文/歐峰 來源：軍師智庫

今日立春，2020年的春天到了，但感覺比冬天還要冷。

突如其來的冠狀病毒疫情全國擴散已經(jīng)持續(xù)近20天，就是這短短的數(shù)日卻讓餐飲行業(yè)開啟了2020年的"冰川時代”，既失去了全年銷售的旺季，又陷入到不能正常運營的困境，甚至可以說各餐飲品牌面臨的都是“生死存亡”。

2019年春節(jié)檔全國零售與餐飲業(yè)的營業(yè)額是10050億元，餐飲業(yè)保持著10%的增長，而2020年的春節(jié)檔受疫情影響餐飲業(yè)預估要損失5000多億。

也正是如此大的近于滅頂之災的損失，近期很多行業(yè)大佬如西貝、外婆家、眉州東坡、老鄉(xiāng)雞、九毛九等開始紛紛發(fā)聲，為餐飲人呼吁政府能及時出臺救助政策。以西貝賈國龍賈總所說，西貝賬上的現(xiàn)金加上貸款也就苦撐3個月的工資?；旧喜惋嫎I(yè)在百家門店直營連鎖的餐飲品牌月度損失均為千萬到億元以上。

由此可見此次餐飲業(yè)的“冰川時代”的嚴寒之冷啊。

2003年我們經(jīng)歷過非典的肆虐，非典對各行業(yè)的打擊也是前所未有，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在幾個月間陷入了停滯。

非典后我們貌似以為我們有了應對大疫情再來的防范體系和健康心態(tài)，但事實告訴我們17年后，我們的很多產(chǎn)業(yè)特別是餐飲服務業(yè)比17年前更加的脆弱，更加的具有單一的依賴模型和運營盈利模型，更加的不可預見和不可控了。

2003年餐飲業(yè)營業(yè)額在6000億左右，2019年餐飲全年營業(yè)額已經(jīng)突破46000億，17年期間餐飲業(yè)規(guī)模增長了近8倍，餐飲行業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化、連鎖集中化、品類集中化的發(fā)展，造就了數(shù)十家的上市公司和一片欣欣向榮的景象。

但這17年間，我們也看到餐飲產(chǎn)業(yè)里暗藏的風險在每一次不確定性因素的影響下和不可抗力的作用下逐步顯現(xiàn)出來（08年新勞動法實施、10年“龍蝦門”事件、12年八項規(guī)定、19年豬肉價格上漲）只是每一次危機后我們又被下一波的新增長所蒙蔽，而不去深度的思考下一次危機是什么、該如何應對呢？只能說我們這個行業(yè)太龐大，太分散，太容易好了傷疤忘了疼。

現(xiàn)在疫情已經(jīng)來了，不可抗力的因素還將繼續(xù)，眼下的傷痛更是不可避免的。那么對餐飲從業(yè)者來說，真正的“冰川時代”才剛剛開始，如果疫情繼續(xù)持續(xù)2-3個月，我們要問問自己該怎么活下來？

固定成本始終是第一壓力點

員工成本和房租成本依然是難點，雖然各大地產(chǎn)物業(yè)實行了房租減免，那也只能是免短期的一周、一月而已，疫情結(jié)束及其后續(xù)恢復時間還需3-5個月，對于地產(chǎn)物業(yè)方也是有資金壓力在。

至于員工的成本，雖然盒馬、叮咚買菜等推出了臨時雇用餐飲企業(yè)員工，但畢竟只有數(shù)千余名崗位，相對數(shù)以百萬千萬的餐飲員工也只能是杯水車薪。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

關、停、并、轉(zhuǎn)（止血+造血）

A.止血：

“關”閉本身盈利不強甚至虧損的門店、裁掉不能創(chuàng)造價值的員工。

“?！毙浇敌剑c高管及員工探討停薪降薪合理方案，同舟共濟渡難關。

B.造血：

“并”堂食和外賣及零售業(yè)務、多渠道、多模式的運營。

“轉(zhuǎn)”崗、“轉(zhuǎn)”型，員工的職能、工種轉(zhuǎn)型，從服務崗位轉(zhuǎn)配送崗位，從坐店銷售轉(zhuǎn)線上等各渠道主動銷售，老會員營銷、社區(qū)配送等。

例如：江蘇水天堂集團“柳德興”品牌

供應商和供應鏈的壓力逐步顯現(xiàn)

春節(jié)期大量備貨積壓的庫存餐廳需要逐步處理，而對于食材供應商來說應收款的資金回籠和為餐企備貨的庫存積壓消化為核心難點。

短時間內(nèi)餐飲門店經(jīng)營不會快速的好轉(zhuǎn)，特別針對中高端型的、宴會型的餐飲企業(yè)單獨在海鮮這一個品類的需求就會大幅下降甚至停滯，那對很多水產(chǎn)供應商來說將是致命的，供應商在應收款和應付款的雙重擠壓下會出現(xiàn)比餐企先撐不住的可能。

而復工后民生需求的快餐、工作餐等常規(guī)食材的供應，也會受到疫情防控物流運輸和人員短缺及防疫檢測等多方面的影響，必將造成一部分餐企在全國各加盟商和各門店的缺貨。這樣的情況在1-2月內(nèi)不會緩解，也將形成餐企與供應商之間的循環(huán)連鎖反應。

那留給餐飲企業(yè)的問題就是：

自救與共生

A.自救：各區(qū)域供應鏈的各自為戰(zhàn)，不在是千店一樣產(chǎn)品和采購而是各自為戰(zhàn)的就近采購和因地制宜的生存經(jīng)營。例如日本連鎖便利店“唐吉歌德”各個門店根據(jù)自己所在區(qū)域特點各自進行商品采購及促銷。

B.共生：和核心供應商形成共生聯(lián)盟，危機時刻相互補血造血，不拋棄不放棄。

餐飲消費的淡季時間拉長

正常在春節(jié)期間，一是節(jié)慶消費旺季，二是年終收入增加拉動消費成為旺季。餐飲業(yè)一般是2、3月份進入到平淡銷售期，但此次疫情發(fā)生直接將餐飲業(yè)拉到無銷售期。

即便危機結(jié)束之后，并不會出現(xiàn)因春節(jié)積壓的消費需求釋放出來，因各個行業(yè)和企業(yè)都受疫情影響，收入處于下降時期，消費者口袋的錢也將變少變緊，自然要減少非必要的外出就餐消費和娛樂消費。

商務宴會型餐企除了婚慶需求外，也將出現(xiàn)正常的市場疲軟，我想這樣的“淡季”有可能從3月拉長到2020年的下半年10月黃金周。也許我的這樣思考有些危言聳聽，但如今的餐飲業(yè)真的和03年非典后的反彈很難相比了。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

A.主動出擊過度淡季：從門店堂食的流量獲取難轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃优c周邊企業(yè)開展主動送餐獲客，后疫情時期人流的限制出行還將延續(xù)，但用餐需求需要進一步安全的滿足，釋放出剩余服務人員做好老客戶的企業(yè)團餐拓展和配送業(yè)務，既可以不需要外賣平臺競爭與費用支出，還可以獲得半成品、生蔬、生鮮等新零售業(yè)務的拓展。這一點眉州東坡已經(jīng)做了很好的榜樣。

B.從娛樂餐飲消費、商務餐飲消費平穩(wěn)過渡為基礎生活餐飲消費，對于傳統(tǒng)的大中型正餐餐飲企業(yè)，快餐和外賣一定是必須上的。

C.穩(wěn)定住自己原有的流量池，做好會員的維護和關愛營銷。

叢林法則下的優(yōu)勝劣汰的競爭加劇

毋庸置疑叢林法則一直是商業(yè)社會中的基本原則，越是特殊時期越是體現(xiàn)的極致。危機中只有適者生存，即便存在著抱團共贏，那也是強者之間的聯(lián)盟共贏。

接下來在餐飲新旺季來臨之前，不管是堂食市場、外賣市場以及新零售市場，必然是一場激烈的生存戰(zhàn)。那些本身基本面不好的、缺少資金資源支持的品牌企業(yè)終將要倒下甚至不乏品牌大鱷，同時必然有一批行業(yè)外的資本方和新創(chuàng)業(yè)者看到這危機的機會而殺入。

新進入者必然是手握利刃強攻猛進，而基本面良好的餐企不應只想著生存和防守，應更多的謀定和錨定新的賽道和邊界。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

改變你的盈利模型

雖然這兩年餐飲線上化、餐飲零售化已經(jīng)開始，但大部分的傳統(tǒng)餐企還停留在“菜品買賣”的盈利模式上。疫情一開始，眾多餐飲品牌的運營只能“被外賣”化，那么外賣化的盈利模型也應該充分發(fā)揮實體餐飲品牌的優(yōu)勢，就是不僅提供成品的餐食外賣，還應該有品牌背書的安全好、品質(zhì)好、價格采購優(yōu)勢的半成品、食材和調(diào)味品等。

餐飲品牌每天都要采購和消耗的各類生鮮食材和調(diào)味品，在某種意義上一定是具有比“叮咚買菜”等平臺具有成本優(yōu)勢（缺少前置倉和配送費）， 我們已經(jīng)看到疫情期間“叮咚買菜”的業(yè)務量增長了300%。

后疫情時代的餐飲高成本高毛利商業(yè)模式的改變

傳統(tǒng)的如西貝、外婆家、九毛九及海底撈等大直營連鎖品牌集團都是以高品牌流量值來獲取低房租高人工成本高毛利的盈利模型全國布局開店。在借助于非典后這17年的消費升級和廣場消費中快速崛起，不斷的復制和擴展，簡單粗暴的線性數(shù)量級增長模型。

往往我們以為直營強連鎖化、門店數(shù)量規(guī)模化、高工資人員穩(wěn)定化是餐飲品牌的競爭力和壁壘，而在數(shù)十年難遇的疫情面前，短短數(shù)十日就成了餐飲企業(yè)最大的負擔了。

后疫情時代，我們甚至可以將這種難遇的疫情和全國關店不營業(yè)的不可抗力的因素想象成未來的常態(tài)，餐飲業(yè)是高危行業(yè)就是如履薄冰，餐飲業(yè)的高直營、高成本、高毛利的商業(yè)模式該如何的改變以應對未來更多不可預見的危機和變化。

這也是留給我們的思考：

未來的商業(yè)模式里：直營連鎖、加盟連鎖該如何的匹配和迭代升級。

最后，我們希望各位回顧下在歷史上真正的冰川時代里，是什么樣的物種可以留存下來？每一次冰河期過后，物種的進化給我們帶來如何的啟示？

未來還將有更多的品牌要進化、品類要進化、企業(yè)要進化。冰川時代終究要過去，而春天也必將真正的到來，祝福我們餐飲行業(yè)在冰河期后迎來新的拐點和增長點。

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來源：軍師智庫| 作者：歐峰(微信號:hippner)

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏