到新鮮海鮮，這種體驗無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統(tǒng)的海鮮館，有著巨大的優(yōu)勢。

盒馬鮮生這么做的目的，并不是為了賺取加工費，而是通過給用戶創(chuàng)造與眾不同的良好體驗，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。

生鮮產品和可樂、薯片不同，它不是標準品。比如蘋果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向陽的一面比背陰的一面更紅；有的蘋果大，有的蘋果小。所以，很難保證用戶每次體驗生鮮產品時，感受都是一樣的。

在傳統(tǒng)生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在互聯(lián)網上買，會送來什么樣的產品，完全不知道。所以，用戶對在網上買生鮮，缺乏一份信任感。

怎么辦？讓你親自在現(xiàn)場吃，感受“盒馬品質”，打消顧慮，建立信任。

但是，在超市里開餐廳，其實很不容易，因為超市和餐廳需要不同的經營許可。超市經營，只需要拿到營業(yè)執(zhí)照，但餐廳因為有明火，需要更高的消防等級。在超市里開餐廳？主管部門說，以前沒批過。

這再次說明頂層設計的重要性。侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗、向線上轉化的第一步。

因為有明確的目標感，他耐心解釋，最后讓有關部門特事特辦，批準了這個“特殊業(yè)態(tài)”。

轉

用App買單，突破平效極限的神轉折  

顧客到店，發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區(qū)用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺結賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要不同就展現(xiàn)了。

那就是：只能用盒馬鮮生的App買單。

啊？為什么啊？用手機，要花流量的吧？

沒關系，店里有免費WiFi。

可是我不會用??？

沒關系，店員會教你。

我就是不想下App，行嗎？我就想用現(xiàn)金或者信用卡，不行嗎？或者你掃我一下微信？不對，你是阿里的。那掃我一下支付寶，總可以吧？

對不起，真的很抱歉，我們只接受用盒馬鮮生的App買單。

為什么必須這樣？還記得嗎？盒馬鮮生的本質，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點，電商才是終點。從線下往線上導流，是完成四點頂層設計的最重要一躍。

最初來盒馬鮮生的，不少是老年人。老年人對這一套是很不適應的，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂什么綁定銀行卡，所以不少人生氣走掉了。

這怎么辦？侯毅說，這只能很遺憾了，雖然少做了生意，但這一點還是要堅持。

2017年7月，有記者發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現(xiàn)金，還專門發(fā)表文章，指責盒馬鮮生違反《中國人民銀行法》和《人民幣管理條例》的現(xiàn)金相關條款。

這件事引起了巨大的爭議。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實在要用現(xiàn)金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。同時，盒馬鮮生做出解釋，并不是拒收人民幣，電子貨幣也是人民幣的一種形式。

不管是超市里面開餐廳，還是只接受App付款，這些看似奇葩，甚至遭受拒絕、質疑的經營方式背后，其實都指向盒馬鮮生真正的頂層設計。

侯毅說，這些一開始生氣走掉的老年人，后來在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁好了卡，又都回來了。一部分老年人也開始慢慢接受這種方式，因為盒馬鮮生的性價比確實出眾。

送

構造3公里半徑的“盒區(qū)房”  

接下來的問題是，怎么讓已經品嘗過盒馬鮮生的生猛海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠的人群，愛上在App上買東西？

一個字：快。

下午4點多，你還在上班。今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒吃的，怎么辦？下班后再去菜場？一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。

這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內，你用App下單，30分鐘內，新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。

“突然想要，而且還要立刻拿到 。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。

可是，30分鐘送貨，怎么才能做到？用科技提高效率。

走進盒馬鮮生門店，一定會注意到它的第三個重要不同，那就是，店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統(tǒng)。

盒馬鮮生的門店分成幾個區(qū)域，每個區(qū)域都有一些拿著POS槍的店員在跑來跑去揀貨。店員把本區(qū)域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到后場匯集。然后，后臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。

快遞員接過包裹后，騎上電動車就往用戶家里跑，20分鐘之內，送到用戶家里。

10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實快。甚至，有房產中介造出了“盒區(qū)房”的概念。

什么是盒區(qū)房？就是盒馬鮮生門店3公里范圍內的房子。 比如，有業(yè)務員介紹說，這個房子不僅是學區(qū)房，還是盒區(qū)房，生活品質很高，所以價格貴一點。

這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗飆升，還降低了物流成本，因為最后一段路不需要用冷鏈車配送了。

而這一切都源自強大的倉店一體的天花板揀貨IT系統(tǒng)、干線物流系統(tǒng)和賣場規(guī)劃系統(tǒng)。沒有在這三個領域的足夠經驗，就很難實現(xiàn)。這時，侯毅的IT背景又發(fā)揮了巨大的作用。

回到侯毅和張勇最開始的見面。平 效極限激發(fā)了頂層設計，頂層設計又倒逼了“吃－轉－送”三步法。

如果沒有“30分鐘”這個頂層設計要求，可能也不會逼著侯毅把自己的畢生所學用到極致，榨干檸檬里的每一滴汁，來實現(xiàn)這一高難度目標。

4 消費者獲益：商業(yè)變革的第一推動力    

“吃—轉—送”這個變革，是非常困難的。其實，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。找誰呢？

在零售領域，沒有比用戶更好、更強有力的幫手了。

但是，如何得到這個幫手的幫助呢？只有一個辦法，那就是讓消費者獲益。只有消費者真正獲益了，這個交易結構才有源源不斷的動力，并最終實現(xiàn)規(guī)?；挖A利。

在和我們交流的過程中，侯毅一直提到“消費者獲益”這個邏輯。

不?；?，不搞噱頭，實實在在從消費者需求出發(fā)，解決他們的痛點和關心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難，卻是最有效、最有競爭力的變革方式。

困難一旦被克服，就會立刻轉化為巨大的優(yōu)勢。競爭對手要獲得同樣的優(yōu)勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。

盒馬鮮生怎么做的呢？這里舉幾個例子。

以鮮奶為例，有經驗的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因為里面的最新鮮，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒過保質期，但消費者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶，最好是當天的。

這說明，只喝當天的奶，是消費者的真實需求。

侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色奶瓶，每天賣一種（保質期7天），這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天銷售了。這種只賣當天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費者歡迎。

盒馬鮮生干脆做了一個品類，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當天的，共計50多個品種。通過大數(shù)據系統(tǒng)，盒馬鮮生能很好地把控進貨量及銷售量，萬一個別賣不完的，還能提早做精準化促銷，防止產品浪費。

第二個例子是永遠無條件退貨。

為什么出這個政策？我們前面講到，生鮮很難標準化，所以品控非常難。這個不確定性風險，必須有人來承擔。

在過去，這個風險由消費者承擔。哪能每次買到的都順意呢？蘋果是樹上長出來的，又不是機器做出來的。消費者雖然有怨言，但也能理解。

但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低網上購買的熱情。那怎么辦？

為了克服這種靠流程、靠標準無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠無條件退貨。 買到的生鮮產品，任何理由不滿意，都可以免費退貨，無需舉證，快遞員直接上門取貨。生鮮產品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅持做了。

結果，執(zhí)行這個政策之后，退貨率非常非常低。而且，這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

第三個例子是產地直供。

盒馬鮮生有專業(yè)的供應鏈團隊，門店開到哪里，就和當?shù)氐墓探⒙?lián)盟，甚至直接組織農戶進行生產。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產品帝王蟹就是在直采基地出產的。

盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品獲得了比較好的性價比，既新鮮，又好吃。

5 我們應該向盒馬鮮生學什么？    

盒馬鮮生現(xiàn)在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創(chuàng)始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內很多零售企業(yè)也正式地，或者悄悄地去門店學習過。

其中一些人看完后說，它現(xiàn)在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。

我聽完后，跟他們說，你如果這樣去看，那么千萬不要學，因為你一學，必死無疑。你看到的都是線下的樣子。

如果你沒有從邏輯上明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質，跟著它學線下的做法，會越做越貴，越做越重 ，因為你沒有一大塊線上的營業(yè)額可以彌補。

我們到底應該向盒馬鮮生學什么呢？

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 頂層設計  

做真正的商業(yè)創(chuàng)新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計。在頂層設計中，新交易結構相對于舊結構的優(yōu)化，就是這件事的“效率空間”。

對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。 盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃－轉－送”三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。

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本質思維  

做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質的原理。

門店的本質是什么？對盒馬鮮生而言，門店的本質就是流量收集器，是交易的起點，而不是終點。 如果對門店本質認識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結局也一定會完全不同。

Space X的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克，前段時間發(fā)射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質是什么？它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的？既然是出租車，就要反復使用。

所以，馬斯克要回收火箭，洗洗下次再用。Space X所有的努力，都是為了達成“重復使用”這個目標。

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消費者獲益

要知道，消費者是整個交易系統(tǒng)中一切動力的源泉。所以，當你想變革一個行業(yè)時，出發(fā)點必須是讓消費者獲益。 只有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結構。

世界上有兩類商業(yè)模式：

第一類是將產品利潤做高，企業(yè)收益擴大，如蘋果；  

第二類是將產品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。  

侯毅更推崇第二類企業(yè)，并且正在身體力行，通過人貨場的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。

不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，對他們深入調研越多，就越深刻感知到什么是新零售。他們倆，以及這個時代的所有開拓者，其實都只是在用不同的語言告訴你：

新零售，就是更高效率的零售。

本文來源：商業(yè)評論，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉載請注明來源！