再過幾天，就是美團(tuán)上市的日子。

2011年初，我和王興第一次見面，我還沒開口，他第一句話是：「志剛，我知道你，你寫任志強(qiáng)的文章很有趣。」

「有趣」是他的口頭禪。相識八年，我對王興印象最深的就是他始終對世界保持著強(qiáng)烈的好奇心。

前幾天，美團(tuán)路演。王興在微信上扔來一個鏈接，他認(rèn)為這家公司值得我關(guān)注。這家公司涉足領(lǐng)域，與美團(tuán)正在做的事相隔距離，大概有從北京到香港那么遠(yuǎn)。

因?yàn)槊缊F(tuán)上市，很多創(chuàng)業(yè)者、投資人都在談?wù)摚核侨绾巫龀梢患椅灏賰|美元公司的？它未來能否成為一家千億美元公司？

放在更長的時間維度來看，放在中國商業(yè)嬗變這個更宏大的話題來看，美團(tuán)也是一個具有普適性的商業(yè)案例，是「無邊界時代」最好的注腳之一。

我認(rèn)為，中國未來肯定不止兩三家千億美元以上的公司，它們的典型特征是「無邊界」，而不僅僅是某個垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先者。  

無邊界的本質(zhì)是用戶、數(shù)據(jù)和支付的統(tǒng)  一。這是一家公司能夠極大降低壁壘，從一個領(lǐng)域進(jìn)入到另一陌生領(lǐng)域的核心原因。  有現(xiàn)成的用戶和數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)需要的是花力氣研究新領(lǐng)域的特性，琢磨新的流量、用戶從哪里來，而不是徹底地另起爐灶。

我們來看看美團(tuán)的成長邏輯，這是一家典型的無邊界公司。

美團(tuán)最早靠團(tuán)購起家。團(tuán)購本質(zhì)是滿足餐館的本地營銷需求——這一點(diǎn)報(bào)紙打廣告成本太高，餐館營銷成本頂多占年?duì)I收的3%。

這是一個投入人員重、線下運(yùn)營重、技術(shù)要求高，卻是低毛利、低回報(bào)的行業(yè)，可以說是一塊雞肋。美團(tuán)的到店、外賣、電影、酒旅、打車等業(yè)務(wù)，都是低毛利，平均在8%左右，早期毛利更低。但是，這些8%的雞肋們，串在一起也成了一塊肥肉。

無邊界公司的增長來自于新業(yè)務(wù)，這不同于在一個垂直領(lǐng)域做壟斷生意的邏輯。后者的增長要么是向上游供應(yīng)商要利潤，要么是對下游用戶「殺熟」。  

商業(yè)風(fēng)口起落，能抓住一次機(jī)遇站在時代的浪尖，已經(jīng)很難得了。無邊界公司卻要做的是，在多個領(lǐng)域領(lǐng)先。這對公司的素質(zhì)有相當(dāng)高的要求：既要有前瞻性的戰(zhàn)略部署，持續(xù)抓住多個創(chuàng)新趨勢；又要有一竿子捅到底的執(zhí)行力，打硬仗，在沒有先發(fā)優(yōu)勢的情況下后來者居上。

八年來，我一直跟蹤美團(tuán)這家公司，見證了美團(tuán)這家無邊界公司如何做起來的。創(chuàng)始人的基因決定一家公司的基因，王興的好奇心和美團(tuán)業(yè)務(wù)的連續(xù)嬗變是緊密關(guān)聯(lián)的。你能在下文總結(jié)的8點(diǎn)因素里，看到王興是如何影響著這家公司的演變。

企業(yè)家精神是根本

只有偏執(zhí)狂才能生存

絕對掌控公司

以客戶為中心，長期有耐心

創(chuàng)新先小步快跑，再迅猛擴(kuò)張

鐵軍秘訣：三觀正、上升空間大

技術(shù)驅(qū)動

不忘初心

- 01 -創(chuàng)業(yè)多艱，企業(yè)家精神是根本

從2003年起，王興已經(jīng)創(chuàng)業(yè)15年，折騰了十多個項(xiàng)目，很長時間里他被外界稱為「連環(huán)創(chuàng)業(yè)者」，屢敗屢戰(zhàn)。

美團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新的第一個代表性案例是貓眼電影。半夜12點(diǎn)，貓眼電影負(fù)責(zé)人徐梧向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴(yán)肅地說：「你知道什么是真正的企業(yè)家精神嗎？知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。」 

這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質(zhì)的東西。他曾經(jīng)感到疑惑，王興接連創(chuàng)業(yè)失敗為何能堅(jiān)持下去？在這瞬間，他豁然開朗。 

美團(tuán)外賣2017年交易筆數(shù)是40.9億筆，交易金額1711億元，成為美團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一。

美團(tuán)外賣啟動于2013年6月，當(dāng)時市面上已經(jīng)有了餓了么等外賣平臺。在美團(tuán)外賣團(tuán)隊(duì)發(fā)展到3000人的時候，七八十個城市經(jīng)理開會，美團(tuán)點(diǎn)評聯(lián)合創(chuàng)始人兼高級副總裁王慧文讓他們猜，當(dāng)初做外賣從團(tuán)購調(diào)了多少人過來？最多的猜1500人，最少的猜200人。事實(shí)上，只有37人。

美團(tuán)試水新業(yè)務(wù)，資源投入沒有想象的那么多。王慧文對我解釋：「企業(yè)家精神究其根本是，對于機(jī)會的渴望和抓住機(jī)會的組織能力，其他的都是狗屁。只要一家企業(yè)對新的機(jī)會仍然有強(qiáng)烈渴望并且有抓住的能力，他就是有企業(yè)家精神?！?

- 02 -只有偏執(zhí)狂才能生存

王興居安思危的思想很強(qiáng)烈，就算殺出一個很小的競爭對手，他也會幫對手想出若干方案，看哪種方案能打敗美團(tuán)。他始終對世界保持著廣泛的興趣和拆解到原子層面的鉆研精神。

他的習(xí)慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關(guān)注的新動態(tài)，就會發(fā)給別人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團(tuán)隊(duì)，他把這信息發(fā)給現(xiàn)任美團(tuán)點(diǎn)評高級副總裁陳亮，讓他深入了解。王興說：「我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?

《有限和無限的游戲》這本書對王興很有影響?！改愕娜松劳鍪遣豢捎庠降倪吔?。與之相比，其他的邊界并不是那么重要了?！贡绕鸢⒗锇桶偷膬r值觀「六脈神劍」之一「擁抱變化」，Zappos提倡「Embrace and drive change」(擁抱并驅(qū)動變化)，王興更推崇甘地說的「Be the change you want to see」(做你想看到的改變)。

- 03 -絕對掌控公司

校內(nèi)網(wǎng)四處尋找融資的時候，人人公司的董事長兼CEO陳一舟不斷向王興開出收購價碼。 面對財(cái)務(wù)困境，校內(nèi)網(wǎng)的三位創(chuàng)始人意見分裂。賴斌強(qiáng)強(qiáng)烈贊成賣， 王慧文強(qiáng)烈反對賣，王興居中偏向不賣。結(jié)果是校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟。賴斌強(qiáng)說:「這是我和他倆性格深處不太一樣的地方，他倆比較偏執(zhí)，不考慮退路。我會考慮退路，不想借了幾百萬，傾家蕩產(chǎn)。我不一定要大富大貴，但也不要背一屁股的債創(chuàng)業(yè)。賣掉的話，有了資金，我們完全可以重新開始?！?nbsp;

那時候，王興對公司的控制力不夠。2014年，我問他：「你現(xiàn)在最關(guān)心什么？」他說：「如何更好地掌控公司。」

必須指出的是，掌控不是帝王術(shù)、不是權(quán)謀。一位CEO對一家公司的掌控，是通過正確的組織架構(gòu)、正確的人、正確的資源調(diào)配而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

王興依然是美團(tuán)網(wǎng)產(chǎn)品的超級用戶，但不會像以前做產(chǎn)品經(jīng)理一樣，直接插手該怎么改。而是建立制度、分配資源，調(diào)動大家的積極性，監(jiān)督過程，獲得正面的結(jié)果。

我問王興如何理解CEO的職責(zé)。他回答CEO沒法讓別人代勞的職責(zé)是：

第一，設(shè)計(jì)公司整體愿景和所有戰(zhàn)略，確保傳達(dá)給所有利益相關(guān)方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內(nèi)部人，包括股東、消費(fèi)者、商戶和合作伙伴。  

第二，招到并留住最優(yōu)秀的人。  

第三，確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來做。  

- 04-以客戶為中心，長期有耐心

無邊界的公司，不是以商品（包括虛擬商品）交易為中心，而是以客戶為中心，根據(jù)用戶需求延展、遷移業(yè)務(wù)。相應(yīng)的，用戶對平臺的依賴性也越來越強(qiáng)，交易頻次不斷提升。  

美團(tuán)招股書里，有幾組數(shù)據(jù)值得關(guān)注，這些數(shù)據(jù)一定程度上說明了，美團(tuán)業(yè)務(wù)邊界不斷延展，增強(qiáng)了用戶粘性，在平臺上呆得越久的用戶交易頻次越高：

2010年至2013年全部年度交易用戶去重之后，50.4%于2017年依然是美團(tuán)的用戶。

2016年交易金額的78%來自2015年年度交易用戶的重復(fù)用戶。

2017年交易金額的82%來自2016年年度交易用戶的重復(fù)用戶。

2015年到2017年，交易用戶人均每年交易筆數(shù)分別是10.4筆、12.9筆、18.8筆。

自2013年起使用美團(tuán)的用戶在2017年進(jìn)行29次以上的交易；自2017年起使用美團(tuán)平臺的交易客戶于2017年進(jìn)行約9次交易。

用戶消費(fèi)的遷移，取決于平臺能否做好每一個環(huán)節(jié)。美團(tuán)原本有很強(qiáng)的本地消費(fèi)屬性，酒店旅游業(yè)務(wù)卻有很強(qiáng)的異地消費(fèi)屬性。陳亮負(fù)責(zé)酒旅業(yè)務(wù)，琢磨能否順利切入異地消費(fèi)市場，他選擇了麗江、大理做實(shí)驗(yàn)，這兩個旅游目的地美團(tuán)沒有本地客戶。團(tuán)隊(duì)一開始心里沒有底，但促銷活動做起來，量漲得很快。

究竟是什么人構(gòu)成了麗江酒店的消費(fèi)？

結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，呼和浩特客戶居多，美團(tuán)上呼和浩特當(dāng)?shù)鼐频晗M(fèi)份額比較高。這讓陳亮意識到，本地消費(fèi)做得好的城市客源自然選擇了異地消費(fèi)，本地住宿可以遷移到度假場景。一個點(diǎn)做好了，另一個點(diǎn)增加供給，就能慢慢把需求串起來。

這再次驗(yàn)證了一點(diǎn)，以客戶為中心，做好客戶體驗(yàn)的正確性。自然，一家公司必須分得清楚誰是自己的第一用戶，誰是第二用戶。

大概在2010年底到2011年春節(jié)前，美團(tuán)內(nèi)部總是開會討論各種矛盾。他們發(fā)現(xiàn)，矛盾的本質(zhì)是，大家不知道是該在給商家提供基礎(chǔ)服務(wù)上，盡量讓消費(fèi)者滿意，還是在給消費(fèi)者提供基礎(chǔ)服務(wù)上，讓商家滿意。當(dāng)時的沖突就是代表商家的一方希望優(yōu)先滿足商家，代表消費(fèi)者的一方希望優(yōu)先滿足消費(fèi)者。 

王興開會討論確定了基調(diào)，先有消費(fèi)者才有商家，不是有商家就一定有消費(fèi)者，消費(fèi)者比商家重要，確立了消費(fèi)者第一、商家第二的排序。

排序確立后，立即出了一件事。美團(tuán)和某品牌曾經(jīng)推出過29元購買50元代金券的促銷活動，但事后商家拒絕履行。美團(tuán)返給所有參與該活動消費(fèi)者每人50元，相當(dāng)于美團(tuán)網(wǎng)補(bǔ)足差價，兌現(xiàn)對消費(fèi)者的承諾：你花29元就能吃到價值50元的冰激凌。

以客戶為中心是從成立開始至今，王興一直在強(qiáng)調(diào)的。隨著美團(tuán)長期的發(fā)展，公司處在一個復(fù)雜而機(jī)會巨大的生活服務(wù)業(yè)市場，這需要他們保持巨大的耐心。在2017年初的戰(zhàn)略溝通會上，王興提出了「兩心」：以客戶為中心，長期有耐心。

王興說：「我要反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)長期和耐心的重要性，就是時間維度的重要性?！乖鐜啄辏跖d曾在內(nèi)部反復(fù)給員工講：「你對未來越有信心，你對現(xiàn)在就越有耐心。」

▲ 王慧文在新經(jīng)濟(jì)100人2018年CEO峰會上演講

- 05 -創(chuàng)新先小步快跑， 再迅猛擴(kuò)張

2012年12月底，王興擔(dān)心下個階段會出現(xiàn)本地生活服務(wù)的新模式，干掉團(tuán)購。從微信會員卡這些產(chǎn)品里，他感到了威脅，決定成立創(chuàng)新產(chǎn)品部，由王慧文牽頭，他拉上前美團(tuán)外賣全國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)水滴籌創(chuàng)始人兼CEO沈鵬，籌備了10個人團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品經(jīng)理為主，加上個別工程師構(gòu)成。

他們畫了一張消費(fèi)者從想吃飯到吃完飯可能產(chǎn)生的各種場景全圖譜，思考哪個節(jié)點(diǎn)有商業(yè)機(jī)會。最開始，他們老想著銜接團(tuán)購業(yè)務(wù)做開拓，沒有在圖譜上找到真正有爆發(fā)力的商業(yè)機(jī)會。從2012年12月底折騰到2013年6月，這個部門不斷推翻重來：如果一個 商業(yè)模式不能快速形成規(guī)模效應(yīng)，就不能形成「721」的市場格局（第一名占據(jù)70%的市場份額；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。），公司就會活得非常辛苦。

這個創(chuàng)新部門像雷達(dá)一樣掃描，發(fā)現(xiàn)餓了么。過去很多人做過外賣，都沒做起來。王興有一句話：「一個行業(yè)某個關(guān)鍵要素產(chǎn)生5到10倍變化的時候，行業(yè)可能有百倍的爆發(fā)。」 外賣沒做起來的關(guān)鍵要素是智能硬件技術(shù)普及程度不夠。這個問題在2013年不再是問題了。

9月美團(tuán)外賣立項(xiàng)，花了1個星期開發(fā)產(chǎn)品，在當(dāng)時美團(tuán)總部所在北辰泰岳大廈發(fā)傳單測試。立項(xiàng)沒有一個月，淘點(diǎn)點(diǎn)上線外賣。這更堅(jiān)定了他們試驗(yàn)外賣的決心。從10月到12月，美團(tuán)外賣一直在商圈實(shí)驗(yàn)，前兩個月餓了么沒有進(jìn)來，美團(tuán)外賣訂單一天幾十單；第三個月餓了么來了，雙方PK，美團(tuán)外賣做到一天200單，餓了么幾十單。

當(dāng)時產(chǎn)品特別粗糙，軟件不能自動接單。外賣團(tuán)隊(duì)從美團(tuán)客服借來幾個員工專職做外賣客服，在后臺看到用戶下單后電話通知商家接單。公司也沒有上傳門店信息的后臺，靠excel上傳。地推白天和商家談完合作后，回到公司上傳門店信息，一個門店要幾十分鐘，不得不熬夜加班錄入菜品。

王慧文說：「早期業(yè)務(wù)需要做得盡善盡美才能發(fā)展起來，證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候，共同特點(diǎn)是產(chǎn)品很糙也能快速獲得消費(fèi)者認(rèn)同。機(jī)會來了你就要勇于投入，而不是縮手縮腳?！?

一旦驗(yàn)證模式成立，美團(tuán)就迅猛推廣。不具備先發(fā)優(yōu)勢的美團(tuán)外賣在2014年平均1.5天開拓一個城市。「后發(fā)優(yōu)勢要體現(xiàn)在擴(kuò)張上，我們必須快速跑馬圈地。」沈鵬說。

▲圖片來源：東方IC

- 06 -鐵軍秘訣：三觀正、上升空間大

很多互聯(lián)網(wǎng)公司信奉的創(chuàng)業(yè)哲學(xué)是「做輕資產(chǎn)」。美團(tuán)恰恰相反，無論是團(tuán)購還是外賣，美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)是出了名的強(qiáng)悍，這幫助他們在線下構(gòu)建起強(qiáng)大的護(hù)城河。而線下護(hù)城河一旦建立，對于線上以及延伸業(yè)務(wù)的跨界發(fā)展來說，就有更多的可能性。

在大規(guī)模地推團(tuán)隊(duì)的管理上，王慧文總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)是：第一，組織架構(gòu)要正確；第二，目標(biāo)要正確；第三，執(zhí)行要快。

不過，我認(rèn)為遠(yuǎn)不止如此。除了制度以外，還有精神因素能讓這些年輕的地推熱血沸騰。

首先，三觀正。  

最簡單的是，數(shù)據(jù)別弄虛作假，真實(shí)的成績會帶來強(qiáng)烈的榮耀感。

美團(tuán)外賣2014年和餓了么打仗，日均訂單量都沖到八九十萬單。誰先沖上百萬單，在振奮士氣和公眾品牌推廣上是有價值的。2014年10月8日（周三），餓了么公布過百萬單。該周末，美團(tuán)外賣訂單是98萬單；第二個周末是99萬單。

結(jié)果數(shù)據(jù)出來是，99.9萬單。很多人說，咱們能不能說自己過百萬單??？都兩周了，再沒過大家多丟人?。績?nèi)部討論的結(jié)論是，還是得實(shí)事求是。

2015年年底，沖擊300萬單的時候，又出現(xiàn)這種情況，第一次還差1萬單，第二次還差1000單。這時候團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擴(kuò)大到5000人，很多人沒有經(jīng)歷過沖擊100萬單的事，于是又拿出來討論，為什么我們不能說已經(jīng)沖到了300萬單？最后的結(jié)論照舊：實(shí)事求是。

「我們不能忽悠，必須通過雙手拿到結(jié)果，而不是用嘴拿到結(jié)果。如果每次都差一點(diǎn)，你吹牛實(shí)現(xiàn)了，我相信這個團(tuán)隊(duì)未來面對任何事情都不會全力以赴。」  沈鵬說。

其次，個人上升空間大。  

高速增長的業(yè)務(wù)與個人價值的實(shí)現(xiàn)是相輔相成。2014年，我寫《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》一書，走訪了不少基層員工，譬如安德順當(dāng)年是團(tuán)購業(yè)務(wù)川渝城市經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)是美團(tuán)到店餐飲交易銷售部CBD大區(qū)經(jīng)理。

- 07 -技術(shù)驅(qū)動

王興始終是一個相信科技是第一生產(chǎn)力的人，即使他在做美團(tuán)網(wǎng)這門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。他說：「通常這個行業(yè)，科技價值短期體現(xiàn)不出來，但長期來看，多數(shù)人低估了科技在其中的價值?！?

2013年，美團(tuán)財(cái)務(wù)部門的人去杭州開會，參加會議的也有一家同行的人。美團(tuán)財(cái)務(wù)部30人左右，同行那邊70多人，但美團(tuán)的交易額是其同行的8倍，這說明美團(tuán)依靠強(qiáng)大的技術(shù)，以更少的人力成本超越對手。

這種技術(shù)驅(qū)動的理念在外賣、酒旅業(yè)務(wù)延續(xù)下來。招股書披露，美團(tuán)技術(shù)人員已經(jīng)超過1萬人；美團(tuán)外賣的智能調(diào)度系統(tǒng)可以根據(jù)騎手實(shí)時位置進(jìn)行訂單最優(yōu)匹配，高峰期每小時執(zhí)行約29億次路徑規(guī)劃算法。

酒店業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張中的問題，也依賴于技術(shù)解決。銷售希望拿到更多的房間，不過房間數(shù)量一多，管理房態(tài)的頻次就降低，以前一天問兩遍酒店有無空房間，但現(xiàn)在只能問一遍。但酒店可能是下午2點(diǎn)有房、6點(diǎn)沒房。美團(tuán)酒店預(yù)訂中心團(tuán)隊(duì)，花了半年時間用自動系統(tǒng)替代人工。為了解決商家及時確認(rèn)訂單的問題，美團(tuán)采用自動語音，百分之三四十的確認(rèn)信息通過自動語音發(fā)出，80%客戶在5分鐘內(nèi)收到確認(rèn)短信。

這些事情，多加一點(diǎn)人手也能解決問題。但每件事都這么解決的話，團(tuán)隊(duì)會越來越膨脹，也不能把事情解決得更好，起碼不是最有效的解決辦法。

- 08 -不忘初心

采訪王興，他說：「我相信科技改變世界。」

這是他創(chuàng)業(yè)的初衷，這也是為什么美團(tuán)始終以技術(shù)為驅(qū)動力的緣故。

王興老家在福建龍巖，從小喜歡科學(xué)。他逃課去爬火車，老師批評他頑皮，他說：「我在研究蒸汽機(jī)?！剐W(xué)五六年級，他和伙伴一起接觸無線電，做錄音機(jī)、功放；中學(xué)，他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書，嘗試創(chuàng)業(yè)賣調(diào)制解調(diào)器，討論《未來之路》描述的信息化前景。

《數(shù)字化生存》是王興的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙，書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意，在龍巖最早一批購買電腦。1995年，王興通過撥號登錄廣州的BBS，瀏覽別人的留言，奇妙的互聯(lián)網(wǎng)世界就在他眼前開啟。

1997年，王興到北京讀書，清華BBS讓他感覺「整個世界就在自己指尖上」。王興也曾讀過《人性的弱點(diǎn)》《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因?yàn)椤赋晒W(xué)能達(dá)到的高度是有限的」  。他的夢想不是「成功」，而是來自于他對科技的信仰。從做功放開始，他就「對結(jié)構(gòu)感興趣，從根本上相信這個世界的運(yùn)轉(zhuǎn)是有道理的」。

「喬布斯在斯坦福演講，說很多事情回頭看才能把點(diǎn)連起來。從我最早對電腦感興趣、學(xué)編程到后面出國，這些經(jīng)歷共同影響了我的選擇，去創(chuàng)業(yè)?！雇跖d說。

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