肯德基是全球規(guī)模最大的炸雞連鎖品牌，也是全球第三大快餐連鎖品牌。不論是在巴黎最繁華的街道，還是在中國最具煙火氣的美食城，都能看到它的身影。

在全球市場，麥當(dāng)勞門店數(shù)38695家，比肯德基多14591家。但是在中國，肯德基擁有6534家門店，比麥當(dāng)勞多4134家。

面對麥當(dāng)勞雄厚的資金實力、強大的營銷能力、一流的連鎖運營體系，為何肯德基還可以在中國打敗麥當(dāng)勞，實現(xiàn)逆襲，成為排行第一的快餐品牌呢？

本文將從戰(zhàn)略時機、市場開拓、品牌競爭、本土經(jīng)營四個維度來剖析肯德基成為中國快餐排行榜第一的奧秘。

▲Jimjirong攝

率先進(jìn)入中國,成為西式快餐代表

我們經(jīng)常強調(diào)，企業(yè)要在顧客心智中，找到自己與眾不同的地方，其核心就是第一個進(jìn)入顧客心智，并成為品類或者是特性當(dāng)中的第一?？系禄谥袊袌鲋阅軌虼蠓I(lǐng)先麥當(dāng)勞，與肯德基率先進(jìn)入中國市場，第一時間搶占中國消費者心智有關(guān)。

20世紀(jì)80年代，肯德基率先嗅出中國本土市場的巨大潛力，在正式進(jìn)軍中國市場之前，以華人占多數(shù)的新加坡作為試點，進(jìn)行試運營。在運營初顯成功后，于1987年11月12日，在北京前門開設(shè)了占地1500平方米的第一家門店，作為進(jìn)入中國區(qū)戰(zhàn)略的第一步，比麥當(dāng)勞進(jìn)入中國提前了3年。

▲Jimjirong攝

此時，國人第一次接觸西式快餐，在對美國文化的向往及巨大的新鮮感刺激下，前來嘗鮮的客人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了餐廳的正常接待能力。

開業(yè)盛況也被眾多媒體競相報道，于是肯德基揭開了我國快餐行業(yè)的序幕。在時間優(yōu)勢和眾多媒體報道之下，肯德基在心智中成為了西式快餐的代表。

乘勢追擊開店,吹響攻城略地的集結(jié)號

除了具有心智上的先發(fā)優(yōu)勢，肯德基也是最早在中國開始實行特許加盟制度的連鎖品牌，雙重優(yōu)勢確保了其在中國市場的亮眼成績。

1、成立專業(yè)團隊，全力開疆拓土

選址是餐飲行業(yè)經(jīng)營最主要的因素之一，肯德基為此還專門成立了一個開發(fā)部門，專門研究商圈的穩(wěn)定性和成熟度，還包括建筑和道路變化等細(xì)節(jié)信息。

開發(fā)部先通過周密的市場調(diào)研，了解商圈的開發(fā)程度和人流群聚情況，再根據(jù)第一手?jǐn)?shù)據(jù)，進(jìn)行商圈劃分，根據(jù)肯德基自身的市場定位和商圈的匹配程度，給到總部評估建議，最后由總部和地方公司雙層審批，才做出最終的選址決策。選址部門的周密調(diào)研分析，是業(yè)內(nèi)流傳肯德基選址100%成功的核心原因。

肯德基通過全面，深入的市場調(diào)查后，先集中精力進(jìn)攻一二線城市，首先打入中國市場制高點北京（麥當(dāng)勞1990年在中國首先進(jìn)入深圳市場，在初始勢能上已經(jīng)弱于肯德基），再逐步占領(lǐng)其他高勢能地區(qū)，例如上海、杭州等，然后一鼓作氣進(jìn)攻天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢等中心城市。

在高勢能地區(qū)競爭趨近飽和之后，開始市場下沉，在三四線城市開展地毯式鋪店計劃。

▲Jimjirong攝

肯德基作戰(zhàn)節(jié)奏緊湊，不失章法，在中國市場緊鑼密鼓的鋪設(shè)門店，2018年底，肯德基在中國三線以下城市門店占比高達(dá)55%，上至一二線市場，下至三四線城市，肯德基門店一度以一天3家的速度往全國輻射。

同期的麥當(dāng)勞還在猶豫徘徊，是保持直營還是開放加盟，是打牢一二線還是下沉三四線，從而錯過了最佳的門店擴張時期，被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

▲Robin攝

2、保障加盟商利益，采取“不從零開始”的加盟制度

特許加盟可以迅速擴大市場占有率，還可以提高終端銷量?？系禄缬?993年在西安開始特許經(jīng)營，比麥當(dāng)勞早了整整10年，除了具有先發(fā)優(yōu)勢之外，肯德基比麥當(dāng)勞更加重視中國市場。

加盟肯德基是一個長期合作的關(guān)系，特許經(jīng)營的首次期限至少為10年以上。對加盟商要求除了有雄厚的資金實力外，還要求對方有餐飲服務(wù)相關(guān)行業(yè)的背景經(jīng)驗，成功加盟肯德基需要經(jīng)過兩次面試，三天餐廳實習(xí)，從申請到培訓(xùn)，整個流程的時間長達(dá)6個月。

▲Robin攝

2005年麥當(dāng)勞開放包括重慶在內(nèi)的全國30個城市的特許加盟權(quán)，肯德基隨機將加盟費用由800萬下降至200萬元，以此防御競爭。

1998年頒布了“不從零開始經(jīng)營”的新特許加盟政策，將一家已經(jīng)成熟的餐廳整體轉(zhuǎn)讓給加盟商，節(jié)省開店籌備期間的人力物力，極大降低了加盟商的風(fēng)險?？系禄募用四Ｊ剑哂兄袊厣?，也更符合東方人的經(jīng)商理念。

肯德基超前的前瞻視角，對中國市場的高度重視，拉開了和競爭對手的距離，在門店數(shù)量和單店盈利上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開對手。

百勝中國區(qū)總裁蘇敬軾說：“自從肯德基1987年進(jìn)駐中國市場開始，就立志做出中國人喜歡的品牌”。肯德基如何在中國市場扎根，成為國人喜愛的快餐品牌呢？

差異化競爭,發(fā)揮“炸雞專家”優(yōu)勢

要么與眾不同，要么消亡。真實的市場競爭中，如果企業(yè)找不到自己的核心差異點，在商業(yè)環(huán)境中就沒有護城河。

在牛肉、羊肉、雞肉、魚肉中，雞肉是中國人最喜歡的肉類。麥當(dāng)勞以牛肉類漢堡為主，在喜歡吃雞肉的中國，漢堡叫好不叫座。

彼時麥當(dāng)勞和漢堡王深陷漢堡戰(zhàn)，肯德基避開競爭紅海，與麥當(dāng)勞，漢堡王主打的牛肉產(chǎn)品不同，肯德基的拳頭單品是炸雞，專注炸雞品類，打出“We do chicken right”我們是炸雞專家的口號，并且在各種廣告宣傳中不斷強化此定位和賣點。

聚焦“炸雞專家”，幫助肯德基針對競爭對手，形成了自己的獨特的優(yōu)勢，走出了同質(zhì)化競爭的泥潭，也給予了顧客選擇肯德基不選擇麥當(dāng)勞的理由。

▲圖源網(wǎng)絡(luò)，僅學(xué)習(xí)勿商用

徹底的本土化策略,讓肯德基順風(fēng)順?biāo)?/span>

眾多餐飲企業(yè)成功的經(jīng)驗告訴我們，每個國家或者是地區(qū)的飲食習(xí)慣不同，對菜品的要求也會不同，如果一個餐飲品牌需要在當(dāng)?shù)亓⒆悖托枰獙嵤┍就粱呗浴?/span>

肯德基是將本土化策略運用的最為徹底的餐飲企業(yè)，在其進(jìn)入中國之后，逐漸將團隊本土化、供應(yīng)鏈本土化、加盟政策本土化，甚至對菜品進(jìn)行改造，將菜單本土化。

例如在2000年，肯德基專門邀請了40多位中國國內(nèi)的食品營養(yǎng)專家，成立“食品健康咨詢委員會”，專門研發(fā)中國人喜歡的快餐食品。其每年約推出30-40款新品，至少有一半以上是具有中國特色的。

此外，肯德基還根據(jù)中國不同省份的喜好口味不同，推出不同的產(chǎn)品，比如說根據(jù)川渝地區(qū)嗜辣的口味特征，推出辣子雞相關(guān)產(chǎn)品，推出北京雞肉卷，來復(fù)刻老北京風(fēng)味。

深度的本土化是肯德基在中國市場順風(fēng)順?biāo)?，快速壯大的一把利器，而同期的麥?dāng)勞卻忽略中國人的口味特點，深陷“全球一體化”的誤區(qū)，希望“全球任何一家麥當(dāng)勞，顧客都能享用到標(biāo)準(zhǔn)一致的好味道”。

對中國本土市場的不夠重視，致使麥當(dāng)勞在與肯德基的競爭中處于被動，到2004年底，肯德基的門店數(shù)量就已達(dá)到麥當(dāng)勞的兩倍之多。

很多企業(yè)在市場布局中，都會面臨一個問題，即行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌非常強勢，企業(yè)在市場中處處被針對，很難進(jìn)行市場開拓。面對這樣的難題，我們經(jīng)常強調(diào)“避實擊虛”，即避開競爭對手強勢的區(qū)域，在對方兵力較弱或未開發(fā)的區(qū)域進(jìn)行市場開拓。

麥當(dāng)勞在全球市場非常強勢，肯德基處處被壓制，但是在中國市場，麥當(dāng)勞并非不可戰(zhàn)勝。

肯德基將翻盤機會放在中國市場，通過率先進(jìn)入顧客心智、快速擴張門店、差異化競爭、實施本土化策略等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)打法，避麥當(dāng)勞全球市場之實擊中國市場之虛，最終在中國市場上對麥當(dāng)勞形成碾壓之勢，稱霸快餐行業(yè)33年。中國的全球經(jīng)濟正在飛速提高，

作為潛力最大的市場，競爭也越來越激烈。希望中國企業(yè)充分借鑒肯德基的成功經(jīng)驗，弘揚中華美食自有品牌。

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來源：東極定位 | 作者：王宇行、宋凱欣

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏