對，沒錯！我們標(biāo)題用的是「瑞幸」，而不是「瑞幸咖啡」，因為咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。

當(dāng)然，瑞幸自己在招股書中也早已說的很清楚：我們的使命是成為每個人日常生活的一部分，從咖啡開始。

這次關(guān)于瑞幸的研究，我們最大的感受是在網(wǎng)絡(luò)和社交媒體上，有關(guān)這家“網(wǎng)紅”企業(yè)的分析文章可謂浩如煙海，遠勝我們此前研究的像麥當(dāng)勞、星巴克這樣的老牌國際餐飲品牌。而且，這些分析瑞幸的報告不僅數(shù)量多，切入角度還各異。

因此，在研究前，菁財資本給自己立下規(guī)矩：希望能從精品投行的視角，寫出一些不一樣的干貨，我們的觀點未必對，但相信可以作為一種觀察問題的視角，給到關(guān)注消費賽道的朋友們一些啟發(fā)。

為此，我們閱讀了上百篇關(guān)于瑞幸的深度分析、評論文章、人物專訪，近百份研究期刊、報告、專著等，并且與十余位市場專業(yè)人士進行了非正式的訪談交流等，力求更全面的了解這個富有爭議的典型商業(yè)新案例。

首先，關(guān)于這篇分析文章，我們有如下基本的立場前提：

1、心理學(xué)家告訴我們，形成對一個人的第一印象，最快只需要3秒。你在真正搞懂一家公司前，通常也會對這個公司有一個最初印象，但盡量不要讓這第一印象影響了你后續(xù)的判斷。

2、我們力圖超越一般的用戶視角，從投行乃至企業(yè)經(jīng)營視角，看待和分析問題。

3、分析問題盡量超越一般表象，比如善于公關(guān)營銷、善于資本運作其實都只是瑞幸的“術(shù)”，而創(chuàng)始團隊對一個行業(yè)的成本重置能力，和對消費者的精準洞察力，才是背后的“道”。

4、減少感性判斷，盡量用數(shù)據(jù)說話，而論述依據(jù)的主要信息及數(shù)據(jù)，來源于招股書等公開資料的深度挖掘與計算。

5、摒棄簡單的“成敗論英雄觀”，比如二戰(zhàn)中德軍確實戰(zhàn)敗了，但德軍發(fā)明或改進的武器、戰(zhàn)術(shù)，如導(dǎo)彈、坦克、閃電戰(zhàn)等，都在后續(xù)戰(zhàn)爭中被其他人發(fā)揚光大，在打勝仗中發(fā)揮重要作用。

因此瑞幸是否算成功企業(yè)或許還有爭議，但不影響肯定其運營2年來展現(xiàn)出來的強大戰(zhàn)略制定、資源整合和執(zhí)行能力，這些全新的新餐飲管理及營銷方法論等，對眾多餐飲創(chuàng)業(yè)企業(yè)具有借鑒和指導(dǎo)意義。

其次，為各位奉上本文的思維導(dǎo)圖，以便大家了解全文的框架和邏輯：

壹

為什么從咖啡開始？

我們都知道，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)在于高效地解決一個社會問題，而創(chuàng)業(yè)團隊能否精準地洞察到那個痛點，并且在合適的時機以優(yōu)雅的方式切入，將決定其創(chuàng)業(yè)結(jié)局最終是否體面。

而在任何早有巨頭深耕多年的細分市場，要想講出新的性感故事，就必須重新定義游戲規(guī)則，完成對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆，也即收入和成本結(jié)構(gòu)的根本性創(chuàng)新。

復(fù)盤瑞幸選擇咖啡的邏輯路徑

1、咖啡是不是一個好品類？

（1）咖啡作為世界三大飲料之一，消費群體非常龐大且廣泛。同時，咖啡也是為數(shù)不多能讓消費者成癮又合法的品類，因此復(fù)購有保障。

（2）咖啡，特別是現(xiàn)磨咖啡，總體上是一個高毛利的行業(yè)，有運作的空間。

（3）在星巴克等跨國咖啡零售運營商的數(shù)十年努力下，咖啡行業(yè)整體供應(yīng)鏈的培育和梳理已經(jīng)完成，從原材料商到經(jīng)銷商，再到設(shè)備供應(yīng)商，幾乎都有成熟的企業(yè)能夠提供標(biāo)準化的服務(wù)和產(chǎn)品（這點和目前國內(nèi)現(xiàn)制茶飲市場區(qū)別很大）。

（4）咖啡非常具有社交話題屬性，消費場景多元化，是這輪所謂消費升級下難得的共識產(chǎn)品之一。

（5）中國大陸市場和歐美日等成熟市場相比，咖啡滲透率還非常的低，速溶咖啡占比就更低。

（6）根據(jù)各種研究分析，中國大陸咖啡消費市場的增速非?？?，到2020年，中國咖啡消費將成長為3000億元的大市場；而且隨著消費升級浪潮到來，新生代的90后和00后群體對高品質(zhì)咖啡， 也就是現(xiàn)磨咖啡的需求會明顯上升。

綜上，咖啡是一個很好的品類，現(xiàn)磨咖啡市場理論上發(fā)展空間還很大，引用資本市場的一句流行語，就是“中國市場大，潛力大”，留給本土新品牌的空間巨大！

2、現(xiàn)磨咖啡市場的痛點是什么？

目前，現(xiàn)磨咖啡賽道呈現(xiàn)洋品牌星巴克一家獨大的局面，更要命的是，以星巴克為代表的玩家存在很大的bug：定價過高、購買不夠方便，特別是對于很多外帶用戶不“公平”。

據(jù)調(diào)查，中國用戶對咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，所以他們對價格的敏感度更高。而在美國這種成熟的消費市場，外帶的比例更是達到80%-90%，只有10%的客戶是享用第三空間在店里面喝的。

此外，星巴克的高定價，抑制了很多咖啡新手或速溶咖啡用戶的升級需求。

因此，中國的年輕消費市場，需要一杯“高品質(zhì)、高便利性、高性價比”的現(xiàn)磨咖啡。

3、瑞幸憑什么能解決這個痛點？

“高品質(zhì)、高便利性、高性價比”，喊出這個口號很簡單，但要真正能做到，難度可不小。那么如何做到，還是得先從分析星巴克入手。

（1）星巴克為什么還不夠方便？

其實星巴克的門店已經(jīng)不少，僅上海的星巴克門店數(shù)量就已接近800家，但是，中國市場真的很大，而且星巴克對于商圈和門店的特殊要求，也決定了其開不快。

（2）星巴克為什么貴？

不可否認的是，星巴克在中國的高定價，一定程度上源于品牌溢價和所謂的“壟斷”地位，但根本問題還是在于星巴克模式下，房租、裝修、人力等成本的高占比問題。

研究過星巴克財報的都知道，參照星巴克中國2018年的業(yè)績，扣除非經(jīng)常性損益，其利潤率為15.9%。也就是說，如果沒有10-15個點的租金優(yōu)惠，星巴克只能賺1%-5%！

而且一杯高品質(zhì)咖啡的定位，決定了瑞幸在原材料成本上不能、也很難低于星巴克，因此瑞幸需要在門店運營、房租等成本項上完成根本性的創(chuàng)新，才能確保好喝但不貴的目標(biāo)。

經(jīng)過以上分析，瑞幸的差異化戰(zhàn)略打法要點如下：

（1）主打裝修和租金成本等都很低的外帶型小店模型，門店本質(zhì)上成為一個“履約”中心，確保開店速度。

（2）在引流上要有創(chuàng)新打法，改變過去通過依賴高租金和大空間“買客流”的傳統(tǒng)餐飲模式 “瑞幸咖啡+分眾+順豐”，《增長黑客》+《流量池》+《占領(lǐng)心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三級火箭。

（3）在營銷定位上，針對年輕群體進行強有力的國民年輕品牌形象，職場咖啡人設(shè)打造。

（4）在供應(yīng)鏈和產(chǎn)品上尋找最優(yōu)質(zhì)的的合作伙伴，引進一流的咖啡自動化設(shè)備等，確?？Х绕焚|(zhì)。

（5）整個業(yè)務(wù)流程必須實現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動，確保高效自動運行，節(jié)省運營成本和快速復(fù)制擴張。

（6）和資本密切合作，確保公司推進過程中的“燃料”充足。

瑞幸的環(huán)境資源能支撐這個戰(zhàn)略嗎

1、天時

如今，移動支付、LBS、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的運用不斷成熟 ，一線城市發(fā)達的即時物流體系也已建立。

據(jù)說，從上線第一天起，瑞幸就給用戶行為設(shè)置了60多組標(biāo)簽，現(xiàn)在則增加到了100多組——從基本人群、特征、消費頻次，到消費地點、口味等，消費者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數(shù)據(jù)計算的結(jié)果。

此外，以“內(nèi)容+社交+KOL”為核心要素的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成熟，為新興消費品牌提供了肥沃的土壤，使品牌占領(lǐng)用戶心智的路徑發(fā)生改變，進而縮短品牌塑造的過程。

2、地利

關(guān)注商品絕對價值的理性消費思潮正在到來，其實不同國家在面臨不同時代的經(jīng)濟蕭條時，都在消費觀上出現(xiàn)了追捧國潮、折扣零售的相通性。而且消費觀也從來都不只是個人意志的選擇，而是整體宏觀經(jīng)濟和社會結(jié)構(gòu)下，所做出的無意識決定。

因此，“性價比”是這些年里，所有以瑞幸為代表的“品牌新勢力”的共同屬性。而性價比根源于高效的供應(yīng)鏈，甚至是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，以及更高效的運營，這其中涉及到系統(tǒng)、新的組織架構(gòu)、全新的利益分配體系等等，若能做到將是品牌的核心競爭力。

此外，彭博商業(yè)周刊在2018年推出了《中國市場品牌報告》，在Top 50的最受歡迎品牌榜單里，中國本土品牌占據(jù)了30個席位，而在2年前，這個數(shù)字是才只有18。可見，在中國，海外品牌的神秘感和崇高性正在逐漸消失。

3、人和

確實，瑞幸的創(chuàng)業(yè)團隊NB閃閃，核心管理團隊陣容齊整，具備強大的執(zhí)行力、技術(shù)實力和管理經(jīng)驗。

特別是以楊飛為代表的流量池打法，自成一派，借助移動互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)快速裂變的病毒式傳播。創(chuàng)始人陸正耀則在資本圈有著非常深厚的人脈圈，神州系本身也實力雄厚，善于資本運作，資金問題壓力不大。

> 類似成功先例

日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean's COFFEES等，都憑借“好喝、不貴、日?！?，打敗星巴克成為當(dāng)?shù)貒窨Х鹊谝黄放啤?/span>

據(jù)Statista統(tǒng)計，2018年，Tim Hortons是加拿大最大的連鎖咖啡店，門店總銷售額達89億加元。而星巴克排名第二，門店總銷售額為18億加元。2018年，星巴克在加拿大的門店總數(shù)為1518家，還不到Tim Hortons的一半。

瑞幸面臨的競爭格局（競品分析）

現(xiàn)在很多新型精品咖啡風(fēng)頭正勁，處于從1到N的快速擴張階段。由于其口感和性價比等因素，對瑞幸咖啡肯定會有一定的分流。但是，以Manner為代表的新型精品咖啡派，能否解決在快速擴張過程中可能出現(xiàn)的團隊能力錯配問題，尚待時間檢驗。

其次，由于精品咖啡采用的是半自動咖啡機，對咖啡師的手藝有一定的要求，這使其天然具備了“難以大規(guī)模標(biāo)準化連鎖”的劣勢。

再者，外帶咖啡的啟動門檻低，真正要盈利也在于點位的爭奪。因此，目前各精品咖啡品牌之間的競爭也很激烈，多大比例的單店能保持持久的盈利也存在較大不確定性。

最后，目前市面上所有的精品咖啡品牌，其資本實力和科技底色還都稍顯不足。

實際上，雙方的價格帶和模式特點，就決定了彼此重疊客群很少。據(jù)TalkingData對于星巴克和瑞星咖啡官方APP用戶群體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，雙方的重疊用戶僅占7.9%。

此外，像星巴克這樣的傳統(tǒng)高端品牌，有非常多的大店、空間店，這導(dǎo)致其在決策上會有顧慮。因為一旦鉚釘了價格和調(diào)性就難以換渠道，自然也沉不下去，而且一旦沉下去，會很影響企業(yè)的估值。

當(dāng)然，我們不得不承認星巴克的綜合實力極其強大。目前來看，星巴克已經(jīng)形成了啡快+專星送兩把“尖刀”產(chǎn)品，以對抗瑞幸。

便利店由于操作的限制性，無法提供連鎖專業(yè)咖啡店的深度調(diào)味產(chǎn)品，而中國消費者又偏好于調(diào)味的咖啡。同時，便利店咖啡在品牌調(diào)性上和瑞幸也有一定的差距。

但是，因為便利店占據(jù)了流量優(yōu)勢，很多頭部便利店的綜合實力都非常好，因此菁財資本認為，對于瑞幸咖啡的這群追求功能性的用戶，便利店咖啡對其分流影響是比較明顯的。

按照大家通常的理解，以雀巢為代表的速溶咖啡正是瑞幸升級替代的主要對象，但為什么我們把它放到了對瑞幸威脅指數(shù)如此高的程度？

我們認為，首先極度方便和極度便宜的可感知性，比所謂的口味要強很多，也缺少爭議；其次，畢竟中國人真正懂咖啡的真不多，絕大多數(shù)喝咖啡的也是提神的功能性需求；最后，不要輕視了巨頭的產(chǎn)品升級能力。

比如雀巢近期推出的掛耳咖啡，在京東首日銷量“非常樂觀”，在北京地區(qū)甚至出現(xiàn)了斷貨的情況。畢竟一杯4元左右的掛耳咖啡，要比速溶咖啡的質(zhì)感好很多，而且自己手沖還有儀式感。

因此，菁財資本判斷，這些便攜精品咖啡品牌會對瑞幸的主流客群，有比較明顯的分流。

降維打擊者最害怕的，就是另一個降維打擊者，正所謂最危險的敵人永遠在看不見的地方。或許未來某天，瑞幸也會面臨新入局者“我消滅你與你無關(guān)”的霸氣宣言。

比如，隨著5G、6G時代的到來，人們的辦公場所可能發(fā)生變化，通訊傳輸速度進一步提高，VR、AR技術(shù)也更加成熟等。屆時，瑞幸辛苦布局的眾多線下門店價值，也將會被重新評估。

注：以上競爭分析內(nèi)容，僅為菁財資本一家之言，僅供參考！

咖啡市場風(fēng)險點及瑞幸應(yīng)對策略

最后，我們再聊聊現(xiàn)磨咖啡市場存在的一些風(fēng)險點：

1、中國大陸現(xiàn)磨咖啡市場的真實空間，或許有限。有華爾街分析師曾指出：相較中國市場，參照類似的市場發(fā)展階段，日本的人均杯量已經(jīng)高出10倍，因此按照日本等市場去測算中國咖啡市場的潛力，并不靠譜。

而且，自1960年起，日本用了40年的時間才將咖啡文化普及。而中國國土面積更為龐大，將可能導(dǎo)致咖啡普及化的進程更加緩慢。

2、受限于各方面因素，咖啡在下沉過程中會遇到比較大的阻力。

3、用戶消費咖啡的時間段比較集中，容易影響門店創(chuàng)收效率。

對此，瑞幸的應(yīng)對策略主要有以下兩個層面：

1、用“首席忽悠官”羅永浩的邏輯來說，賣咖啡只是交個朋友，圍繞低成本圈定的精準用戶群體，以咖啡為抓手，做爆款產(chǎn)品的交叉銷售，如輕食、午餐、果汁等，就像一個貨架可以不斷的延伸，才是瑞幸的真正戰(zhàn)略。

當(dāng)然，瑞幸高管表示道：“最終的SKU不會超過100個，否則目前主力店型的面積根本不夠用，管理成本和供應(yīng)鏈壓力也會呈幾何級數(shù)上升?！?/span>

2、咖啡面向辦公場景，小鹿茶則面向休閑場景；瑞幸希望咖啡能夠占領(lǐng)白領(lǐng)人群的辦公桌，小鹿茶則定位年輕人的活力茶飲；瑞幸咖啡主要占領(lǐng)一二線城市商務(wù)區(qū)，小鹿茶則主打三四線城市下沉。

> 類似成功先例

亞馬遜，最開始也是通過書抓到一群消費者，而后再不斷滿足他們不同側(cè)面的需求。

互聯(lián)網(wǎng)大佬俞軍在他的《俞軍產(chǎn)品方法論》中提到：“用戶即需求，用戶是自然人的某一類需求，用戶不是自然人，隨著內(nèi)外部場景變化會發(fā)生變化。”

言下之意就是，需求不是痛點，而是痛點的某種商業(yè)化的價值表現(xiàn)，它包含了用戶價值、愿付價格和企業(yè)成本。

貳

瑞幸咖啡真的很難喝嗎？

難喝，可以說是瑞幸自出道以來，被吐槽或被噴最集中的一點。

去年，K先生就抱著薅羊毛的心態(tài)，下載了瑞幸的APP，還記得喝完第一杯免費送的咖啡時，第一反應(yīng)也是真TM難喝。

雖然我不懂咖啡，其實也不愛喝咖啡，畢竟偶爾和朋友去星巴克談事時，基本就點拿鐵，一個人去的話肯定點星冰樂。但這并不影響我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“難喝”，畢竟黑瑞幸也是政治正確?。?/span>

口味主觀，但口感一定不差

在嚴肅展開討論之前，我們先補充幾個基本的事實前提：

1、星爸爸賣的最好的產(chǎn)品是拿鐵，其次是焦糖瑪奇朵，也就是奶和糖水味已經(jīng)占主導(dǎo)地位的咖啡。這個道理和我的土豪朋友買了一瓶上萬的紅酒，喝一口后說“是好酒，不過還是加點雪碧更好喝”差不多。

2、有國外研究數(shù)據(jù)顯示，咖啡豆在磨成咖啡粉后的15分鐘內(nèi)，芳香醇（也就是你能品嘗到的好味道）會揮發(fā)掉60%。

3、心理學(xué)研究表明，我們對一個東西的感受，其實只有30%是功能、性能和觀感的感知，70%則在心理體驗。

當(dāng)然，其實關(guān)于好不好喝這個問題，可以討論到山崩地裂也沒有答案，畢竟口味這事非常主觀，所謂汝之蜜糖，彼之砒霜。

但我們從一篇分析文章中受到啟發(fā)：如果是好東西，或許每個人因為主觀上的口味不同，展現(xiàn)出不同的喜好；但它的口感是客觀的，只要真材實料和新鮮，那么口感一定是好的。

所以，瑞幸咖啡的口感怎么樣？正常邏輯理解而言，肯定是好的，至少不差。

瑞幸為咖啡下了哪些功夫

首先，看配置。WBC世界咖啡大師冠軍團隊獨特的咖啡豆拼配秘方 + 優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士頂級咖啡設(shè)備，糖漿來源于世界百年品牌法布芮，牛奶則來源于全球最大的乳制品企業(yè)恒天然集團等等。

同時，為了確保產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，瑞幸通過物聯(lián)網(wǎng)的方式，來管理未來全國幾千家咖啡店里的咖啡機，遠程監(jiān)控系統(tǒng)的狀態(tài)，包括萃取的強度、流速和液重等。門店店員通過電腦收到顧客在APP上完成的訂單后，只需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種，就會有咖啡、水、奶等自動流入杯中。

其實，瑞幸一直非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)。要知道，WBC相當(dāng)于咖啡界的“奧林匹克”，全球最頂尖的賽事，有20年左右的歷史，而能獲得WBC冠軍的絕對是實力派。

根據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹一的說法，意大利是意式咖啡的發(fā)源地，因此請了WBC意大利冠軍做濃縮咖啡液，以確?！罢凇?；而WBC中國冠軍和他的團隊則根據(jù)中國人的口味，提出改進意見；再者，日本又是整個咖啡消費最前沿的地方，做得很精細，因此請WBC日本冠軍負責(zé)風(fēng)味上的改進建議。

你看看人家這組合的科學(xué)性！?。《?，瑞幸的咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎，這個獎的含金量可不低。

此外，瑞幸在研發(fā)咖啡產(chǎn)品時還有一個小插曲。一開始，瑞幸的3位研發(fā)顧問大師選擇了中度烘焙的咖啡豆，果酸味很好，保留了咖啡豆的風(fēng)味。但尷尬的是，很多客戶并不領(lǐng)情，最終瑞幸選擇了妥協(xié)，中度烘焙升級為中深度烘焙。

最后，再多說一句，做一杯咖啡也不是什么被洋人壟斷的高精尖技術(shù)吧。所以，我們是不是真的如瑞幸創(chuàng)始人錢治亞女士所言：差的其實就是自信？嗯哼？

當(dāng)然，瑞幸為了讓大家盡量少吐槽咖啡口味，還在努力的通過快速展店和免費送等方式，成為很多之前并沒有喝過星巴克的，95后甚至00后一代的第一口“現(xiàn)煮咖啡”。這就和很多賣奶粉的公司在婦產(chǎn)醫(yī)院門口免費送奶粉一個道理，只要喝上了，那以后就認這個味了。

客觀數(shù)據(jù)說話：消費欲望強烈

以上雖然分析了很多，貌似已經(jīng)很有道理，但還是偏感性分析，那我們就用客觀數(shù)據(jù)說話。

1、朋友圈調(diào)研

首先，K先生私下調(diào)研了大概50個喝過瑞幸咖啡的朋友，有超過50%的朋友說味道還可以，甚至有30%的人覺得比星巴克還好喝。

這個結(jié)果相比去年K先生在朋友圈的調(diào)研，瑞幸咖啡被接受的程度已經(jīng)提升了很多。當(dāng)然，K先生的個人調(diào)研還不夠科學(xué)，說服力不足。

2、盲品實驗

我們再看下，市場上的盲品實驗。所謂盲品實驗，指測試者在不知道品牌的情況下，對其所喝到的咖啡的好喝程度進行排序，結(jié)果表明：受試者對瑞幸的評價遙遙領(lǐng)先于便利店咖啡，略高于星巴克咖啡。

說到這，也許還是會有很多朋友抬杠：這些也沒啥說服力吧，網(wǎng)上也有很多盲測顯示，瑞幸咖啡連便利店咖啡都不如啊。

3、公司財報

那么，我們來看下公司最新的財報。財報顯示，過去幾個季度，瑞幸咖啡的單杯價格在持續(xù)快速攀升——相比2018Q4的8.62元，目前的單杯價格提升了27.84%，至11.02元。

同時，瑞幸的單店咖啡顧客數(shù)和人均月消費咖啡杯數(shù)在穩(wěn)步上升，2019Q3瑞幸單店服務(wù)2540位顧客，較上一季度增加22.12%；每位顧客月均消費的咖啡杯數(shù)從3.41杯增至3.71杯。而且這些還是在瑞幸不斷降低折扣力度、減少贈飲的情況下實現(xiàn)的。

4、商業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計

根據(jù)數(shù)據(jù)公司QuestMobile的最新信息，瑞幸MAU（月活）2019Q3相對2019Q2（環(huán)比）增加了約51％，相對2018Q3（同比）增加了約460％。在2018年1月至2019年3月期間，瑞幸活躍用戶占總交易用戶的平均百分比為70%-80%。

因此，基于上述數(shù)據(jù)和比例，可以推算出瑞幸在2019Q3可能約有900-1000萬的活躍用戶。其中，微信小程序的月活躍用戶數(shù)，在今年9月也比8月增加了約21%。據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，小程序用戶約占總活躍用戶的18％。而且，相比2019Q2，瑞幸App在2019Q3的裝機量增長了約32％。

此外，七麥數(shù)據(jù)顯示，從9月8日-10月8日的整整30天內(nèi)，瑞幸咖啡在App store的“美食佳飲”榜單上，霸榜首位長達27天，其中還包括了國慶長假中的6天。

按道理說，如果真是刷鍋水味道（我是真沒喝過，不知道啥味…），免費送都不應(yīng)該有人喝吧，但為什么各項指標(biāo)都顯示消費欲望強烈呢？

再退一萬步講，就算還是有不少人在網(wǎng)上吐槽瑞幸咖啡難喝，或許對于瑞幸而言真沒那么重要，畢竟咖啡也只是瑞幸大戰(zhàn)略里很小的一步棋，只要咖啡銷售數(shù)據(jù)還在持續(xù)增長，只要還有源源不斷的新中產(chǎn)消費數(shù)據(jù)涌入，這就夠了。

叁

老會計陸正耀

我們相信，只有了解了瑞幸背后最核心的人物，也即瑞幸咖啡最大的股東和董事長陸正耀，我們才能更好的了解瑞幸很多關(guān)鍵決策的邏輯。

傳奇創(chuàng)業(yè)史

說到陸正耀，這從來都是一個充滿爭議的人物。

公開資料顯示，陸正耀于1969年出生在福建省寧德市屏南縣。有人說，由于地理位置，福建人游離在中心和權(quán)威的邊緣，所以敢于離經(jīng)叛道。也有人說，閩商自古以來具有冒險精神，這源于宋元以來海洋貿(mào)易和明清時期犯禁下海的傳統(tǒng)。

所以，沒有福建人不敢做的生意。TMD的三位成員，美團的王興、頭條的張一鳴和滴滴的程維，恰好都來自于東南沿海的武夷山脈。

陸正耀曾以高考狀元的身份考入北京科技大學(xué)，1991年大學(xué)畢業(yè)后，跟隨時代潮流進入政府部門端起了“鐵飯碗”，然而僅僅過了三年，陸正耀就和當(dāng)時很多年輕知識分子一樣，選擇下海創(chuàng)業(yè)，尋找機遇。

創(chuàng)業(yè)的第一站，陸正耀選擇了通信行業(yè)，創(chuàng)立DITELTechnology，專門從事通訊設(shè)備代理及系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)。要知道，彼時的中國通訊業(yè)還處于萌芽階段，無論是國內(nèi)還是國外的公司，都才剛剛開始在中國市場上奔跑。

于是，陸正耀的眼光和勇氣讓他第一次創(chuàng)業(yè)就獲得了成功，朗訊科技、阿爾卡特及MITEL這幾大通信巨頭，都相中了DITEL，讓其成為他們在華最大的代理商。在公司發(fā)展鼎盛時期，陸正耀手下有幾百名員工，銷售額達到數(shù)億，這在那個年代可不是一筆小數(shù)目。

因此，陸正耀不僅很早就成功過，而且是見過大錢的成功。

當(dāng)然，陸正耀認為自己人生的極限還遠遠沒有到來，厭倦了通訊代理商生計的他，決定去尋找一份真正“有技術(shù)含量”和前途的事業(yè)。分析了當(dāng)時市場大環(huán)境和形勢之后，陸正耀盯上了汽車后市場。

一開始做輕資產(chǎn)模式的汽車俱樂部UAA，向用戶收取會員費，以提供汽車救援、汽車維修和汽車保險服務(wù)，依靠其強大的執(zhí)行力，UAA短短2年內(nèi)發(fā)展了200多萬會員。這和現(xiàn)在諸多互聯(lián)網(wǎng)項目一樣：受歡迎，也輕，但沒有盈利模式，不掙錢。

就這樣，在花光了投資人給的錢后，萬般無奈的陸正耀在2007年開始轉(zhuǎn)型，做租車。不過，在吃過“不掙錢”的互聯(lián)網(wǎng)式虧損后，陸正耀開始成為一個“摳門”和精于計算的家伙，把賬算清楚，每一筆賬還要干凈利落，甚至在每每做重大決策時，會在一頁紙上分別寫滿優(yōu)點和缺點。

說到這里，有個有趣的小故事。在瑞幸上市答謝晚宴上，負責(zé)承銷的一家外資投行給陸正耀頒發(fā)了“全球發(fā)行協(xié)調(diào)人”的稱號，這個頗具玩笑色彩的稱號背后，正是一個“什么事都管”的陸正耀。他曾親自給投行發(fā)微信表示，員工赴美的機票、酒店全由公司自己搞定，不住紐約，最終他們選擇了離納斯達克較遠的一家經(jīng)濟型酒店，而且全部是兩人間。

其實，當(dāng)時業(yè)內(nèi)人士看神州租車，覺得它像是個笑話，像是陸正耀在汽車俱樂部項目遭到迎頭痛擊后，慌不擇路的亡命突圍。畢竟那時的陸正耀沒有任何相關(guān)的運營經(jīng)驗，而且市面上已經(jīng)有至尊租車、一嗨租車等大量對手。

然而，2014年9月19日，神州租車成功在香港掛牌上市，成為中國規(guī)模最大、最具影響力的全國性大型連鎖汽車租賃企業(yè)。2017年，神州租車營收達77.2億元，凈利潤8.8億元。

當(dāng)年神州租車在香港上市前的最后時刻，陸正耀拉來了美國知名租車公司赫茲入股，給了投資人無限想象空間。這和瑞幸咖啡上市前拉來了全球最大的資管公司，也是星巴克投資人的貝萊德做“背書”，頗有幾份神似劇情之意。

當(dāng)然，沖鋒號沒有停下。2016年7月22日，神州專車的運營主體公司神州優(yōu)車正式掛牌新三板，成為全球?qū)＼嚨谝还?。要知道，神州?yōu)車從上線到上市只花了一年半時間。

而且，隨著神州優(yōu)車估值不斷膨脹，最后甚至反向收購了神州租車。自此，陸正耀的神州系商業(yè)帝國逐漸拉開了序幕。

獨到的戰(zhàn)術(shù)

回顧陸正耀的創(chuàng)業(yè)史，我們可以發(fā)現(xiàn)“規(guī)模擴張、價格戰(zhàn)、閃電戰(zhàn)”一直是其非常重要的戰(zhàn)術(shù)。

據(jù)愉悅資本劉二?；貞?，在剛啟動租車業(yè)務(wù)時，聯(lián)想曾進行了一次投資，雖然只是小規(guī)模的購買了約1000輛車，但按照劉二海當(dāng)時的感受，“這也很多錢的”。但陸正耀當(dāng)時的執(zhí)行力出乎其意料，剛說完沒幾個月，二三十個點就已經(jīng)鋪完了。

而在當(dāng)年聯(lián)想控股注資后，神州租車曾發(fā)動了降價幅度在30%-50%的價格戰(zhàn)，當(dāng)時這一舉動還被評論為“震驚同行”，也成為“租車狂人”陸正耀的標(biāo)志性動作。

后來，神州租車在2012年7月迎來“大金主”華平。同樣的，資金一到位，神州租車就祭出了價格戰(zhàn)大旗，發(fā)動“50元新車風(fēng)暴”活動。當(dāng)年在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時，陸正耀笑稱：“（神州租車）市場副總裁要被嚇哭了。”

最后，效果立竿見影。在車隊規(guī)模方面，神州租車在2009年還不足700輛，而等到2011年底時，這一數(shù)字已經(jīng)達到了26000輛，2012年則為45000輛。

據(jù)說，不同于自己最敬佩的任正非，陸正耀在公司里推行的是“獅性”文化，因為他覺得：“狼有時候太不擇手段，而獅子既能單兵作戰(zhàn)，又能團隊出擊?！?/span>

“獅王”陸正耀就曾自豪地說：“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足，通過瑞幸這個項目，我就希望讓大家看到老陸不老、神州不土，這依然是一個戰(zhàn)斗力很強的團隊。”

人脈圈深厚

瑞幸資本最重要的早期投資人，也是江湖盛傳真正唯一走近陸正耀的投資人，大鉦資本創(chuàng)始人黎輝曾這樣評價陸正耀：“我認為他具備企業(yè)家應(yīng)該具備的所有特質(zhì)?！?/span>

評價不可謂不高。我們相信，這份評價絕不是社交場上的恭維之詞，畢竟這是建立在上億元真金白銀基礎(chǔ)上的。

據(jù)燃財經(jīng)報道，神州租車上市一年后，黎輝代表當(dāng)時所在的華平投資減持了7.09%的股票，賣了3.96億美元，減去2億美元的投資本金，凈賺1.96億美元。如今，華平投資還持有神州租車10.12%的股權(quán)，價值1.7億美元。也就是說，在神州租車這筆投資中，華平投資賺了3.6億美元。

當(dāng)然，不光是資本圈的朋友，分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春，也是陸正耀十幾年的老朋友，在出席瑞幸咖啡上市答謝晚宴時，就曾用六個字寄語陸正耀——“新老陸，成大事”。

連一向低調(diào)的順豐集團創(chuàng)始人王衛(wèi)，在慶功宴上派人送了一個金帆船的模型，寓意“一帆風(fēng)順”。他還讓到場的人帶話說：“朋友家里辦喜事，要表達一份心意?！标懻珓t回應(yīng)道，過幾日要帶兩瓶茅臺找王衛(wèi)喝酒。

通常而言，朋友多，特別是真心愿意幫助你的朋友多，說明你不僅很有個人價值，而且是夠義氣的“上路”人。

肆

深謀遠慮的閃電式擴張

眾所周知，瑞幸留給外界最深刻的印象就是：快！開店速度快！上市快！品類擴張上新快！

根據(jù)利沙文（Frost & Sullivan）報告，截至2018年年底，大概僅一年左右時間，從門店數(shù)量和銷售咖啡杯數(shù)這兩個維度來看，瑞幸咖啡就已在中國市場排名第二。

而且，據(jù)美國數(shù)據(jù)公司Thinknum近日消息，截至2019年12月16日，瑞幸咖啡在華門店數(shù)已達4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家。

其實，關(guān)于瑞幸快這件事，可以拆分成2個核心命題：第一，瑞幸為什么要這么快；第二，瑞幸為什么能這么快。

瑞幸為什么要這么快？

我們都知道，正常用戶可以是自然增長，也可以是靠復(fù)購口碑增長，當(dāng)然也可以是付費買增長。

那瑞幸為什么要補貼付費買增長？邏輯就在于自然增長和復(fù)購增長的速度，達不到瑞幸管理團隊的戰(zhàn)略要求。

傳統(tǒng)行業(yè)是大魚吃小魚，互聯(lián)網(wǎng)是快魚吃慢魚。在融合了線上線下的咖啡新零售領(lǐng)域，瑞幸不僅要做條大魚，還要做條快魚。

現(xiàn)制咖啡行業(yè)，不是一項有高技術(shù)壁壘的生意。所以開店越快，才越容易形成物理上的壁壘。

K先生曾在網(wǎng)上看到過一句比較經(jīng)典的話：“長城沒什么技術(shù)含量，但萬里長城的技術(shù)壁壘很高，原因無它，就是長?！贝_實，一般來說，銷售渠道看著不算“護城河”，但當(dāng)你的競爭對手想要復(fù)制同個渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“護城河”。

而且，瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性價咖啡。那么，如果門店不密集，怎么體現(xiàn)便利性，怎么把成本降下來呢？瑞幸又非常想成為很多消費者的“第一杯”現(xiàn)制咖啡，這個道理我們前文就已說過。

此外，還有很關(guān)鍵的一點，瑞幸現(xiàn)在用的是互聯(lián)網(wǎng)打法，降維虐殺傳統(tǒng)餐飲企業(yè)。但如果其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺進來，大家就都是騎兵對騎兵了，那這仗就會打的不輕松了。

江湖盛傳，美團內(nèi)部有一支團隊，每天監(jiān)測全國各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中下單數(shù)超過1000的，以此判斷機會或威脅苗頭。就問很多初創(chuàng)品牌，你怕不怕？

因此，瑞幸必須在互聯(lián)網(wǎng)巨頭看明白和決定下注前，快速行動，并盡快建立護城河。

瑞幸管理層表示，瑞幸一直在追求兩個飛輪：一方面，門店越開越多，在門店提供的產(chǎn)品也越來越多，就會有更多的消費者消費；另一方面，隨著消費者越來越多，獲得的數(shù)據(jù)將越來越多，這時候瑞幸的采購量也會越來越大，能拿到的價格就會越來越好；如此一來，給客戶提供的產(chǎn)品越來越豐富，性價比越來越高。

也正是由于這兩個正向的飛輪，瑞幸在未來發(fā)展中得以持續(xù)性地形成競爭優(yōu)勢。

如蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭所說：只有第一才能生存的含義是，在競爭慘烈的時代，積極爭取第一才有資格生存。

所以，業(yè)務(wù)增長緩慢往往是更大的風(fēng)險。就算是所謂的大量燒錢補貼，瑞幸也要把市場規(guī)模做大，瑞幸CMO楊飛就曾說：“我們和投資人在補貼戰(zhàn)略上態(tài)度高度一致，他們還擔(dān)心我們保守。”

瑞幸為什么能這么快？

之前市場輿論普遍質(zhì)疑瑞幸的發(fā)展速度，畢竟是線下門店，麻雀雖小五臟俱全，要想快速開店，選址、管理、資金等等，處處都是瓶頸。

2018年2月，瑞幸宣布5月底前要開店500家。當(dāng)月，北京商報發(fā)表《百天要開500家店，瑞幸咖啡底氣何在》一文，借“業(yè)內(nèi)人士”之口斷定：結(jié)合人力、選址等因素，基本沒有可行性。結(jié)果，瑞幸在100天內(nèi)開出了500家新店，在1年內(nèi)開出了2000家新店，讓“業(yè)內(nèi)人士”啪啪打臉。

1、得益于中國市場良好的基礎(chǔ)設(shè)施

正如前文所言，移動支付、LBS、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)運用的日趨成熟 ，一線城市發(fā)達的即時物流體系已建立等，每一輪的升級換代背后，都是技術(shù)驅(qū)動和技術(shù)紅利。這也正是瑞幸快的頂層技術(shù)支撐。

《閃電式擴張》作者里德·霍夫曼認為：“中國企業(yè)擁有鼓勵冒險的企業(yè)文化，站在科技驅(qū)動創(chuàng)新的前沿，擁有靈活的勞動力市場和龐大的人才儲備，包括巨大的競爭空間，這些條件都在促使中國市場成為培育閃電式擴張的沃土?！?/span>

2、蓄謀已久，策略得當(dāng)

陸正耀曾說道，雖然瑞幸咖啡看起來成立一年半就上市，但在此之前，神州內(nèi)部已經(jīng)琢磨了三年。早在2016年初，瑞幸的創(chuàng)始團隊就開始細化咖啡業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、搭建財務(wù)模型，包括單店模型和單杯模型。

2016年中，公司還沒成立，就先組織了數(shù)百人的技術(shù)團隊開發(fā)系統(tǒng)。2017年6月，注冊開曼群島公司，為最終海外IPO主體；同年10月，瑞幸咖啡（北京）有限公司成立，開始運營。

在最初的冷啟動階段，瑞幸先將店鋪設(shè)置在了3個不同的位置，帶著不同目的進行市場測試：

（1）神州總部大堂測試消費頻次、復(fù)購率、價格敏感度等。讓員工通過內(nèi)部購買鏈接和微信下單，不斷測試各種價格組合和促銷政策產(chǎn)生的效果。

（2）望京SOHO測試App的裂變營銷。望京SOHO的特點是位置好、人流多、不缺新客，所以主要通過App看裂變數(shù)量、拉新速度，測試需多久可以達到單店最高產(chǎn)能。

（3）銀河SOHO測試微信LBS門店定投廣告效果。銀河SOHO的特點是位置偏、無人流，正好可以測試微信LBS廣告的效果，以及配合LBS廣告獲取新客后的APP裂變拉新速度。

同時，在市場調(diào)研方面，瑞幸團隊除了自己做，也會找來一些世界頂級投行出具行業(yè)研報。從咖啡的全產(chǎn)業(yè)鏈，到種植、交易、烘焙、咖啡相關(guān)的機器設(shè)備，再到整個咖啡消費的格局和場景，配套上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的供貨商，甚至包括最后觸達客戶的方式（外賣、堂食、自提）等，做了全方位的調(diào)研分析。

其中，外賣先行，自建APP更是其核心策略。在冷啟動階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會有多少人上門來取。因此，外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。

于是，通過貼錢吸引消費者注冊和貼錢外送等方式，消費數(shù)據(jù)不斷地進入瑞幸的后臺系統(tǒng)，瑞幸開始知道消費者在哪里，應(yīng)該去哪里建店和投放。這也就是瑞幸門店類型一開始有大量的外賣店，到后期快取店比例才不斷上升的原因所在。

線下，在白領(lǐng)辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機下單、下樓取貨、無需外送，用戶省下外送費和獲得更好品質(zhì)感的咖啡，瑞幸則降低運營成本，可謂雙贏。

線上，堅持使用APP也是為了長期的客戶體驗考慮：

（1）用戶下單后可以看到預(yù)計完成的時間，也可以自己設(shè)定想去取的時間，完全不用在門店排隊，同時還可以在點單后通過App看到咖啡的整個制作過程。

（2）因為沒有收銀臺，門店運營變得非常簡潔和高效。

（3）瑞幸通過App和客戶產(chǎn)生了強大的連接，從客戶消費第一杯咖啡開始就搜集數(shù)據(jù)，了解客戶的消費習(xí)慣，使其未來可以提供更好的服務(wù)和商品，同時反向推動產(chǎn)品的升級迭代。

（4）App的優(yōu)勢在于玩營銷策略等時，不會受制于平臺方的約束。當(dāng)然，流量可以花錢買。但會員運營，不是花錢就可以做到的。

也正是有了如此完備的“劇本”，瑞幸才得以以精確的節(jié)奏感，完成全部預(yù)設(shè)的市場擴張和上市的資本運作。

3、傳統(tǒng)線下開店制約因素，在瑞幸模式下都得到了解決

（1）瑞幸模式下，通過外賣門店探路，根據(jù)消費地址熱力圖開店，而且是小店模型，大大降低了選址開店的難度和減少耗時。

（2）根據(jù)訂單位置熱力圖選擇的新店，也沒有傳統(tǒng)的線下連鎖所謂的“養(yǎng)店期”，因為不是店找人，而是人找店的邏輯。

（3）瑞幸的管理理念是“訓(xùn)練系統(tǒng)，而不是訓(xùn)練人”。門店沒有點單和收銀員，店長不用管理庫存，也不用排班，這些事都由系統(tǒng)來做，以此減少門店雇員人數(shù)。

4、神州團隊練就了大規(guī)模的線上線下協(xié)同運作能力，為瑞幸項目輸出了管理能力

5、瑞幸咖啡本質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司

未來，各行各業(yè)最優(yōu)秀的公司本質(zhì)上一定是一家科技公司，用技術(shù)解決所在領(lǐng)域里的特定問題。

比如大眾覺得非常傳統(tǒng)的沃爾瑪，其實是一家披著物流零售外衣的科技公司。1987年，沃爾瑪是全球最大的非官方利用衛(wèi)星進行數(shù)據(jù)交換的公司，早在30多年前就對各種物流、倉儲進行巨大的投入。

上世紀90年代，沃爾瑪已經(jīng)建成了近20個配送中心，每個配送中心占地11萬平方米，并配以傳輸帶、自動補貨系統(tǒng)、激光識別系統(tǒng)等先進的信息化系統(tǒng)。同時，其配送成本從70年代初占銷售額的3%降到1.3%，而競爭對手一般在5%。

喬布斯曾經(jīng)說過：“如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾；如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。”

然而，咖啡其實是一個非常傳統(tǒng)的品類，但瑞幸之所以能夠在短短不到2年時間內(nèi)發(fā)展成全球最快的上市企業(yè)，能管理上千家門店并且做的比較順暢，不僅僅是因為團隊的強大，也不僅僅是借助了資本的力量，更重要的是借助了科技的賦能和數(shù)據(jù)的驅(qū)動：

（1）全渠道融通，真正的線上線下融合。通過數(shù)字化運營，形成真實的流量和業(yè)績增長，并通過全渠道數(shù)據(jù)融通，形成流量閉環(huán)，而非線上線下的相互導(dǎo)流。

（2）用戶數(shù)據(jù)化，真正可運營的用戶體系。通過數(shù)據(jù)能力，篩選目標(biāo)用戶，識別忠誠用戶，并以深度個性的體驗服務(wù)和精準運營的會員體系，沉淀超級用戶。

（3）供應(yīng)鏈打通，真正的數(shù)字化智慧運營。基于數(shù)據(jù)能力，形成短鏈高效的供應(yīng)鏈體系，涉及千人千面的產(chǎn)品研發(fā)、渠道網(wǎng)絡(luò)、門店布設(shè)等，從而實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的個性化滿足、效率化響應(yīng)和及時性調(diào)整。

此外，值得玩味的是，當(dāng)外界還對瑞幸模式充滿爭議之時，老會計陸正耀的團隊們卻早早的準備把“瑞幸成功模式”，又以閃電戰(zhàn)的方式復(fù)制到汽車行業(yè)中，以構(gòu)建汽車新零售模式。

隨即，神州優(yōu)車收購寶沃汽車等大動作快速開。神州優(yōu)車市場研究與產(chǎn)品規(guī)劃高級總監(jiān)陳高旭在某會議上表示，咖啡與汽車看起來有些“風(fēng)牛馬不相及”，但在推廣、渠道銷售等方面都具有借鑒意義。至于最終結(jié)果，讓我們拭目以待！

伍

瑞幸真的沒那么燒錢

一直以來，網(wǎng)上針對那些大把燒錢的故事，有個譏諷段子：別問，問就是戰(zhàn)略虧損。

歷史也證明，燒錢的公司很多確實是騙子，比如為夢想先自己窒息的賈布斯。但同時也有亞馬遜、京東這樣雖然大量燒錢，但最終證明了自己的優(yōu)秀企業(yè)。

總之，燒錢可以非常簡單，普通人只要有打火機和錢，就可以做。但把錢燒出效率、利用補貼取得效果，確實是一件既科學(xué)又藝術(shù)且困難的事情。

京東當(dāng)年虧損數(shù)十億，造出領(lǐng)先對手5年的快速物流配送體系，對消費者減少收件時間，對商戶減少發(fā)件成本，這就是真正的戰(zhàn)略虧損。

那么，瑞幸的錢到底“燒”在了哪里？最終燒出效果了嗎

錢到底去了哪里？

1、開新店和買設(shè)備

正常情況下，任何一個企業(yè)去買機器設(shè)備、廠房或者IP，都叫投資。

2、獲取新客戶

星巴克進入市場這么多年，到現(xiàn)在還要承擔(dān)市場營銷和品牌塑造的成本，而瑞幸作為一個新品牌，肯定也要付出成本。而且正如前文所言，瑞幸燒錢“買用戶”加快速度，是深度思考后的戰(zhàn)略抉擇。

不過，值得注意的是，瑞幸的獲客成本總體在持續(xù)下降。雖然自19年Q2推出小鹿茶后，又開始新一輪補貼大戰(zhàn)，并聘請了新的代言人劉昊然和肖戰(zhàn)，增加了拉新的成本。但即使按照55的成本來看，也比現(xiàn)在很多主流電商的獲客成本低很多。

此外，菁財資本認為，線下門店與網(wǎng)絡(luò)模式不同，一次消費足以在消費者心中形成強大的心理站位。因此，不需要持續(xù)的高額營銷費用投入，并且通常來說，該筆費用在總收入中的占比大概率會持續(xù)降低。

3、貼補用戶，即所謂的折扣或買一送一等

其實，我們一直認為的瑞幸“折扣”，是要打上大大的引號的?，F(xiàn)磨咖啡本身就是一個高毛利行業(yè)，一杯咖啡售價15元就可以實現(xiàn)盈利。

但瑞幸標(biāo)價一杯27元，再送你打折券，讓你覺得自己像撿到寶似的，天天薅羊毛，這一方面是營銷技巧，同時也是所謂品牌力的需要。而且，20多元的飲品定價也并不是每個人都能每天喝得起，不符合瑞幸高性價比商務(wù)咖啡的定位，也會使其在和便利店咖啡等的PK中失去競爭力。

此外，因為咖啡在瑞幸整個戰(zhàn)略里扮演的是流量入口的角色，因此就算咖啡業(yè)務(wù)永遠不賺錢，對于瑞幸而言未必不能接受。

燒出效果了嗎？

有句話說的很好：資本市場從來不缺美好的故事，但是有一個準則——數(shù)據(jù)不會說謊。那就先讓我們看下關(guān)鍵數(shù)據(jù)：

2018年Q1，門店運營成本占營收的156%。而2019年前三個季度，門店運營成本分別占營收的59%、41%和31%。

2018年Q1，原材料采購占營收的72.7%。而2019年前三個季度，原材料采購成本分別占營收的58%、51%和47%，主要原因是贈飲占比減少。

2019年Q3，門店運營成本、原材料采購、