疫情開店超1200家,楊國福麻辣燙如何打造加盟連鎖體系? | 干貨專欄

餐飲界 / / 2020-10-12 09:07:00
楊國福麻辣燙副總裁徐明哲為我們帶來主題為《楊國福集團加盟連鎖體系的打造》的分享。

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在2020疫情最嚴重的3月份,楊國福逆勢而上,開出了186家門店,截止分享當天共開出了1200多家店,業(yè)績比去年同期高出了20%左右。

疫情期間,積極推出了一系列的組合拳:捐贈款項及抗疫物資、大力度推出超過1個多億的扶持政策、搭建外賣統(tǒng)管體系等等,實現(xiàn)了有效店面同比增長7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。

在11/10餐飲界舉辦的“餐創(chuàng)新未來”2020第13屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇暨第三屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎典禮上,楊國福麻辣燙副總裁徐明哲為我們帶來主題為《楊國福集團加盟連鎖體系的打造》的分享。

以下為徐總演講實錄,經(jīng)餐某精編整理,有刪減。

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三大核心

構建楊國福的連鎖加盟體系

第一、“大道至簡,行穩(wěn)致遠”

我們從100家門店到5000多家門店是因為占了天時地利人和,我們是最早做加盟連鎖的品牌,2007-2008年是做加盟的最好黃金時期。恰好我們品牌賽道比較窄,不像火鍋、中餐、西餐,它是一個火鍋品類極下狹小的賽道,麻辣燙很多人不太關注,因為價格較便宜,它給大家的概念比較臟亂差概念。但是其實我們創(chuàng)始人楊總認為這是一個很小的問題,他做品牌17年了,17年之前也一直考慮怎么做一碗麻辣燙。

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所以,我們用了一個很好的辦法——特許加盟連鎖。我們做不了直營,因為很多做直營的品牌沒有做加盟的基因,像我們這種做加盟的也沒有做直營的基因。直營對于營運、人員把控、組織變革要求特別高,但是我們不會,我們只會做認為特許加盟很簡單的商業(yè)模式。

第二、重視過程,尊重結果。

為什么這么說呢?剛才提到了大道至簡,我們的管理模式是非常簡單的,我們整個集團公司、工廠、代理商團隊整體而言都在一線。包括我在內,我是10月27日出差剛回來了,我大概去了9個省,去了江蘇、山東、河南、浙江、東北三省、廣東、廣西、深圳。

我想說的是,所有的人員、董事長、市場部、營銷團隊、企劃部每個月20天時間都在下市場,辦公室很少有人坐,幾乎簽約的客服、財務、采購、倉儲人員會在辦公室進行辦公,大多數(shù)人員都下市場。楊總負責整體的研發(fā),包括原物料的采購,我這里負責代商區(qū)的管理,包括下去探店,看整個代理商門店開發(fā),包括管理、督導營業(yè)方面等。

我們更重視的是店面銷售、店面加盟商對于公司的感情維系,整體來講團隊有點像東北人的風格,比較肯干和傻干,但是不會用太多的方式方法,我們覺得靠兩條腿、一張嘴就可以維系住代理商和加盟商的心。

第三,唇亡齒寒,搭建屬于自己品牌的護城河。

整個集團公司從5月份之前都是虧損的狀態(tài),因為我們不光是做加盟的公司,我們有自己的供應鏈、銷售工廠、銷售物料公司,在5月份之前都是賠錢的。

從3月份后,我感覺整個品牌以及快餐已經(jīng)搖頭了,因為那時候很多品牌就死掉了。如果3月份沒有疫情是最容易做加盟的月份,那時候他出了一個政策,那時候簽了186家門店,對于整個集團公司和自己、整個代理商團隊都有很大的激勵作用。因為在3月份最嚴重的時候,我們還做了186家店,截止到今天做了1200多家店,整體來講今年業(yè)績比去年同期還要高20%左右。去年全年才做了989家店,今年通過疫情做了1200多家店。所以我想說護城河不代表不讓人進來,我特別希望麻辣燙行業(yè)可以越做越大,越做越好。

我所謂的“護城河”是自己對自己的保護是不是到位了?我們對自己的供應鏈,對于自己的團隊,對于加盟商保護是否到位?如果我們保護好了自己、自己的供應鏈、自己的加盟商,我們就可以活下去。

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17年磨一劍 全國破5500+門店

憑借“扁平化管理+極簡代理模式”

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2003年楊國福在哈爾濱開了第一家,發(fā)展到2020年,一共發(fā)展了17年。2009年到2010年大概有300多家,創(chuàng)始人楊總覺得大部分店投資在3-5萬左右,他就覺得停止加盟了,因為很多都是親朋好友做的店。一碗麻辣燙3塊5,屋里可以賣上千麻辣燙,大部分都是學生和上班的人來吃。那時候裝修服務也沒有什么服務,覺得麻辣燙東北是一個“特殊物種”,因為是四川的東西過來的。那時候他毅然決然放棄了兩年加盟,他重新樹立了比較簡單的裝修,包括把服裝等都統(tǒng)一了,所以2009年到2010年是停滯的兩年。

2012年到2014年走到了華北,認為北京是我們要開辟的第二戰(zhàn)場。在北京成功后,2015年又來到了上海,那時候野心蠻大的。自從公司從哈爾濱轉移到上海之后,整體調性、員工工作狀態(tài)、外界對于品牌的認可其實發(fā)生了很大的變化。

2015年從上海發(fā)展到華東華南市場,現(xiàn)在全國最多門店省份還是挺讓我意外的,我覺得上海、江蘇、浙江應該是最多的門店,但現(xiàn)在廣東門店是最多的,有550家門店。廣州是一個特別包容的城市,我認為廣東和福建是人流最旺盛的城市。

2016年到2017年建立了自己的供應鏈。因為麻辣燙產(chǎn)自于四川,幾乎所有的原物料,包括豆瓣醬、胡椒、泡椒等都在四川周邊,那時候我們想把工廠建到四川,這也算是回到麻辣燙品牌發(fā)源地。

到2020年9月6日是我們的40周年慶,正式突破了5500家店。

我們是2018年有了集團公司的,集團公司架構非常簡單:

第一部分是負責加盟業(yè)務的公司,它的主要工作任務就是所有簽約業(yè)務全部在政府方面。

第二,貿易服務業(yè)務是負責供應鏈和供應商采購配送。

第三,最重要最核心的業(yè)務是生產(chǎn)加工業(yè)務,生產(chǎn)加工業(yè)務是所有原料、所有核心產(chǎn)品是四川楊國福食品有限公司。

第四,C端零售業(yè)務,加盟業(yè)務是整個業(yè)務中最重要的部分。所有的四項業(yè)務加工服務業(yè)務是九牛一毛,我們大概一家門店加工服務費用是21900元,我們有5000家門店,大概一年收入是1億左右,對于正規(guī)公司和民營企業(yè)來講是很高的一筆收入,但是想說1億收入在所有業(yè)務層面里是最少的。

最多是由生產(chǎn)加工業(yè)務和C端零售業(yè)務誕生的貿易服務業(yè)務是最多的,這部分的貿易大概一年營收15億左右。我們可以想象如果有一個特許加盟行業(yè),或者一個產(chǎn)品品牌,由1家店到1000家,再由1000家店到5000家店,背后邏輯不是靠收加工費那么簡單,如果光靠收加工費用能夠維持一家品牌的長治久安是不現(xiàn)實的,主要還是圍繞生產(chǎn)加工和貿易服務。

我們5500家門店大多數(shù)還是扁平化的,我們有著工程部、培訓部、銷售部、國際部、客服部、加盟管控部等都是市場一線,他們經(jīng)常駐外。大概加上代理商團隊、市場部人員有250人天天在外面,他們幾乎兩三個月會回一趟公司,或者一周開一次視頻會議,他們會把市場的問題反饋總部,總部會第一時間通過視頻會議和開會解決問題。

我們還有特別簡單的代理商模式,我們每個省都有代理,18個代理商有18個分公司,通過總公司授權分公司的形式開展所有加盟業(yè)務。那么,成都的研發(fā)中心負責整體后續(xù)保障,相對來說模式很簡單,沒有太多的股權激勵、復雜管理方法,我們通過很簡單的方式做品牌。

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6大疫情組合拳

逆勢發(fā)展 1200+開店數(shù)創(chuàng)新高

疫情期間我做了很多事情,早上接電話,中午回微信,下午接電話。因為大部分加盟商不知道怎么做,因為每個省情況是不一樣的。所以,我們成立了應急小組。從六個方面打起了疫情組合拳。

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1、捐贈款項及抗疫物資

從楊總開始捐款,第一時間捐了200萬給紅十字會,各個代理商去分公司和加盟商一起捐款,那時候就想沒有國就沒有家,那時候就覺得疫情對我們打擊很大,但是覺得我們可以活下去。

2、第一時間奔赴市場前線

針對疫情在全國疫情最嚴重的時候,所有代理商團隊和規(guī)律人員已經(jīng)開始出差了。這是什么概念?疫情最嚴重的時候所有人都在市場上,他們去門店看加盟商的消毒措施做得怎么樣,去跟加盟商溝通店面是否要免租,是不是有時間跟房東談一下價格?很多門店在3月20日陸續(xù)走了下去,所有市場部人員、督導已經(jīng)在市場一線了。那時候做了很重要的決定,戴著手套口罩已經(jīng)下市場,3月份做了186家店,我們簽房子不簽合同,那時候房子特別多,很多好品牌都死掉。

我們比去年同期增長很快了,今年做了1200多家,有效店面增長是7.9%,今年大概死了400-500家店左右,整體比去年要好。今年很多疫情門店沒有閉店,如果選擇其他品牌風險很大,所以整體存活率還是可以的。

3、大力度推出扶持政策

我們對于市場賦能花了不少錢,大家都了解做加盟品牌需要老店翻新,我們投入了200多萬。今年疫情又做了一些杠桿,大概投入了4000萬。

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疫情期間免了湖北加盟商兩年加盟費,免了5000家門店半年的加盟費,大家不要小看半年的加工費,一家店是21900元,半年就是1萬塊,5000家店就是5000多萬。整體來講,最主要的投資在這上面,2000多萬是裝修優(yōu)惠,因此每次做裝修是包工包料的,這部分所有點數(shù)我們也沒有要。

在以往五年來說,今年投入給加盟商費用是最大的,因為今年的確是最難的。但我想說的是投入和產(chǎn)出比最好的,所有加盟商跟公司續(xù)合同都知道公司給我免了加盟費,包括很多老店翻新店面又贈送了1.5年加盟費。所以,加盟費在接下來2-3年集團公司來說幾乎是沒有的費用。

為什么呢?因為都贈掉了,或者給掉優(yōu)惠了。如果發(fā)展中長期的品牌靠加盟費為營收主要部分,這個企業(yè)還是很危險的,因為我們不像麥肯那樣投資,我們投資框架較小,所以加盟費用并不是很重要。

4、集團商學院揭幕

今年做5500家門店最弱的就是培訓,人不學習肯定要出問題。我們每天在后廚的人是非常多的,我們希望通過一些培訓讓加盟商做到很簡單的操作出品。我們集團商學院每天都不休息,我們第一時間會給加盟商特別專業(yè)的培訓。

5、研發(fā)推出新品

這是我們研發(fā)并上市的新品番茄湯,整體銷售在大多數(shù)門店達到20%-30%,給原來吃不了麻辣的女性消費者更好的選擇。



我們的產(chǎn)品第二薄弱是外賣方面,對于線上銷售比較弱。通過這次疫情發(fā)現(xiàn)了兩條腿跑得再快。整個5500家門店也有做得不好加盟商,我們要做整體平衡,通過做外賣統(tǒng)籌管理,讓加盟商有一些收入。

我們做通力協(xié)作模式比較難,如果想要拉到美團和餓了么需要四個部門合作,大概用了四個月時間,從6月到10月才做了餓了么線上3000多家同款,他們都在天天做維護,天天給加盟商打電話。

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這是我們統(tǒng)一執(zhí)行標準。剛想的時候很簡單,覺得發(fā)一個公司紅頭文件給代理商就可以了,但在這個過程當中在發(fā)現(xiàn),店內做麻辣燙行業(yè)比較難招,今天教會了這個人,他會弄了就走了,后來來了信任又不會了,每天其實都是如履薄冰。

我們全國大概有5500家門店,除了新疆西藏較少外,大部分還是通過線下銷售的。我們必須通過不斷的會議宣導,讓他們知道公司這么做是為了什么。

此外,研發(fā)部分是我最驕傲的部分。這個工廠是從開始的1.2億到建成后的4億,主樓有70多個工人,所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)不需要人來觸碰。大家覺得麻辣燙在上海一碗只有30塊左右,但是背后隱藏了很多不為人知的秘密。

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大家可以看一下圖,工廠是立體化工廠,大多數(shù)食品工廠都是平鋪的工廠。立體式工廠好在哪里?運輸都是通過風送系統(tǒng)送上去的,然后在二樓粉碎、一樓包裝,所有都是通過西門子的PLC的大腦完成的。同時,所有廠食品設備中,接觸食品原料的部分均應用316L食品級不銹鋼材質,整廠應用西門子PLC,并由西門子公司定制研發(fā)配套智能化工廠生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)。目前,我們生產(chǎn)中心年產(chǎn)量達到13800噸,可供1.2萬家店使用。

總之,連鎖加盟體系的打造是一個漫長系統(tǒng)的過程,考驗企業(yè)供應鏈、組織力、運營體系、數(shù)字化等綜合能力,楊國福的連鎖體系打造和疫情應對策略非常值得學習!

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